Strategie

• das Konzept der BSC wurde von Kaplan und Norton entwickelt und 1992 in einem Artikel publiziert
• eine BSC ist ein Management-System, das genutzt wird, um:
  • die Strategie zu visualisieren
  • konkretisieren
  • und die Strategierealisierung zu verfolgen (Strategisches Controlling)
• mit einer BSC kann die Verpflichtung und die Fähigkeit aller Mitarbeiter erhöht und so die Strategie in Handeln überführt werden
• Achtung: die BSC nur als (ausgewogenes) Kennzahlensystem zu bezeichen und zu verstehen, ist zu kurz gegriffen

• Überzeugung
• Partizipation
• Intervention
• Anweisung
• Zwang

• Stil: Überzeugung
  • Mittel/Umfeld: Gruppenbesprechungen gehen von einer Internationalisierung der strategischen Logik und vom Vertrauen in das Top-Management aus
  • Nutzen: Überwindung von Fehl- oder Falschinformtaionen
  • Probleme: Zeitaufwendig, Richtung kann unklar sein
  • Bedingungen für Effektivität: inkrementeller Wandel oder transformativer Wandel mit langem Zeithorizont

• Stil: Partizipation
  • Mittel/Umfeld: Beteiligung an der Definition der strategischen Agenda und/oder Lösung strategischer Probleme durch Task Forces oder Gruppen
  • Nutzen: Unterstützung von Entscheidungen und Prozessen wird gesteigert, eventuelle qualitative Verbesserung der Entscheidung
  • Probleme: Zeitaufwendig, Lösungen/Ergebnisse innerhalb bestehender Paradigmen
  • Bedingungen für die Effektivität: inkrementeller Wandel oder transformatier Wandel mit langem Zeithorizont

• Stil: Intervention
  • Mittel/Umfeld: Change Agent behält Kontrolle/Koordination, Elemente des Wandels werden delegiert
  • Nutzen: Prozess wird kontrolliert/geführt, Beteiligung findet aber statt
  • Probleme: Risiko empfundener Manipulation
  • Bedingungen für die Effektivität: inkrementeller oder transformativer Wandel ohne Krisensituation

• Stil:Anweisung
  • Mittel/Umfeld: Einsatz von Autorität, um Richtung und Mittel des Wandels festzulegen
  • Nutzen: Klarheit und Schnelligkeit
  • Probleme: Gefahr fehlender Akzeptanz und missverstandender Strategie
  • Bedingungen für die Effektivität: transformativer Wandel

• Stil: Zwang
  • Mittel/Umfeld: ausdrücklicher Einsatz von Macht durch Erlass
  • Nutzen: kann in Krisensituationen erfolgreich sein
  • Probleme. ausschliesslich in Krisensituationen erfolgreich
  • Bedingungen für die Effektivität: Krise, schneller transformativer Wandel in etablierter autokratischer Struktur

• Robert Kaplan, David Norton
  • die Formulierung einer Strategie ist eine Art von Kunst
  • bei der Umsetzung einer Strategie muss diszipliniert vorgegangen und gut kommuniziert werden, das erhöht die Wahrscheinlichkeit einer Strategierealisierung
  • Visualisierung der Strategie
  • Konkretisierung der Strategie
  • Initiativen ableiten und diese tracken, um zu sehen wo man steht (Controlling)

• "You can't manage what you can't describe."
  • Strategy Map (Beschreib der Strategie)
• "You can't manage what you can't measure."
  • Messgrössen / KPIs (KPIs ableiten und Messen)
• "Making the strategy happen: from strategy to action..."
  • Strategische Aktionen (Initiativen ableiten)

• Strategie wird über Ursache und Wirkungsbeziehungen beschrieben, messbar und nachverfolgbar gemacht
• jedes Ziel der Strategy Map wird durch eine Messgrösse, Zielwerte und Umsetzungsmassnahmen konkretisiert und messbar gemacht

1. Vision und Strategie: Finanzperspektive
   • welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen, um aus Sicht der Eigentümer erfolgreich zu sein?
   • Ziel: Umsatz steigern
2. Kundenperspektive:
   • welche Leistungsversprechen machen wir unseren Kunden, um die Vision zu verwirklichen und die Finanzziele zu erreichen?
   • Ziel: hohe Produktqualität
3. Prozessperspektive:
   • welche Prozesse müssen wir exzellent beherrschen, um unser Leistungsversprechen einzulösen?
   • Ziel: Qualitätssicherung der Ware
4. Lernperspektive (bzw. Entwicklungs- und Potenzialperspektive)
   • wie müssen wir die Entwicklungsfähigkeit unserer Mitarbeiter und unserer Organisation verbessern, um unsere Ziele zu erreichen?
   • Ziel: verkaufs- und dienstleistungsorientiertes Denken und Handeln über die gesamte Wertschöpfungskette

• Balanced Scorecard (ausgewogenes Zielsystem)

1. Ziele
2. Messgrössen
3. Zielwerte
4. Massnahmen/Projekte

• jedes Ziel der Strategy Map wird durch eine Messgrösse, Zielwerte und Umsetzungsmassnahmen konkretisiert und messbar gemacht

1. Umsatz steigern
2. hohe Produktqualität
3. Qualitätssicherung der Ware
4. verkaufs- und dienstleistungsorientiertes Denken und Handeln über die gesamte Wertschöpfungkette

• das Ziel beschreibt, was erreicht werden soll
• die Messgrösse beschreibt, woran man erkennen kann, ob das Ziel erreicht wurde
• die Zielwerte/Sollvorgaben quantifizieren und terminieren den gewünschten Endzustand
• die Umsetzungsmassnahmen/Projekte beschreiben wie oder womit das Ziel erreicht wrden soll (z.B. Budget)

• passt die Organisation zur Strategie? (Structure follows strategy)
• verhindern die organisatorischen Strukturen und Regeln auf Geschäftsfeld- und/oder Unternehmensebene, dass die Strategie umgesetzt wird?
• organisatorische Strukturen und Regeln (Zurodnung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) können die Umsetzung der Strategie gefährden, indem sie z.B.:
  • eine ungünstige Arbeitsaufteilung vorsehen (z.B. keine Nutzung von Effizienz-Spezialisierungseffekte, ungenügende Ausrichtung auf Kunden, Produkte, Regionen)
  • die Koordination der Abreitsteilung nicht optimal unterstützen (z.B. Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sind unklar, Verfahrensrichtlinien fehlen, Anweisungbefugnisse in der Hierarchie schränken zu sehr ein)
  • die Realisierung von Synergien verhindern

1. Funktional
2. Divisional
3. Matrix

• Kommunikation in der Strategie auf der Stufe des einzelnen Mitarbeiters hinunter
• Dilemma: "Unsere Strategie ist geheim!" vs. "Wie sollen unsere Mitarbeiter, eine Strategie umsetzen, die sie nicht kennen?"
• Verknüpfung der Strategie mit individuellen Zielvereinbarungssystemen (Management by Objectives)
• Verknüpfung mit Vergütungs- und Anreizsystemen (Bonussystem)

• Unterscheidung von strategischen und operativen Budgets
• Reporting zur Strategieumsetzung (Gestaltung monatlichen, quartalweisen Management-Meetings)
  • Diskussion der Ist-Abweichungen ggü. Budget
  • Diskussion über Fortschritte in strategischen Themen
• Prozess zur Überarbeitung / Anpassung der Strategie:
  • Lernen in Bezug auf vermutete Ursache-Wirkung-Beziehungen
  • Verknüpfung des Strategischen Management-Prozess mit anderen Führungssystemen

• normatives Management (warum tun wir was?)
  • Corporate Governance
  • Stakeholder
  • Leitbild (Mission), Ziele, Vision
  • Unternehmenskultur
• strategisches Management (was tun wir?)
  • strategische Analyse
  • Strategieformulierung
  • Strategieimplementierung
• operatives Management (wie tun wir was?)

• befasst sich mit den Kontrollstrukturen und -systemen, mittels derer Manager an diejenigen berichten müssen, die einne legitimen Einfluss auf die Organisation haben
• ist man im Corporate Governance beteiligt, hat man ncihts in der Führungsposition zu suchen
• oft Skandale

• Anspruchsgruppen
• Kapitalgebende, Kunden, Mitarbeitende, Öffentlichkeit, Staat, Lieferanten/-innen, Konkurrenz
• wichtig ist die Macht/Interesse-Matrix, Tipps zur Durchführung:
  1. in mehreren Zeitabständen durchführen (Markt verändert sich)
  2. Beurteilung durch verschiedene Personen
  3. die Positionen in der Gruppe definieren, damit alle das gleiche Verständnis haben

• Leitbild (Mission): soll Mitarbeitenden und Stakeholdern ein klares Bild über den Zweck der Organisation verschaffem
• Vision: befasst sich mit der Zukunft, die ein Unternehmen gestalten möchte
• Ziele: genau formulierte Ergebnisse, die erreicht werden sollten

• Principal = Eigentümer
  • Ziele: Mitbestimmung, Gewinn
  • Zuständig für Ziele, Verträge, Überwachung
• Agent = Manager
  • Ziele: Gewinn, Arbeitsplatzsicherheit, Image
• der Eigentümer delegiert an den Manager
• der Manager übergibt dem Eigentümer Entscheidungen
• zwischen deren Ziele herrscht eine Interesse- und Informationsasymetrie

• Unternehmensinterne Mechanismen

1. Konzentration des Eigentums (je weniger Eigentümer, desto einfacher die Kontrolle)
2. Zusammensetzung des Führungs- und Kontrollgremiums (CEO und VR bei Banken nicht genehmigt, ansonsten ist der Doppelsitz nicht empfohlen)
3. Bezahlugn der Führungskräfte
4. divisionale Aufbauorganisation nach Geschäftsbereichen (nicht nur die Totalansicht kommunizieren, sondern auch Teilberichterstattung (an Aktionäre) - zu jedem Bereich des Unternehmens die Zahlen veröffentlichen, nicht nur zum ganzen Unternehmen)

• unternehmensexterne Mechanismen

1. externer Markt für Unternehmenskontrolle

• Organisationskultur sind die als gegeben hingenommenen Angaben und Überzeugungen der Organisationsmitglieder

• falls die Unternehmensleistung unbefriedigend ist, tritt Schritt 1 ein:
  • strengere Kontrollen in der Umsetzung
• ändert sich nach Schritt 1 nicht, dann kommt Schritt 2:
  • Strategie überarbeiten oder neue Strategie entwickeln
• falls Schritt 2 nichts nützt, auf Schritt 3 zurückgreifen:
  • bestehendes Paradigma aufbauen und neues annehmen

wird als Strukturhilfe verwendet

• strategische Analyse:
  • Umfeldanalyse
  • Unternehmensanalyse
  • SWOT
• Strategieformulierung:
  • Geschäftsbereichstrategie
  • Unternehmensstrategie 
    • Entwicklung von Strategien
    • Beurteilung der Strategiealternativen
    • Entscheidung für eine Strategie
• Strategieimplementierung
  • Umsetzung und Kontrolle

• Unternehmensstrategie:
  • Konzentration auf Kerngeschäfte?
  • Ausstieg aus Geschäften?
  • Aubau neuer Geschäfte?
  • in welchen Geschäften ist das Unternehmen tätig und welchen Marktwert liefert die Unternehmenszentrale?
• Geschäftsbereichsstrategie:
  • Kostenführerschaft?
  • Differenzierung durch Kundenbeziehungen?
  • Differenzierung durch Innovation?
  • welche Wettbewerbsstrategie führt zum Erfolg?

• die Tätigkeiten des strategischen Managements muss ökonomischen Wert für die Kapitalgeber erzeugen
  • Optionen, Entscheidungen, Resultate im Hinblick auf ihre wertgenerierende Wirkung für die Eigentümer unter Einbezug der anderen Stakeholder-Interessen zu beurteilen
• die wertorientierten Ansätze der Unternehmensführung, darunter auch das EVA Konzept, besagt, dass ein Unternehmen nur dann ökonomischen Wert generiert, wenn die erwirtschaftete Kapitalrendite des Unternehmens grösser ist als dessen Kapitalkosten
• es besteht die Möglichkeit, dass Gewinne erzielt werden, aber zu niedrig sind, um die Kosten zu decken
• Berechnung der ökonomischen Wertschöpfung: Gegenüberstellung Kapitalrendite zu Kapitalkosten
• der Return on Capital Employment (ROCE) widerspiegelt die Gesamtkapitalrendite eines Unternehmens
  • (operativer Gewinn vor Zinsen und nach Steuern / Gesamtvermögen (Anlage- + Umlaufvermögen)) - nicht verzinsliches Fremdkapital (Rückstellungen, Verbindlichkeiten aus L&L)
  • nicht verzinsliches FK wird abgezogen, weil es dem Unternehmen "kostenlos" zur Verfügung steht und dafür keine Kapitalkosten anfallen
• Weighted Average Cost of Capital (WACC) = durchschnittliche Kosten für das EK und FK
  • leitet sich aus der modernen Kapitalmarkttheorie ab
  • neben FK in Form von Zinsen verursacht in einer ökonomischen Betrachtung auch das EK Kosten
• durch Bereitstellung von EK entstehen dem Unternehmen Opportunitätskosten in Form von entgangenen Erträgen
• gelingt es eine Kapitalrendite zu erzielen, welche die Kapitalkosten übertrifft, so wird eine ökonomische Wertsteigerung erzielt
• Value Spread = ROCE - WACC
  • ROCE soll lfr. über dem WACC liegen
  • ist der Value Spread positiv (übertrifft Rendite die Kosten), hat sich der Kapitaleinsatz gelohnt
  • negativer Spread bedeutet, dass die Kosten höher waren als die Rendite

Dimensionen der Wertmessung

• externe Sicht:
  • Marktkapitalisierung: Aktienkurs x Anzahl Aktien
  • TSR (Total Shareholder Return): (Aktienkursveränderung + bezahlte Dividende) / Aktienkurs Jahresbeginn
• interne Sicht:
  • EBIT, EBIT-Marge: EBIT / Umsatz
  • EVA (Economic Value Added): (ROCE-WACC) x CE (Capital Employed = notwendiges Kapital)

• digital Disruption
• Employment and Growth
• Leadership
• Long-term Capitalism
• Urbanization
• Women Matter