SW 9

1. Analyse: Akzentuierung der Stärken eine Arbeitgebers entsprechend den Präferenzen der Zielgruppe und in Abgrenzung zu Wettbewerbern
2. Strategie: Ergebnis sind die Employer Value Propositions (EVP) - verstanden als ein Versprechen an den potenziellen Mitarbeiter
3. Umsetzung: authentische und glaubwürdige Kommunikation der EVP mittels diverser Medien und Kanäle

Added Value der Arbeitgeberattraktivität durch:

• viele qualifizierte Bewerbungen für offene Stellen (right potential) und Initiativbewerbungen (Talentpool)
• geringere Personalfluktuation
• höhere Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
• grössere Innovationskraft
• 77% der Unternehmen gehen von einem starken Zusammenhang zwischen Arbeitgeberattraktivität und zukünftigen wirtschaftlichen erfolg aus

• ... aufwendige Werbe- und Recruitmentkampagnen und Headhuntig 
• die Nichtbesetzung einer Position
• eine Fehlbesetzung (Abfindung bzw. reduzierte Arbeitsproduktivität)
• durchschnittliche Gehaltssteigerungen bei Wechsel zu unattraktivem Arbeitgeber. Diese liegen mit 21% höher (Kompensationszahlungen) als bei attraktiven Arbeitgebern mit 11%

von unten nach oben:

1. physiologische Bedürfnisse (Nahrung, Atmung, Schlaf)
2. Sicherheitsbedürfnisse (Schutz, Vorsorge, Angst)
3. soziale Bedürfnisse (Sicherheit, Liebe, Zugehörigkeit)
4. Ich-Motive (Anerkennung, Status, Prestige, Achtung)
5. Selbstverwirklichung

als Anreizsysteme gelten monetäre und nicht-monetäre Leistungen, die gegen eine Arbeitsleistung geleistet werden. Es gilt auch demotivierende Faktoren zu erkennen und zu beseitigen. Denn das eigentliche Problem zahlreicher Unternehmen ist nicht, Anreize zur Motivation einzuführen, sondern Demotivation zu überwinden (Zwei-Faktoren-Theorie)

gemäss Herzberg bestimmen zwei Faktoren die Angestelltenmotivation:

• Hygienefaktoren können die Angestellten aus einer extremen Unzufriedenheit in einen motivationsneutralen Zustand versetzen. Diese Hygienefaktoren vermögen aber noch keine Motivation der Mitarbeitenden herzustellen (Entgelt; Führungsstil; Arbeitsklima; Firmenimage)
• erst durch den Einsatz von Motivatoren können die Angestellten aus dem motivationsneutralen Zustand zur Motivation geführt werden (Arbeitsinhalte; Verantwortung; Erfolgsanerkennung; Entfaltungsfreiheit)

historische Menschenbilder:

• Machiavelli: Menschen sind heuchlerisch, hinterhältig und unzuverlässig
• Adam Smith: jeder Mensch verfolgt seinen eigenen Nutzen

Menschenbilder nach McGregor:

• Theorie X: Mitarbeiter arbeitet nur unter Zwang und muss kontrolliert werden
• Theorie Y: Mitarbeiter sind motiviert und streben nach Verantwortung

Menschenbilder nach Schein:

• rational&economic man: Mitarbeiter verfolgt eigene Ziele und muss angetrieben werden
• social man: Mitarbeiter erwartet Anerkennung, Loyalität und Verständnis
• self-actualizing man: Mitarbeiter ist leistungsmotiviert und will gefördert werden
• complex man: Mitarbeiter wollen flexibel geführt werden, da sie wandlungs- und lernfähig sind

• horizontal: autoritär - demokratisch
• autoritär: Vorgesetzter entscheidet mit Zwang
• patriarchisch: Vorgesetzter entscheidet mit Manipulation
• informieren: Vorgesetzter entscheidet mit Überzeugung
• beratend: Vorgesetzter informiert
• konsultativ: Gruppe entwickelt Vorschläge, Vorgesetzter wählt aus
• partizipativ: Gruppe entscheidet autonom
• demokratisch: Gruppe entscheidet, Vorgesetzter ist Koordinator

• 1/1 Führungsstil; verarmte Führung: schwache Einflussnahme der Führungskraft, eine minimale Arbeitsleistung reicht aus, um die Zugehörigkeit zur Organisation zu sichern
• 9/1; Erfüllen von Aufgaben: stark aufgabenorientierter, strukturgebender Führungsstil, es geht einzig um das Erfüllen von Aufgaben, persönliche Aspekte spielen keine Rolle
• 1/9; Clubhausführung: betont die Bedürfnisse der Angestellten, die Schaffung von guten Beziehungen und eines angenehmen Betriebsklimas, Aufgaben sind untergeordnet
• 5/5; Mittelweg: versucht beide Achsen auszubalancieren
• 9/9; Teamführung: Beziehungen sind durch Vertrauen und Respekt geprägt. Leistungsorientierte und motivierte Angestellte

• Stil 1; Anweisen: stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten, gibt detaillierte Anweisungen und überwacht das Vorgehen und die Leistung
• Stil 2; Verkaufen: stark dirigierendes und unterstützendes Verhalten, erläutert Entscheidungen, erfragt und lobt Vorschläge, die Entscheidungen trifft Führungskraft
• Stil 3; Partizipieren: stark unterstützendes und wenig direktives Verhalten, zielt Angestelltenverbindung ab, ermutigt zu autonomen Entscheidungen und Problemlösungen

• Stil 4; Delegieren: dirigiert und unterstützt wenig, mitarbeiter handeln eigenständig und Vorgesetzte sorgen für die Ressourcen, Vorgesetzte bestimmen weiterhin die Ziele und beobachten Leistung

Manager halten das Gleichgewicht im Betrieb aufrecht

• Aufgaben: Tagesgeschäft überwachen; Einhaltung von Budgets kontrollieren; Probleme lösen; Arbeitsschritte koordinieren; Mitarbeiter anleiten
• Umgang mit Risiko: minimiert Risiken
• Fähigkeiten: Organisation; Analytisches Denken; Kommunikation; Zeitmanagement; Delegieren
• Woher kommt Autorität: von der Position/Rolle des Managers
• Fokus: Arbeitsprozesse; Gegenwart; Bewährtes
• Führungsstil: tendenziell transaktional

 Leader schaffen neue Ansätze und loten Optionen aus

• Ideen sammeln; Vision entwickeln; Vision kommunizieren; Mitarbeiter motivieren und begeistern; Veränderungen anstossen; Langfristige Perspektive entwickeln
• geht Risiken ein
• Kreativität; Neugier; Kommunikation; emotionale Intelligenz; Authentizität
• von der Persönlichkeit und Überzeugungskraft des Leaders
• Personen; Zukunft; neue Chancen
• tendenziell transformational

Transaktionale Führung

• Merkmale: Zielvereinbarung; Belohnung; Verhaltenskorrekturen; Regelung von Kompetenz und Verantwortung 
• Wirksamkeit: Einfache Aufgaben; Routinetätigkeiten
• Bsp.: Einen Fabrikmitarbeiter führen: Arbeitszeit von 08:00 bis 17:00; Stempeln; Produktivität wird elektronisch erfasst; Zulage für mehr Leistung
• Vorteile: Handlungssicherheit bei Mitarbeitern durch klare Regeln und definierte Ziele
• Nachteile: Extrinsische Motivation hängt mit Belohnung zusammen; Belohnungen können nicht fortwährend erhöht werden
• Reifegrad Mitarbeiter: niedrig

Transformationale Führung

• Merkmale: Idealized Influence; Inspirational Motivation; Intellectual Stimulation; Individual Consideration
• Wirksamkeit: Komplexe Aufgaben; Chaotische Situation
• Bsp. Einen Programmieren zu führen: Flexible Arbeitszeit; Oft Planänderung oder unvorhersehbare Aufgaben; Vorbildliches Verhalten und inspirierende Vision vom Chef
• Vorteile: Intrinsische Motivation durch freie Arbeitsgestaltung und inspirierende Ziele
• Nachteile: Vernachlässigung wichtiger erfolgsrelevanter Kompetenzen und übermässige Betonung heroischer Aspekte wir Charisma
• Reifegrad der Mitarbeiter: hoch

Bemerkung:

• Beide Führungsstile wirken als sich ergänzende Verhaltenseigenschaften einer Führungskraft
• Beide können je nach Situation zum gewünschten Führungserfolg führen

• Kompetenzmodelle sichern im Unternehmen eine einheitliche Grundlage…
  • Der Benennung
  • Des Verständnisses
  • Der Bemessung
  • Des Controllings von Kompetenzen
• Kompetenzmodell beinhaltet: Fachkompetenz; Sozialkompetenz; Führungskompetenz; Interkulturelle Kompetenz; Unternehmerische Kompetenz; Veränderungskompetenz
• Ableitung personalwirtschaftlicher Aufgabenstellung
• Anforderungsprofile, Auswahlverfahren, Kompetenzentwicklungsverfahren, Karriereplanung, usw. 

Verfahren zur Diagnose und Prognose von Kompetenzen:

• strukturiertes Interview
• Fragebogen
• Peer Rating/Mitarbeiterbefragung
• Testverfahren (Leistungs-, Intelligenz-, Persönlichkeitstests)
• situative Verfahren (Simulationen)
• Assessment-Center
• Mitarbeitergespräch:

→ Performanz:

• Mitarbeiter: Kompetenzprognose (Potenzial); Kompetenzdiagnose (Kompetenz)
• Anforderungsstruktur: mögliche Zielposition; aktuelle Position
• Ermittlung von Kompetenzlücken
• Entwicklungsplan
• Entwicklungsmassnahmen
• Kompetenzaufbau: Kompetenzen

• into the Job: Einarbeitung; Berufsausbildung; Trainee Programm
• on the Job: Job Rotation; Job Enrichment; Job Enlargement
• near the Job: Projektarbeit; Qualitätszirkel
• off the Job: Kongresse; Workshops; Weiterbildungen
• out of the Job: Outplacement; Pensionierungsvorbereitung
• along the Job: Karriereplanung; Laufbahnplanung
• parallel to the Job: Coaching

Methoden:

• Unterweisung: häufig als Vierstufenmethode angewandt - vorbereiten; vorführen; nachmachen; üben
• Lehrgespräch: Teilnehmer werden nach der Einleitung und Schaffung einer Gesprächsgrundlage in einer Diskussion aktiv in die Erarbeitung der Inhalte einbezogen
• Fallmethoden: Simulation der Wirklichkeit anhand des Falls aus der Praxis, wobei ein Problem meist im Team gelöst werden muss
• Rollenspiel: Teilnehmer übernehmen aufgrund einer vorher geschilderten Situation die Rollen
• E-Learning: Blended Learning (z.B. FLEX); virtuelles Klassenzimmer (z.B. Webinar)

Kosten-Nutzen-Analyse; Return of Investment (ROI)

• Kostenbeispiele: direkte Kosten (Trainer; Material); indirekte Kosten (Gehälter)
• Nutzenbeispiele: unmittelbar quantifizierbar (Verkaufszahlen; Unfallraten); nur mittelbar monetär zu erfassen (Kundenzufriedenheit; Imagewinn)

ROI = (Nutzen - Kosten) / Kosten

• Lernfeld: trainingsinterne Kriterien: Reaktion (Zufriedenheit); lernen (lernen; positive Einstellung)
• Arbeitsfeld: trainingsexterne Kriterien: Verhalten (Anwendung der Praxis); Organisation