SW 10

lineares Denken (früher bei einfachen Problemen):

• 1 Problem hat 1 oder wenige Ursachen; vernachlässigt Folge-, Neben-, Fernwirkung; berücksichtigt zu wenig die Dynamik des Systems; entspricht der intuitiven menschlichen Problemfindung

vernetztes Denken (heute bei komplexen Problemen):

• 1 Problem hat viele Ursachen; berücksichtigt Folge-, Neben-, Fernwirkung; berücksichtigt Dynamik des Systems; ergänzt intuitive Problemfindung durch Visualisierung mithilfe eines Netzwerks
  • Probleme haben sich gewandelt (Unsicherheitsfaktor): Netzwerke aufzeigen und durchschauen
  • Zahl komplexer Probleme steigt: Beziehungen und Interaktionen erfassen und analysieren
  • lineares Denken reicht nicht mehr aus: Netzwerk als Ganzes verstehen

lineares Denken: 

• Extrapolation der Vergangenheit in die Zukunft

nichtlineare Probleme: 

• Überschreiten von Schwellenwerten
• Rückkoppelung im System
• Strukturbrüche und Phasenwechsel

vernetztes Denken ist:

• Handwerk (nutzt bestimmte Werkzeuge)
• Kunst (trotz Unwägbarkeit Wege finden, die das Unternehmen voranbringen)
• Fähigkeit (mehrere Faktoren gleichzeitig berücksichtigen und abwägen)

Vereinfachungen sind:

• in Management-Literatur weit verbreitet
• attraktiv, da sie Aufwand reduzieren, aber
• nicht immer zutreffend sind

eine Firma zu managen ist wie ein Flugzeug zu steuern...

• Rahmenbedingungen: die Wetterbedingungen beeinflussen unsere Reise
• Messgrössen: Messinstrumente zeigen, ob wir auf dem richtigen Kurs sind
• Steuergrössen: mit den Hebeln beeinflussen wir die Route, Tempo, etc. 

1. Ausgangslage: Beschreibung der veränderten Umwelt unter Einbezug der Sichtweisen der Anspruchsgruppen mit ihren Anliegen, Interessen, Normen, Werten, Ressourcen
2. Problemanalyse: Identifikation der Problemfaktoren und Netwerkherstellung

• Kennzeichnung der Beziehungen zwischen den Faktoren (+/-)
  • +: je mehr/weniger von der Ursache, desto mehr/weniger von der Wirkung
  • -: je mehr/weniger von der Ursache, desto weniger/mehr von der Wirkung
• Kennzeichnung der Rahmenbedingungen, Hebel und Indikatoren: 
  • Rahmenbedingungen können nicht beeinflusst werden (Marktattraktivität; Konkurrenzdruck; Substitutionsgefahr; Marktwachstum; Innovationsgeschwindigkeit; Marktbarrieren)
  • Hebel sind Faktoren, die Einfluss auf andere haben (Strategie/Prozesse; Investitionen; Führungsstile/Personalentwicklung; Kommunikation; Preise; Anreiz-/Belohnungssysteme)
  • Indikatoren zeigen den Erfolg von Massnahmen auf (Finanzkennzahlen; Arbeitsproduktivität; Mitarbeitermotivation/Arbeitszufriedenheit; Image/Bekanntheit; Marktanteile; Unternehmenskultur)

3. Problemlösung: erfolgsversprechende Massnahmeneinleitung über die Hebel

4. Kontrolle: Überprüfung der eingeleiteten Massnahmen mithilfe der Indikatoren

1. der Diesel-Skandal hat das Image von VW stark geschädigt
2. aufgrund des Image-Schadens und zunehmender Diesel Fahrverboten in Innenstädten droht ein Rückgang des Marktanteils von Dienstfahrzeugen und damit ein Einbruch der Umsätze und Gewinne
3. VW muss in die alternative Antriebstechnologien investieren, um den Anschluss an die Konkurrenz in diesen Wachstumsmärkten nicht zu verlieren und gleichzeitig sein Image aufzubessern
4. der Erfolg der eingeleiteten Massnahmen kann an der Anzahl von Modellen mit alternativen Antrieben gemessen werden, sowie anhand der Marktanteile des Images oder der Gewinne

• Grundmotor/Strategie: 
  • Steuergrössen (Hebel): Preise; Investition; Innovation; Qualität; Standort
  • Messgrössen (Indikator): Umsatz; Marktanteil; Innovation
• Mitarbeiter: 
  • Hebel: Qualitäts-, Anreizsysteme; Personalentwicklung; Führungsstil
  • Indikator: Arbeitsproduktivität; Zufriedenheit; Kultur
• Prozess: 
  • Wertschöpfungsarchitektur; Prozess-Optimierung
  • Wertschöpfung; Effizienz
• Kunden: 
  • Vertriebskanäle; Kundengewinnung; Kundenbindung; Kommunikation
  • Kundenzufiredenheit und -treue; Neukunden; Markenwert und Image
• Finanz: 
  • Kapitalstruktur (EK/FK); Risikomanagement
  • Wertsteigerung (EVA); EK/GK/Umsatz-Redite

• Rahmenbedingungen: Marktattraktivität; Marktwachstum; Bedrohungen; Innovationsgeschwindigkeit; Substitutionsgefahr; Konkurrenzdruck; Verhandlungsmacht der Kunden/Lieferanten; Austrittsbarrieren

Abteilungen und ihre Messgrössen:

• HR: Kultur; Mitarbeitermotivation; Arbeitszufriedenheit; Produktivität
• Produktion/Einkauf: Effizienz; Wertschöpfung
• Vertrieb: Kundenzufriedenheit und -treue; Neukunden; Markenwert und Image; Umsatz
• Finanzen: Wertsteigerung (EVA); EK/GK/Umsatz-Rendite

Abteilungen und ihre Steuergrössen: 

• Mitarbeiter: Personalentwicklung; Anreize; Führungsstil
• Prozesse: Wertschöpfungsarchitektur; Investitionen
• Kunden: Qualität; Kundengewinnung; Preise
• Finanzen: Kapitalstruktur (EK/FK); Risikomanagement; Investitionen

die Unternehmensleitung einer Bierbrauerei hat 8 strategische Ziele erarbeitet: 

• Mitarbeiterqualifikationen erhöhen > HR: Weiterbildungen
• Zufriedenheit erhöhen > Mitarbeiter: Arbeitszeiten flexibilisieren
• Kundenplfege verbessern> Kunden: Bindung