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Methoden/ Tools in der täglichen Projektarbeit - Kartenabfrage/ Workshop
Methoden/ Tools in der täglichen Projektarbeit - SWOT
Methoden/ Tools in der täglichen Projektarbeit - Kreativitätstechniken: Brainstorming
Methoden/ Tools in der täglichen Projektarbeit - Bewertungskriterien: Präferenzmatrix
Methoden/ Tools in der täglichen Projektarbeit - Bewertungskriterien: Nutzwertmatrix
Gewichtung: die Zahl die bei der Präferenzmatrix herausgekommen ist
Beim grünen Teil muss man nicht eintragen
® Ziel: Lösungsalternativen in Bezug auf verschiedene Gesichtspunkte bewerten
® Gut für: Auswahl von Arbeitsmittel und Verbesserungen von Verfahren
® Voraussetzung: bereits alternative Lösungsmöglichkeiten und verschiedene Bewertungskriterien
® flexibel und geringer Aufwand
Methoden/ Tools in der täglichen Projektarbeit - Bewertungskriterien: Nutzwertmatrix und Präferenzmatrix
Methoden/ Tools in der täglichen Projektarbeit - Präsentation
Methoden/ Tools in der täglichen Projektarbeit - Tools
Projekt - Projektmanagement
Projektmanagement: Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel zur Abwicklung eines Projektes.
Planung
- Planung, um den Wochenscope zu erreichen, was tun wir diese Woche?
ZIEL: Den Wochenscope GEMEINSAM erreichen
Kontrolle
- Ich frage bei meinen MA nach, ob sie es schaffen den Wochenscope zu erreichen
- Wenn es nicht klappt, kann ich innerhalb einer Woche reagieren. AM Ende der Phase ist es zu spät
Projektportfolio
Agiler Ansatz - Scrum Überblick
Projektantrag - Typische Bestandteile - Kopfdaten
Kopfdaten: Projektbezeichnung, Antragsdatum, Name von Antragssteller und Auftraggeber, Kurzbeschrieb
Projektplanung - Einbettung der Projektplanung in das PM
Projektplanung - Vorsicht bei der Tool-Unterstützung !
- Projektplanung: Verantwortung des Projektleiters
- In WI planen wir mit Menschen und nicht mit technischen Objekten
- Wenn Projektleiter in WI auf Tool angewiesen ist -> er ist überforderte
- Tool Unterstützung in wenigen Fällen sinnvoll
Projekt
Projekte sind Vorhaben mit:
- Anfang und Schluss
- zeitlich befristet
- Einmalig
- Komplex
- Neuartig
-> Bewirken neue Aufgabenbereiche im Betrieb, aufgrund Vorübergehende organisatorische Veränderung.
-> Meiste Projekte Richtung Digitalisierung
-> Projekte in Wirtschaftsinformatik bewirken hohe Kosten, scope sollte jedoch stimmen.
Projekt - Vorgehen Projekt
Projekt - Das magische Dreieck
Diese drei Größen stehen in einer Zielkonkurrenz zueinander, beispielsweise in folgenden Situationen.
- Um den Termin zu halten, werden Überstunden geleistet und zusätzliches Personal beschäftigt; dies erhöht die Kosten.
- Um bei einem gedeckelten Projekt die Kosten zu halten, werden Leistungen gestrichen; dies senkt die Qualität der Ergebnisses.
- Um die Qualität des Projektergebnisses sicherzustellen, wird zusätzliche Zeit in Tests investiert und der Termin verschoben.
Das magische Dreieck zeigt auch, dass eine Änderung an einer der Steuergrößen automatisch zu Änderungen an einer oder beiden anderen Größen führt.
Change Request: Wenn Projektleiter im Verlauf merkt, dass geplante Ergebnis nicht erreicht werden kann:
- könnte man zB dem Auftraggeber vorschlagen den Scope zu reduzieren
- könnte man vorschlagen, den Meilenstein zu verschieben
- könnte man vorschlagen mehr Ressourcen einzusetzen
--> und die 2 weiteren Punkte können eingehalten werden
06 Projektrisiken - 6 Einflussfaktoren
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Was sind die typischen Bestandteile, die ein Projektauftrag enthalten sollte.
- Kopfdaten
- Kurzbeschreibung des Projekts
- Ausgangslage / Grund des Vorhabens (Motivation)
- Ziel / Nutzen
- von der Ausgangslage zum Ziel (Projektverlauf)
- Ressourcen / Kosten
- Projektorganisation / organisatorische Auswirkung organisatorischer
- Umfang / Mitwirkungspflichten
- Risikomanagement, Komplexität, Intensität
- nächste Schritte (falls dem Projektantrag entsprochen wird)
- Unterschriften
Welchen roten Faden sollte der Projektauftrag haben?
- Es muss klar sein, wo begonnen wird.
- Es muss klar von der Problemstellung zur Lösung führen.
- Es muss klar sein, wer wann wie mitwirkt.
- Es muss klar sein, wann das Projektergebnis abgenommen werden muss (verbindliches Projektergebnis und Abnahmeform).
Programm - Definition
«Ein System mit der Gesamtheit von Elementen zur Erreichung von Zwecken gebracht werden können»
- Das Systemdenken hilft komplexe und vielsichtige Probleme zu lösen und basiert auf einer Arbeitsmethode – werden von Ingenieurberufen entwickelt
o Setzten andere Tools ein
o Haben andere Ziele (die wir nicht kennen)
o Andere Arbeitsstruktur
- Programm ist auch ein Projekt
- Ich kann Rahmenbedingungen zu definieren solange die MA unter meinem Kommando stehen
Programm - Elemente und Beziehungen
Programm - Projekte und Programme
klassisch, agil oder hybrid? - Projektphase
Projektphase
Zeitlicher Abschnitt in einem Projektablauf, der sachlich von den anderen Abschnitten getrennt abläuft. Diese werden durch eine Vernehmlassung offiziell abgeschlossen.
- Sinnvoll, wenn man es separat managen muss
Sequenzielles Vorgehen (Wasserfallmodell)
Sequenzielles Vorgehen (Wasserfallmodell) - mit Rücksprungoption
Agiler Ansatz - Management auf 2 Ebenen
Agiler Ansatz - Use Case vs. User Story
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Agiler Ansatz - User Story Beispiel
Agiler Ansatz - User Story im Detail
Agiler Ansatz - Story Points
Agiler Ansatz - Story Mapping
Agiler Ansatz - Product Owner
® priorisiert die Product Backlog Items
® vertritt Stakeholder
® Kann Ergebnisse von den Sprints zurückweisen
Agiler Ansatz - Scrum - Development Team
Agiler Ansatz - Scrum - Artifact: Increment
Agiler Ansatz - Vom User Interface zu User Experince
User Interface:
- Schnittstelle zwischen Menschen und Maschine -> Requirements können leichter beschreiben und gemessen werden
- beeinflusst User Experince
User Experince:
- Wahrnehmung und Reaktion einer Person, die auch der erwarteten Benutzung eines Produktes/System/resultieren
- stellt auf Ziele, Motivationen und Kenntnisse des konkreten Users ab. sollte in Testing eingebunden werden.
umfassende Sichtweise
Agiler Ansatz - Scrum - Minimum Viable Product
Projektanatrag - Typische Bestandteile - Ausgangslage/Problem
Projektanatrag - Typische Bestandteile - Ziel/ Mehrwert
Projektanatrag - Typische Bestandteile - Ressourcen/Kosten
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Flashcards
Programm - Definition
«Ein System mit der Gesamtheit von Elementen zur Erreichung von Zwecken gebracht werden können»
- Das Systemdenken hilft komplexe und vielsichtige Probleme zu lösen und basiert auf einer Arbeitsmethode – werden von Ingenieurberufen entwickelt
o Setzten andere Tools ein
o Haben andere Ziele (die wir nicht kennen)
o Andere Arbeitsstruktur
- Programm ist auch ein Projekt
- Ich kann Rahmenbedingungen zu definieren solange die MA unter meinem Kommando stehen
Programm - Elemente und Beziehungen
Programm - Projekte und Programme
klassisch, agil oder hybrid? - Projektphase
Projektphase
Zeitlicher Abschnitt in einem Projektablauf, der sachlich von den anderen Abschnitten getrennt abläuft. Diese werden durch eine Vernehmlassung offiziell abgeschlossen.
- Sinnvoll, wenn man es separat managen muss
Sequenzielles Vorgehen (Wasserfallmodell)
Sequenzielles Vorgehen (Wasserfallmodell) - mit Rücksprungoption
Agiler Ansatz - Management auf 2 Ebenen
Agiler Ansatz - Use Case vs. User Story
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Agiler Ansatz - User Story Beispiel
Agiler Ansatz - User Story im Detail
Agiler Ansatz - Story Points
Agiler Ansatz - Story Mapping
Agiler Ansatz - Product Owner
® priorisiert die Product Backlog Items
® vertritt Stakeholder
® Kann Ergebnisse von den Sprints zurückweisen
Agiler Ansatz - Scrum - Development Team
Agiler Ansatz - Scrum - Artifact: Increment
Agiler Ansatz - Vom User Interface zu User Experince
User Interface:
- Schnittstelle zwischen Menschen und Maschine -> Requirements können leichter beschreiben und gemessen werden
- beeinflusst User Experince
User Experince:
- Wahrnehmung und Reaktion einer Person, die auch der erwarteten Benutzung eines Produktes/System/resultieren
- stellt auf Ziele, Motivationen und Kenntnisse des konkreten Users ab. sollte in Testing eingebunden werden.
umfassende Sichtweise
Agiler Ansatz - Scrum - Minimum Viable Product
Projektanatrag - Typische Bestandteile - Ausgangslage/Problem
Projektanatrag - Typische Bestandteile - Ziel/ Mehrwert
Projektanatrag - Typische Bestandteile - Ressourcen/Kosten
Projektanatrag - Typische Bestandteile -Mitwirkungsleistung/ organisatorische Auswirkung
Projektanatrag - Typische Bestandteile -Risikomanagement
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Projektanatrag - Typische Fehler
Kein roter Faden:
- Kein Start und Ende
- Keine Problemstellung und die Lösung
- Projektmitarbeiter
Kein Konsens zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer
05 Projektrisiken - Probleme und Lösungen (Beispiele von Berliner Flughafen)
05 Projektrisiken - Mögliche Projektrisiken
- Scope Creep = schleichende/unbemerkte Ausweitung des Aufgabenbereichs
- Schlechte Leistung
- Hohe Kosten
- Zeitdruck
- Knappe Ressourcen
- Operative Änderungen
- Unqualifizierte MA
- Kein Testing (MA nicht geprüft/überwacht)
- Keine klaren Anforderungen definiert
- Kein Knowhow über Business/technische Möglichkeiten bei Anforderungsdefinition
- Standards (Feuerwehr, Lüftung, Statik, Alarm, Sprinkler,… ) nicht einhalten
- Korruption
- Keine Einheitliche Entscheid-Stelle
- Keine Projektleitung die Überblick behält
- Stakeholder nicht genug einbezogen
Scrum - Daily Scrum, Scrum Master, Product Owner
06 Projektrisiken - Einbettung des Risikomanagements in das Projektmanagement
06 Projektrisiken - Entwicklungsumgebung
06 Projektrisiken - Restriktionen
06 Projektrisiken - Projektbedingungen/ Projektumfeld
- Freelancer und normale MAs schlechte Kombi
- Freelancer machen nicht und verdienen viel
- Normale MA springen ein, weil die Zusammenarbeit nicht gut ist
- Liebe fixe MA anstellen als Freelancer
06 Projektrisiken - Auftraggeber-Umfeld / Firmen-Bedingungen
06 Projektrisiken - das Produkt selbst
Komplexität: Oft wenn die KD alles auf einmal aufschalten wollen (BigBang und nicht agil) -> wird zu komplex für die MA und man muss Projekt pausieren und neu planen
06 Projektrisiken - Aufgrund der User
- zB Prestige zeigen indem man bei einem speziellen Projekt mitmacht -> Effizienz nimmt ab
06 Projektrisiken - Beispiele Projektrisiken - Die Prometheischen Selbstüberschätzung
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06 Projektrisiken - Andere Beispiele Projektrisiken
- Man weiss nicht was man will
- Unrealistische Leistungszusage in der Vorprojektphase
- Unterschätzen der Komplexität der Aufgabenstellung
- Mangelnde bzw. fehlende Dokumentation des abzulösenden Systems
- Ungenügend strukturierte Projektorganisation
- Qualifikation der Projektmitarbeiter
- Nichteinhalten des festgelegten Phasenplans
06 Projektrisiken - Risiken im Projektverlauf
06 Projektrisiken - Risikomanagement
-> Risikomanagement kann zu Erfolg beitragen
-> Es ist unsere Aufgabe, Risiken auszuschliessen
- Risiken bereits am Anfang erwähnen
- Hinweise auf Verzögerungen/mögliche Risiken aufzeigen
- künftige Benutzer in Projekt integrieren
- Auftraggeber integrieren
06 Projektrisiken - Methoden und Tools
Projektmethoden und Tool, können zum Erfolg beitragen.
- Methoden zB Vorgehensart
- Tools zB Sharepoint
- Methoden und Tools müssen zum Projekt passen und müssen für die betroffene verständlich sein
06 Projektrisiken - Projektmitarbeiter
Projektmitarbeiter und die Projektorganisation können zum Projekterfolg beitragen
- Projektleiter muss Führungsqualität haben
- Team muss angemessen zusammengesetzt sein
- Projektorganisation muss stimmen
Projektorganisation - Definition/ Vorteile/ Arten
Je grösser die Projekte, umso grösser die Projektorganisation
- ständige Änderungen bei Kündigungen
- bestenfalls möglich einfach halten
- Übersichtlicher für Kunden oder neue Projektleiter
