Mitarbeiterführung

• Spezifisch: konkreter Gegenstand bzw. Schwerpunkt

• Messbar: ein klarer Massstab oder Leistungsstandard

• Attraktiv und erreichbar: eine realistische und motivierende Herausforderung

• Resultatorientiert: ein definiertes Ergebnis oder Endprodukt

• Terminbezogen: ein eindeutiger Zeitraum oder ein definierter Termin

Willensbildung 

Planen

Umsetzen Kontrollieren Aktivitäten • Klare Ziele definieren (z. B. nach der SMART-Formel) • Planungsregeln: realistisch, Miteinbezug der Betroffenen und risikobewusst 

Entscheiden

• Entscheidungen vorbereiten – treffen – kommunizieren • Entscheidungsregeln: ausgewogen, gemeinsam, schnell (aber nicht vorschnell) und konsequent 

Willensdurchsetzung 

Umsetzen 

•Ergebnisorientierung und Durchsetzungsvermögen • Regeln der Auftragserteilung: vollständig und klar (z. B. nach den sechs W-Fragen), angemessen (fair, anforderungsgerecht, rechtzeitig) sowie begründet • Coaching als Unterstützung bei Fach- und persönlichen Problemen anbieten 

Kontrollieren 

• Kontrollregeln befolgen: angemessen, adäquat und ergebnisorientiert 

• Leistungsbereitschaft (Wollen): intrinsische Motivation als Identifikation mit den Zielen, der Aufgabe, der Führungsperson und dem Team sowie dem Unternehmen, extrinsische Motivation als Antrieb oder Druck von aussen • Leistungsfähigkeit (Können): Herausforderung und Erfolgschancen • Leistungsmöglichkeit (Dürfen): äussere Rahmenbedingungen 

Die Motivationsdynamik entsteht aufgrund der Einstellung und der Erwartungshaltung der Führungsperson, die sich auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden überträgt: • Positive Dynamik: Vertrauen der Führungsperson wirkt motivierend und verbessert die Mitarbeiterleistungen. Die Führungsperson wird in ihrer positiven Einstellung bestätigt. • Negative Dynamik: Misstrauen der Führungsperson wirkt demotivierend und führt zu schlechteren Mitarbeiterleistungen. Die Führungsperson wird in ihrer negativen Einstel-lung bestätigt, ein Teufelskreis entsteht. 

• Zielvereinbarungen statt Zielvorgaben

• Handlungsspielräume

• Selbstkontrolle

• Rahmenbedingungen sicherstellen 

1. Unternehmensziele als Vorgaben.

2. Geschäftsbereichs- und Teamziele aus den Unternehmenszielen ableiten.

3. Zielvorstellungen formulieren (Führungsperson und Mitarbeitende).

4. Zielvereinbarung treffen (verbindliche Ziele aushandeln, schriftlich festhalten).

5. Leistung erbringen (Ziele umsetzen) mit einer regelmässigen Standortbestimmung zu den Zwischenergebnissen und zur Zielüberprüfung.

6. Periodische Kontrollen durch die Führungsperson.

Erfolgskontrolle und Korrektur- oder Entwicklungsmassnahmen ableiten. 

 Wenn die ursprünglichen Ziele aufgrund von Fehlannahmen, Ressourcenproblemen, veränderten Rahmenbedingungen oder unvorher-gesehenen Ereignissen nicht erfüllbar sind oder wenn neue Erkenntnisse oder Methoden sie verändern oder überflüssig machen. 

• Entlastung des eigenen Zeitbudgets

• Zeitgewinn für Führungsaufgaben

• Motivation und Förderung der Mitarbeitenden

Profitieren vom Können und von den Erfahrungen der Mitarbeitenden

• Routine-, Detailaufgaben • Selbstständige Erledigung • Spezial- oder Projektaufgaben • Arbeits- oder Projektgruppen 

sind delegierbar.

• Direkte Führungsaufgaben • Repräsentative Aufgaben • Heikle, streng vertrauliche Aufgaben • Persönliche Aufgaben

sind nicht delegierbar.

Technik zur Analyse und Darstellung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten einer Person bzw. ihrer Rolle oder Stelle bezeichnet.

• Aufgaben: Aufforderung bzw. Verpflichtung • Kompetenzen: mit der Aufgabe verbundene Befugnisse bzw. Rechte • Verantwortung: Pflicht zur vereinbarungsgemässen Aufgabenerfüllung 

AKV-Prinzip

• Aufgaben: Aufforderung bzw. Verpflichtung • Kompetenzen: mit der Aufgabe verbundene Befugnisse bzw. Rechte • Verantwortung: Pflicht zur vereinbarungsgemässen Aufgabenerfüllung 

Adressatengerecht

• Nur an die direkt unterstellten Mitarbeitenden • Fähigkeiten und Kapazitäten berücksichtigen 

Zumutbar

• Zusammenhängende, vollständige Aufgaben • Im Umfang bewältigbare Aufgab

Verbindlich

• Zweck und Ziel der Aufgabe, weitere wichtige Informationen • Schriftliche Aufgabenstellung, besonders bei komplexeren Aufgaben • Vorgehen bei Abweichungen oder Verzögerungen 

Überprüfbar 

• Unterstützungsbereitschaft bei Problemen oder Schwierigkeiten • Regelmässige Fortschrittskontrollen bei umfangreicheren Aufgaben • Konstruktives Feedback 

Rückdelegation im Führungsprozess bedeutet, dass delegierte Aufgaben nur teilweise erledigt oder unerledigt an die Führungsperson zurückgegeben werden. Dies ist möglichst konsequent zu verhindern. Typische Beweggründe für die Rückdelegation sind: Unfähigkeit / Unzulänglichkeit, Bequemlichkeit, Hilflosigkeit / Unsicherheit, Unzuverlässigkeit und Unselbst-ständigkeit. 

• Positive Leistungen und Verhaltensweisen verstärken.

• Negative Leistungen und Verhaltensweisen korrigieren.

• Verständnis und Toleranz verbessern .

• Missverständnisse verhindern.

• Konstruktive Zusammenarbeit fördern. 

• Konstruktiv (Ich-Botschaften)

• Zeitnah (erkennbarer Zusammenhang)

• Subjektiv (niemand ist unfehlbar)

• Fair (ausgewogen) 

• Keine Rechtfertigungen

• Aktiv zuhören

• Nachfragen bei Unklarheiten

• Eigene Schlüsse ziehen 

Wie durch Feedbacks zur Fremdwahrnehmung die Selbstwahrnehmung verbessert werden kann und zur Persönlichkeitsentwicklung beiträgt: 

Aufgaben notieren
Länge (Zeitdauer abschätzen)
Pufferzeiten reservieren
Entscheidungen treffen über Prioritäten
Nachkontrolle machen

• Alle geplanten Aktivitäten und fixen Termine, wie z.B vorgesehene Telefonate,Besprechungen,Sitzungen usw.
• Unerledigte Aufgaben vom Vortag 

- Prioritäten setzen ( Welche ist wichtig und muss sofort erledigt werden )

- Innerhalb der Prioritäten nur das vornehmen was sie auch leisten können

Die ABC-Analyse geht davon aus, dass die anfallenden Aufgaben unterschiedlich stark zur Zielerreichung beitragen. 

( Einige müssen zwingend erfüllt werden, manche sollten erfüllt werden und andere können erfüllt werden)

Der Boss 

- treibt Mitarbeiter an

-hängt an autoritäten

-sagt ich

-gibt anderen die schukd

-weiss wie es gemacht wird

-benutzt menschen

-nimmt

Der Leader:

-trainiert mitarbeiter

-ist guten willens

-sagt wir

-behebt pannen

-zeigt wie es geht

-entwickelt menschen

-fragt

Direkte Führung:

Rahmenbedingungen für die Gestaltung der indirekten Führung:

• Was: Strategie in Form von strategischen Zielen

• Wie: Strukturen der Prozesse und Zuständigkeiten

• Warum: Kultur als sinnstiftender Ausdruck der übergeordneten Werte und Verhaltensgrundsätze

Unmittelbare Auswirkung auf
das Arbeitsklima

Indirekte Führung:

Interaktion zwischen Führungsperson und Mitarbeitenden zur Auf-gabenerfüllung:

• Aufgabenbezogene Lokomotivfunktion: ziel- und ergebnisorien-tiert lenken durch Planen, Entscheiden, Umsetzen und Kontrollieren.

• Mitarbeiterbezogene Kohäsionsfunktion: ein vertrauensvolles, kooperatives Arbeitsklima gestalten und entwickeln durch Moti-vieren, Fördern und Wertvermittlung. 

Setzt den Rahmen für die
Arbeitsbedingungen

• Was ist zu tun?
• Gibt die Ausrichtung des
Unternehmens vor
• Überleben sichern

• Wie tun wir es?
• Prozesse und Zuständigkeiten regeln
• Strategische Ziele effektiv und effizient
erreichen

• Warum tun wir es?
• Werte, Überzeugungen und
Umgangsformen
• Fördert die Identifikation mit dem
Unternehmen
• Sinnstiftend
• Prägt das Arbeitsklima und das Image
Kulturentwicklung ist
Führungsaufgabe!

In Literatur auch persönliche, interaktive
oder individuelle Führung genannt

Vorausschauend handeln, Ziele setzen, Probleme frühzeitig erkennen,
Situationen analysieren und nach geeigneten Lösungen suchen
 

Grundsätzlich geht es dabei um drei Punkte:
• Motivieren:
Anspruchsvolle Ziele vereinbaren
Verantwortungsvolle Aufgaben delegieren
Leistungen anerkennen
• Fördern:
MA entwickeln
Faire konstruktive Zusammenarbeit im Team unterstützen
• Werte vermitteln:
Verhaltensgrundsätze und Umgangsformen vorleben
Offen kommunizieren
Konfliktpotential erkennen und Konflikte konstruktiv lösen
 

Management by Decicion Rules :  Führung durch detailierte Verhaltensweisungen und Regeln

Management by  Delegation: durch AUfgabenübertragung 

Management by Exception: durch Abweichungskontrolle und eingriffe in ausnahmefällen

Management by Objectives: durch Zielvereinbaung

Managements by Projects: durch fachübergreifende Koordination, planung, steuerung und überwachung von Projekten

Management by Results: durch Ergebnisüberwachung

Management by Systems: durch systemsteuerung

Management by Crisis: durch bewusste Herbeiführung bzw. Provokation von Krisen im unternehmen

Autorität ist das Ansehen einer Person im Umfeld.
• Strahlt Überlegenheit aus Einfluss auf andere
• Auch eine Form von Macht
Wird erlangt durch:
• Formelle Autorität: «Ich bin…» Ansehen ist mit Position verbunden
Gleichzusetzen mit Macht
• Fachliche Autorität: «Ich kann…» besondere fachliche Kenntnisse,
Fähigkeiten und Fertigkeiten werden anerkannt
Gleichzusetzen mit Expertenmacht
• Persönliche Autorität: «Ich wirke als Persönlichkeit…» Andere
anerkennen, vertrauen oder bewundern mich als starke Person
Gleichzusetzen mit charismatischer Macht
 

1.Wahrnehmung an sich: Was beobachte ich?   à Problematischer Mitarbeiter ist nicht an der Arbeit

2.Interpretation der Wahrnehmung: Was fällt mir auf?   à Er sieht, dass ich sehe, dass er nicht arbeitet, macht es also bewusst

3.Gefühle: Was löst dies bei mir emotional aus?   à Ich fühle mich provoziert, muss ihn zurechtweisen, harmoniestreben zerbricht

4.Beurteilung: Was halte ich davon?  à Ich mahle mir schon die Kündigung aus, bis ich feststelle, dass ich die Zeit vergessen hatte und es bereits Mittagspause ist

Theorie X 

• Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden bzw. sich davor zu drücken.

• Menschen müssen straff geführt und kontrolliert werden, damit sie sich engagieren und motiviert sind, viel zu leisten.

• Der Mensch möchte gern geführt werden; er will sich absichern und über-nimmt nicht gerne Verantwortung für Entscheidungen oder sein Handeln.

Theorie Y 

• Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er entwickelt Selbstkontrolle und Eigeninitiative.

• Die Arbeit ist für den Menschen eine wichtige Quelle der Zufriedenheit; er sieht darin ein wichtiges Feld seiner Selbstverwirklichung.

• Die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbst-verwirklichung sind wichtiger als finanzielle Anreize.

• Der Mensch sucht Verantwortung. Zudem möchte er seinen Ideenreichtum und seine Kreativität möglichst aktivieren. 

X: demotiviert Mitarbeiter durch vorschriften und kontrollen

- Dienst nach Vorschrift,      Führungsperson fühlt sich bestätigt

- Arbeitsunwillig und verantwortungsscheu

Y: Viel handlungsspielraum, selbstkontrolle 

- MA sieht es als herausforderung, ist motiviert 

- Vorgesetzter fühlt sich auch bestätigt

- Selbsterfüllende Prophezeiung

• Hohe Dienstleistungs- und Kundenorientierung

• Persönliche Gesundheit, Wohlbefinden

• Teamgeist, Beziehungsorientierung

• Optimismus, Motivation, starker Wille

• Persönliche Erfüllung

• Prozessorientierung

• Mühe mit Feedbacks, anderen Ansichten, Konflikten 

• Globales Denken

• Work-Life-Balance (Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben)

• Informelle Beziehungen

• Eigenverantwortlichkeit, Selbstvertrauen

• Individualismus, Unabhängigkeit

• Pragmatismus, Anpassungsfähigkeit

• Kreativität

• Sinnhaftigkeit, Lebensqualität

• Soziale Netzwerke

• Selbstbewusstsein, Kommunikationsfreude

• Spass an der Arbeit, Selbstverwirklichung

• Flexibilität, Wahlmöglichkeiten, Sprunghaftigkeit, Multitasking

• Sicherheit, Stabilität

• Aufmerksamkeit, Feedback, Wertschätzung

 gilt als die «echten» Digital Natives, die sich von klein auf in der virtuellen Internet- und Social-Media-Welt bewegt haben und permanent online sind. Zum einen sind sie multikulturell, zum anderen stark individualistisch (ich-bezogen) geprägt. Z wird auch als Generation der Selbstdarsteller bezeichnet. 

•Fördern

•Anregen

•Inspirieren

•Begeistern

Integrität: getreu seinen Werten handeln

Authentisch = echt

Fördern: gemäss individuellen Bedürfnissen führen und weiterentwicklung unterstützen

Anregen: Denkmuster brechen, Einsichten vermitteln, Kreativität und selbstständiges Denken fördern

Inspirieren: Durch Vision, sinnvole Aufgaben und herausfordernde Ziele motivieren

Begeistern: durch pers. Ausstrahlung überzeugen, Emotionen wecken und Verbundenheit wecken

•Trifft Entscheidungen alleine

•Setzt sich zu 100% durch

•Kontrolliert und korrigiert

vKommandieren – Kontrollieren – Korrigieren

v

Ursachen:

•Führungsperson ist unsicher, überfordert oder unfähig anders zu führen

•Führungsperson ist autoritär oder machtbewusst

•Anhänger der Theorie X (negatives Menschenbild)

•Unternehmenskultur und Struktur begünstigen Autorität

•Die Aufgabe erfordert es (z.B. Notfallsituation Erste - Hilfeleistung)