STMG: Strategisches Management

Bei der Wirksamkeitkontrolle, die eng mit der Prämisenkontrolle verbunden ist, geht es um den Inhalt, das "Was" der Strategie. Folgende Fragen sind in der Wirksamkeitskontrolle zu klären:

• haben wir die richtige Strategie?
• setzen wir auf die richtigen Wettbewerbsvorteile und SEPs?
• müssen wir unsere Massnahmen anpassen bzw. neue definieren?

Die Durchführungskontrolle überprüft das "Wie". Der Fokus ist dabei vorwiegend auf interne Faktoren der Strategieumsetzung gerichtet:

• werden die Projekte und Massnahmen planmässig realisiert?
• haben wir die Zielvorgaben erreicht?
• wo gibt es Widerstände, Verzögerungen? Wieso?

Eine disruptive Innovation ist ein Prozess, der in einer kleinen, unscheinbaren Nische oder im Low-End-Bereich einer Branche beginnt. Auf der Grundlage einer neuen Technologie oder eines neuartigen Geschäftsmodells werden Produkte oder Dienstleistungen entwickelt, die zunächst nur einen kleinen Teil von Kunden ansprechen.

Konkurrenten mit bisher ungenügenden Lösungen im Low-End-Bereich werden dank ständiger Weiterentwicklung für bisherige Kunden interessant ("goodenough" und kostengünstiger als Etablierte).

Disruptive Innovationen brechen etablierte Märkte auf und verändern die Spielregeln ganzer Branchen. Beispiele wie die Digitalfotografie, Streaming-Dienste oder der 3D-Druck zeigen, wie mit radikalen Ideen und Nischenangeboten etablierte Anbieter verdrängt werden.

Die Attraktivität eines Produktes oder einer Dienstleistung kann mit der Anzahl der Kunden steigen, die das Produkt oder die Dienstleistung bereits nutzen. 

Beispiele (oftmals: Grenzkosten = 0)

• Telefonnetze - Anzahl Anschlüsse
• Netflix, Parship
• Online Auktion - Wert der Auktion hängt von Anzahl Nachfragender und Anbietender ab

Es gibt die folgenden Wege:

1. Über die Differenzierung (siehe Weg in Grün)
   • Zuerst schafft man einen Standard und entwickelt sich langsam weiter durch Verbesserung der Herstellungsverfahren.
2. Über die Kostenführerschaft (siehe Weg in Blau)
   • Zuerst wird der Markt mit einem Billigprodukt bearbeitet und entwickelt und verbessert seine Produkte langsam weiter.

• Plattformökonomie und Ökosystem
• Servitization
• As a Service-Modelle
• Invertierung des Geschäftsmodells

• Klare strategische Positionierung
• Konsistentes Aktivitätensystem
• Ressourcen und Fähigkeiten

• Identitätsfunktion   (..Steinmetz 1, Wer bin ich?)
  • Langfristige Orientierung für Mitarbeiter, Kunden
• Identifikationsfunktion (..Steinmetz 2, Was will ich sein?)
  • Grundlage für die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen
• Mobilisierungsfunktion (..Steinmetz 3, Wo wollen wir hin?)
  • Motivation gemeinsam die Vision wahr werden zu lassen

Primäre Aktivitäten: Direkte Wertschöpfung

Unterstützende Aktivitäten: Indirekte Wertschöpfung

Zweck:

• Wo besitzen wir wlche Wettbewerbsvorteile und -nachteile?
• Wo können/ müssen wir den Hebel ansetzen?

Vorgehen:

• Wertkette definieren (Vollständigkeit vor Detailiertheit!)
• Wertkette analysieren
  • qualitativer Vergleich mit Hauptkonkurrenten
  • strategische Kostenanalyse
• Wertschöpfungsaktivitäten optimieren oder neu konfigurieren

• Positionierung im Markt (welche Produkte, welche Kunden, in welchem geografischen Markt)
• Wettbewerbsvorteile (Differenzierung z.B. Qualität, Leistung, Anwenderfreundlichkeit, …; oder günstigere Kostenstruktur. Wettbewerbsvorteile ermöglichen also höhere Preise und/oder tiefere Kosten > höhere Margen)
• Aktivitäten, Ressourcen und Fähigkeiten (zum Aufbau der Wettbewerbsvorteile)
• Strategische Faktoren (Standort und regionale Vernetzung (Cluster), Unternehmensgrösse und Kapazitätsauslastung, Synergien mit anderen Geschäftseinheiten, zeitgerechte Investitionen, vertikale Integration)

1. Ziele für die Zukunft
2. Annahmen
3. Gegenwärtige Strategie
4. Fähigkeiten

Diese vier Punkte ergeben das Reaktionsprofil des Konkurrenten.

• Positionierung den Wettbewerbskräften anpassen
• Wettbewerbskräfte zu Gunsten des eigenen Unternehmen beeinflussen
• Veränderungen in den Wettbewerbskräften ausnutzen

Ein Unternehmen muss zwingend die Erfolgsfaktoren der Branche oder der strategischen Gruppe beachten, um einen nachhaltigen Erfolg in einem bestimmten Geschäftsfeld erreichen. Die Identifikation der Erfolgsfaktoren beeinflusst unmittelbar die Strategiewahl.

Die Ressourcen-/Fähigkeitsanalyse zeigt der Unternehmung, welche Stärken und Schwächen sie gegenüber der Konkurrenz aufweisen und wo Ansatzpunkte für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen oder den Abbau von Wettbewerbsnachteilen vorhanden ist. 

Ist ein traditioneller Ansatz, weil es ist eine isolierte Betrachtung der Unternehmensfunktion. Es ist besser im Vergleich auch funktionsübergreifende Prozeese zu betrachten.

Mögliche Kriterien:

• Marketing
• Produktion
• Forschung & Entwicklung (F&E)
• Finanzen
• Personal

Sie müssen:

• wertvoll
• einzigartig
• nahhaltig (schwer substituierbar und schwer imitierbar)

sein.

Kernkompetenzen bestehen aus einer in die Organisation eingebettete Kombination von sich ergänzenden Ressourcen und Fähigkeiten (inkl. einzelner SEP), die dem Unternehmen ermöglichen, einen oder mehrere kritische Unternehmensprozesse auf höchstem Niveau aus zuführen. Dies führt zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. (Lombriser & Abplanalb)

oder:

Kernkompetenz: Bündel an SEP (strategische Erfolgsposition), relativer Kundennutzen/Wettbewerbsvorteil, Verteidigungs-/Ausbaufähigkeit

Kriterien: Wertvoll/nutzenstiftend, einzigartig/selten, nicht imitierbar, nicht substituierbar

Kernkompetenz ist Grundlage für nachhaltigen Wettbewerbsvorteil

(Tietz)

Eine SEP ist eine strategische Erfolgsposition. Pümpin (1992) bezichent als den Aufbau von wichtigen und dominierenden Fähigkeiten bewusst geschaffene Voraussetzung, die dem Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen erlaubt. Es geht also um den Aufbau von Erfolgspotentialen, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen.

Hauptbereiche:

• Bereich Produkte und Dienstleistungen
• Bereich Markt
• Bereich Unternehmensfunktionen

1. Informationsanalyse
2. Strategieentwicklung
3. Strategieumsetzung

1. Strategische Ausgangslage/ Segmentierung
2. Umweltanalyse
3. Unternehmensanalyse
4. Strategische Analyse (SWOT)
5. Vision/ Leitbild
6. Strategieentwicklung
7. Strategieumsetzung

• Gesamtunternehmensstrategie (Corporate Strategy)
  • Vision / Leitbild, Auswahl der Märkte sowie Produkte / Dienstleistungen, Portfoliomanagement, Ressourcenverteilung, Wertschöpfungstiefe, Synergien, Kernkompetenzen, Internationalisierung, Abstimmung Wettbewerbsstrategien
• Geschäftseinheits-/Wettbewerbsstrategie (Business Strategy)
  • Auswahl der Produkt-Markt-Kombinationen, SWOT-Analyse, Positionierung / strategische Erfolgspositionen, strategische Projekte, Abstimmung und Koordination der Funktionsstrategien
• Funktionsstrategien (Roadmap)
  • Entwicklung von Massnahmen zur Unterstützung der Unternehmens-und Wettbewerbsstrategien (z.B. Marketing-/Innovationsstrategie)

• gekoppelt 
• periodisch wiederkehrenden und strukturierten Führungsprozess
• ereignisorientiert
• bei besonderen Problemen, ad hoc und punktuell
• verzichtet auf jegliche formatisierte Art

Ein strategisches Geschäftsfeld (SGF) ist ein Auschnitt aus dem externen Betätigungsfeld des Unternehmens. 
Ein SGF ist ein (gedanklich abgegrenzt) definierter Markt in einem Markt. Die Kriterien sind:

• Kundenbedürfnis
• Verfahren/Technologie
• Abnehmer /Marktregionen

Unterscheidet sich zu anderen SGF in folgenden Punkten:

• Wachstums- und Erfolgsaussichten
• Chancen und Gefahren (Turbulenzen, Unsicherheiten)
• Erfolgsfaktoren (bezüglich Strategie, Fähigkeiten, Investitionen)

Eine strategische Geschäftseinheit (SGE) ist ein Teilbereich eines Unternehmens, der in einem unternehmungsexternen Marktsegment unabhängig von anderen Teilgebieten der Unternehmung agieren kann. Strategische Geschäftseinheiten sind eng verbundene Markt-Produkt-Kombinationen mit eindeutig definierter Marktaufgabe.

real-organisatorische Abgrenzung nach:

• Eigenständigkeit
• Führbarkeit
• Ressourcennutzung

Zweck: klare Zuständigkeit im Unternehmen!

Die traditionelle Sichtweise unterscheidet strategsihes und operatives Management meistens auf Grund des Zeithorizonts, der Wichtigkeit und des Detaillierungsgrades der Entscheidung.

Die Erfolgspotenzial orientierte Sicht verdeutlicht, dass die strategischen Aktivitäten den kurzfristigen Erfolg negativ beeinträchtigen. Investitionen in Entwicklung und Produkt führen zuerst zu einem negativen Cashflow. ERst wenn die Produkte auf dem Markt Umsätze erzielen, stellen positive Geldströme ein.  

• Einfache, konsequente und langfristige Ziele
• Profundes Verständnis des WEttbewerbsumfelds
• Objektive Beurteilung der Ressourcen

• Positionierung
  • Welche Leistungen bieten wir welchen Kunden an? Wo?
  • Welche Wettbewerbsvorteilebesitzen wir dabei (d.h. welchen relativen Kundennutzen erzielen wir)?
• Wertkette
  • Welche internen Aktivitäten, Prozesse, Fähigkeitenund Ressourcen unterstützen uns dabei?

Es ist genau so wichtig zu wissen, was wir bewusst nicht machen.

• Umsatz
• Cash-Flow
• Anzahl Mitarbeiter
• Dividenen
• Beschaffungsvolumen
• Steuerbelastung
• Marktanteil (in Prozent des Gesamtmarktes oder wichtiger Teilmärkte)
• Kundenstruktur (Anzahl, Grösse und Verschiedenartigkeit)
• Kundenloyalität
• Geografische Marktabdeckung (Breite, Verschiedenartigkeit der Märkte)
• Anzahl und Neuigkeitsgrad unserer Innovationen
• Image (bezüglich Qualität, Kundenservice, Ökologiebewusstsein, Arbeitgeber)
• Kosten- und Preisentwicklungen
• Personal (Qualifikation, Anzahl, Altersstruktur)

Liste nicht abschliessend.

• Finanzielle Grössen
• strategische Grössen

Eine Strategische Geschäftseinheitist für die Bewirtschaftung eines oder mehrerer Strategischer Geschäftsfelder verantwortlich.

Mit der PESTEL Analyse lässt sich das Umfeld eines Unternehmens analysieren.

Anhand verschiedener Faktoren lässt sich herausfinden, welche Auswirkungen externe Entwicklungen auf Strategien eines Unternehmens haben können.

Die PESTEL Analyse besteht aus 6 Faktoren, die von außen auf ein Unternehmen einwirken können:

1. Political – Politische Faktoren -> z.B: Gesetzgebungen, Subventionen
2. Economic – Wirtschaftliche Faktoren -> z.B: Wirtschaftswachstum, Inflationsrate
3. Social – Sozio-kulturelle Faktoren -> z.B: Werte, KAufverhalten
4. Technological – Technologische Faktoren -> z.B: Informationstechnologie, Digitalisierung
5. Environmental – Ökologisch-geographische Faktoren -> z.B: Infrastruktur, Energiequellen
6. Legal – Rechtliche Faktoren -> z.B: Arbeitsrrecht, Steuerrecht

Die Kostenführerschaft ist eine der beiden generischen Wettbewerbsstrategien. Sie setzt sich zum Ziel, der kostengünstigste Anbieter zu sein bzw. zu werden.

Dies kann z.B. erreicht werden

1. durch einen natürlichen Vorteil, wie einen günstigen Standort oder
2. durch bewusstes Rationalisieren oder
3. durch die Ausnutzung von Skaleneffekten (auch Grösseneffekten) oder
4. durch Prozessoptimierung.

Bei der Wettbewerbsstrategie Differenzierung (oft auch als Qualitätsführerschaft bezeichnet) geht es darum, sich klar von den Konkurrenten abzugrenzen. „Anders und/oder besser als die anderen“ ist hier das Motto. Hierzu versehen Sie das eigene Angebot mit Merkmalen, die Wettbewerber nicht aufweisen.

Um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu beurteilen, müssen daher die Branchenattraktivität und die relative Position bekannt sein. Ob ein unternehmen eher links oder rechts der Rentabilität eingegliedert ist, hängt von der Wettbewerbsstrategie ab. Diese ist umso erfolgreicher, je besser sie sich gegenüber den fünf Wettbewerbskräften positioniert:

1. Bedrohung durch neue Konkurrenten
2. Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitutionsgüter)
3. Verhandlungsstärke der Abnehmer
4. Verhandlungsstärke der Lieferanten
5. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

Kurzfristig können sich auch andere Faktoren positiv auf die Rentabilität auswirken. Langfristig sind aber die fünf aufgeführten Kräfte fundamental.

Die Branchenattraktivität bestimmen im wesentlichen zwei Punkte:

• Die Rentabilitätsaussichten der einzelnen Unternehmen in einer Branche
• Die Rentabilität ist auch von der relativen Position innerhalb der Branche abhängig.