Wirtschaft: Organisation

Vorteile:

• Viele Aufstiegsmöglichkeiten
• Kleine Kontrollspannen
• Konzentration auf das Wesentliche

Nachteile: 

• Lange Informationswege / Dienstwege
• Weniger einheitliche Führung
• Könnte unübersichtlich werden
• Mehr Konkurrenzdenken unter den Mitarbeitenden

Vorteile:

• Kurze Informations und Dienstwege
• Mehr einheitliche Führung
• Ist übersichtlich
• Weniger Konkurrendenken unter den Mitarbeitern

Nachteile:

• Wenig Aufstiegsmöglichkeiten
• Grosse Kontrollspannen
• Konzentration auf das Wesentliche fehlt

Hat das Organigramm zusätzlich noch Stabsstellen, spricht man von Stab-Linien-Organisation. 

Vorteile: Klare Dienstwege, Entlastung der Instanzen und durch Stäbe und somit höhere Effizienz als beim reinen Liniensystem.

Nachteile: Mögliche Kompetenen Konflikte zwischen Stäben und Linien, Informationsvorsprung der Stäbe birgt gefahr der Stabsmacht. Die Trennung von Planung und Entscheidung kann dazu führen, dass die Übersicht verloren geht.

Die Matrixorganisation kann als Gegensatz zur Linienorganisation bzw. Stab-Linien-Organisation betrachtet werden.

Die Matrixorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass ein Mitarbeiter von mehreren Vorgesetzten Anweisungen erhält. Dadurch sind die Stellen nicht nur durch eine einzige vertikale Linie miteinander verbunden, sondern auch zusätzlich durch horizontale Linien.

In der Matrixorganisation werden in der horizontalen Ebene häufig die Abteilungen aufgelistet, in der vertikalen Richtung die Produkte bzw. Geschäftssegmente.

Ein Mitarbeiter erhält vom Abteilungsleiter eine verrichtungsbezogene Anweisung und vom Produktverantwortlichen eine objektbezogene Anweisung.

verrichtungsbezogene Anweisung: Verrichtung im Sinne der Durchführung einer Tätigkeit

objektbezogene Anweisung: Anweisung bezogen auf ein bestimmtes Produkt bzw. Geschäftssegment.

Mit der Matrixorganisation kann ein Unternehmen sein Spezialwissen stark nutzen und dadurch sein Innovationspotenzial erhöhen. Gleichzeitig kann das Unternehmen rasch und flexibel reagieren.

Die Schwierigkeit in der Matrixorganisation liegt darin, dass Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zwischen den hierarchisch gleichgestellten Instanzen häufig nicht klar getrennt sind. Dadurch können manche Aufgaben auf der Strecke bleiben. Noch schlimmer ist jedoch, dass Kompetenzkonflikte (Machtkämpfe) entstehen können, die Entscheidungen und Prozesse lähmen.

Um solche Nachteile zu vermeiden, müssen alle Mitarbeitenden permanent miteinander kooperieren. Dies kann gelegentlich zu Frustration führen.

Damit das Unternehmen weiss, welchen Zweck eine Stelle erfüllt und welche Aufgaben sie zu erledigen hat, verfasst das Unternehmen zu jeder Stelle eine Stellenbeschreibung

Pflichtenheft ist die Aufgaben die in der Stellenbeschreibung zu sehen sind.

Beim Mitarbeitergespräch bewerten die beiden gemeinsam die Leistung des Mitarbeiters im abgelaufenen Jahr und legen Ziele für das kommende Jahr fest.

Das Kongruenzprinzip verlangt, dass Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung miteinander übereinstimmen. Hat jemand zwar eine anspruchsvolle Aufgabe, aber nicht die entsprechende Kompetenz, kann er die Aufgabe nicht ausführen.

Wenn die Aufgaben die Kompetenzen überschreiten, wird der jeweilige Mitarbeiter zum «Wasserträger». 

Ist hingegen die Verantwortung grösser als die Aufgaben und die Kompetenzen, wird man zum «Sündenbock».

Das Kongruenzprinzip ist gut erfüllt, wenn die Verantwortung mit den Kompetenzen und Aufgaben übereinstimmt. Sonst ist das Prinzip schlecht erfüllt.

In einem Funktionendiagramm wird festgelegt, welche Stellen bei einem Projekt welche Funktionen haben.

Die Funktionen können anhand der PEAK-Methode differenziert werden:

• P = Planen
• E = Entscheiden
• A = Ausführen
• K = Kontrollieren

Mit einer vorteilhaften Organisation kann ein Unternehmen viele Kosten einsparen und nicht zuletzt die Kundenzufriedenheit erhöhen.

Ablauforganisation: Sie regelt die dynamischen Aspekt: Wann und in welcher Reihenfolge sind bestimmte Tätigkeiten von bestimten Stellen auszuführen

Aufbauorganisation (Statisch): Sie legt die Organisationsstruktur fest: Wie werden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf die verschiedenen Stellen verteilt und die Stellen zu grösseren Einheiten zusammengefasst. Wird in einem Organigramm dargestellt.

Für die Aufbau- und Ablauforganisation benutzen wir Instrumente wie etwa Organigramme, Fluss- und Funktionendiagramme. Diese sind Führungsinstrumente, so wie ein Leitbild oder das Mitarbeitergespräch.

alle diese Massnahmen und Hilfsmittel erfolgen schliesslich mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und damit langfristig auf dem Markt bestehen zu können.

Hauptziel der Ablauforganisation ist es, die Wertschöpfung zu erhöhen.

Dies erreicht die Ablauforganisation, indem sie die Kapazitätsauslastung maximiert und Durchlaufzeiten minimiert:

Es besteht ein Konflikt zwischen den Zielen der Maximierung der Kapazitätsauslastung und der Minimierung der Durchlaufzeiten. Man spricht vom Dilemma der Ablauforganisation.

(see picture)

Die Aufbauorganisation zeigt die Hierarchie in einem Unternehmen. Es geht darum, festzulegen, wie die Abteilungen und Unternehmensgremien (Verwaltungsrat, Geschäftsleitung usw.) zueinander stehen und welcher Mitarbeiter welchem Vorgesetzten unterstellt ist

Die Aufbauorganisation ist statisch.

Die Prozesse sind dynamisch

Dadurch weiss der Betrachter, wer wem über- oder unterstellt ist und welcher Vorgesetzter welchem Unterstellten Weisungen (Aufträge) erteilen darf.

Vorteile:

• Durch die Aufspaltung in Divisionen werden auch grosse Unternehmen übersichtlich und führbar. 
• Divisions vorstehende tragen eine grosse Verantwortung und haben viel Motivationspotenzial
• Die Konkurrenz zwischen den Divisionen führt zu mehr Ansporn und zu einer grösseren Nähe zu Gesamtprodukt

Nachteile:

• Di Konkurrenz zwischen den Divisionen kann zu Rivalitäten führen und die Leitung der Sparten auf ein gemeindames Ziel erschweren.
• Es besteht die Gewahr von Doppelspurigkeiten

Eignung: Die Spartenorganisation eignet sich für grosse Unternehmen, die stark unterschiedliche Produkte herstellen oder unterschiedliche Regionen bewirtschaften

Eine Funktionsorganisation ist eine Organigramm, der nach Funktionen (Tätigkeiten) gegliedert wird.

Vorteile: Betont das Fachwissen in der jeweiligen Funktion, klare Dienstwege und Kommunikationskanäle.

Nachteile: Bei grösseren Unternehmen mit unterschiedliche Fertigungsstrassen und breitem Sortiment wird die Orgabnisation unübersichtlich. Die funktionsübergreifende Sicht fehlt.

Eignung: Die funktionale Organisation eignet sich für klein Mittel Unternehmen, die nur ein Produkt oder verschieden Varianten eines Produkts herstellen (z.b: Autogarage, Metzgerei)

Das Organigramm ist eine grafische Darstellungsform der Aufbauorganisation.

• Stelle
• Abteilung
• Stabsstelle
• Linienstelle
• Kontrollspanne
• Dienstweg

• Stelle: Eine Stelle ist die kleinste Organisationseinheit. Umgangssprachlich wird häufig von Arbeitsplatz gesprochen, aber eine Stelle ist weder räumlich noch personenbezogen, sondern sachbezogen. Mehrere Aufgaben werden demnach zu einer Stelle gebündelt.
• Abteilung: Mehrere Stellen im gleichen Bereich ergeben eine Abteilung. Man nennt sie auch Funktionsbereich.
• Liniestelle: Es sind die «üblichen» Stellen gemeint, die Weisungen erteilen bzw. ausführen. Jeder Mitarbeiter erhält Anweisungen nur von einem Vorgesetzten. Eine Linie verbindet übergeordnete mit untergeordneter Stelle.
• Stabstelle: Diese Stellen sind nur unterstützend tätig und haben keine Weisungsbefugnisse. Oft werden sie oval eingezeichnet.
• Kontrollspanne (Leitungsspanne): Diese Kennzahl gibt an, wie viele Mitarbeitende direkt einem Vorgesetzten unterstellt sind. Sie sollte nicht grösser als 10 sein, da der Vorgesetzte sonst überlastet sein könnte.
• Diesntweg (Infoirmationsweg): Vorgeschriebener Weg für den Austausch von Informationen zwischen einzelnen Stellen