Strategisches Management

1. Festlegen strategischer Prioritäten
2. Erarbeitung strategischer Initiativen
3. Bewertung strategischer Initiativen

• Optimierte Wettbewerbsposition: Kundenbindung, Marketing, Kostensenkung (Alte Märkte, Alte Leistungen)
• Marktentwicklung: Neue Vertriebskanäle, Kundengruppen, ... (Neue Märkte, Alte Leistungen)
• Innovation: Neue Leistungen, neue Technologien (Alte Märkte, Neue Leistungen)
• Diversifikation: Günstige Konstellationen nutzen, Hedging: bewusst gegenläufige Risikopositionen (Neue Märkte, Neue Leistungen)

• Keine marktseitige Akzeptanz: Die Strategie ist als solches nicht markt- & unternehmensgerecht
• Keine kapitalseitige Akzeptanz: Die Strategie als solches ist ev. richtig, wird aber nicht ausreichend finanziert
• Keine adäquate Strategieumsetzung: Die Stategie als solches ist situationsgerecht geplant, kann aber nur ungenügend bzw. fehlerhaft umgesetzt werden.

• Strategische Ziele werden mit kurzfristigen Erfolgskriterien gemessen (z.B. Börsenkurs)
• Strategische Ziele werden mit eindimensionalen Grössen (z.B. Gewinn, Umsatz)
• Strategische Ziele werden ungenügend operationalisiert (ausformuliert) → Messung nicht möglich
• Strategien werden im Jahresrhythmus gewechselt → Ursachenzuweisung nicht mehr möglich

• Ein System mit vier Kennzahlenkateogrien.
• Vier Perspektiven mit Gleichgewicht: Mischung von monetären und nicht-monetären Kennzahlen, externe und interne Perspektive, Leistungstreiber und Ergebniszahlen

1. Finanzen: Wie sollen wir gegenüber unseren Kapitalgebern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?
2. Kunden: Wie sollen wir unseren Kunden gegenüber auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
3. Mitarbeitende, Systeme, Infrastruktur: Wie können wir unser Veränderungs- und Wachstumspotential fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?
4. Geschäftsprozesse: Welche Prozesse müssen wir beherrschen, um unsere Kunden zu befriedigen?

• Strategisches Ziel
• Messgrösse (z.B. für Call Center: Dauer des Gesprächs)
• Vorgaben (z.B. für Call Center: Im Schnitt 5 Minuten)
• Massnahmen

Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele

• Umsatz pro Vertriebsbeauftragten: Unterstützt Wachstum, nicht notwendigerweise Profitabilität
• Kosten pro Stück: Unterstützt Kostenbewusstsein, steht aber Qualität entgegen

Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele

• Kundenzufriedenheit: Unterstützt kundenorientiertes Verhalten, nicht notwendigerweise kurzfristigen Gewinn → Ist schwer zu messne
• Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort: Unterstützt zeitgemässe Reaktion, wird oft in Verbindung mit Prioritäten verwendet.

Kennzahlen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele

• Prozessqualität: Unterstützt die ausgelieferte Qualität, nicht notwendigerweise einen effektiven und effizienten Produktionsprozess
• Prozessdurchlaufzeit: Schnelle Durchlaufzeiten, geringe Kapitalbindung und wenig Zwischenlager

Kennzahlen zum Erreichen der (lanfristigen) Überlebensziele der Organisation

• Umsatzverhältnis neuer zu alten Produkten: Unterstützt die schnelle Neu- und Weiterentwicklung von Produkten
• Fluktuation von Leistungsträgern aus Organisation heraus: Unterstützt langfristige Beschäftigung von Leistungsträgern in der Organisation, fördert Leistungsdifferenzierung, kann Querdenker blockieren

1. Prämissenkontrolle: Kontrolle der Umweltfaktoren → Warum
2. Wirksamkeitskontrolle: Kontrolle der Ergebnisse (Inhalt) → Was
3. Durchführungskontrolle: Kontrolle der Umsetzung (Prozess) → Wie

• Stimmen Annahmen über Umweltentwicklungen (Umfeld, Branche, Markt, Konkurrenz) noch?
• Sind neue bedeutende Faktoren erkennbar?
• Haben sich durch Veränderungen der Umwelt neue Chancen / Gefahren entwickelt?

• Erreichen wir mit der gewählten Strategie unsere Ziele?
• Haben wir die beste Strategievariante gewählt?
• Sind Konkurrenten mit ihrer Strategie erfolgreicher als wir?
• Erkennen die Kunden die Wettbewerbsvorteile und sind bereit dafür die Preisprämie zu bezahlen?

• Erfolgt die Umsetzung der Strategie gemäss den vorgegebenen qualitativen (Aufbau von SEPs) und quantitativen (Marktanteil, Anzahl neue Produkte, ...) Zielen?
• Wo und warum sind zeitliche und finanzielle Abweichungen festzustellen?
• Gibt es unerwartete Widerstände und aus welchen Gründen?

• Strategie
• Struktur
• Systeme

• Skills: Fähigkeiten
• Shared Values: Kultur
• Style: Führungsstil
• Staff: Mitarbeitende

1. Informationsanalyse
2. Strategieentwicklung
3. Strategieumsetzung

Analyse

1. Strategische Ausgangslage
2. Umweltanalyse / Unternehmensanalyse

Diagnose

1. Strategische Analyse + Synthese

1. Vision / Leitbild
2. Strategieentwicklung (Ziele & Strategien)

1. Strategieumsetzung (Massnahmen)
2. Strategiesteuerung (Kontrolle)

• Kurzfristige Erfolge realisieren
• "Die Dinge richtig tun"
• "Geschäfte machen"

• Erfolgspotentiale aufbauen / erhalten
• "Die richtigen Dinge tun"
• "Im Geschäft bleiben"

Ein SGF ist:

• ein Teil der Umwelt
• eine gedankliche Abgrenzung
• nicht an die gegenwärtige SGE-Struktur gebunden
• ein Hilfsmittel zur Planung wirksamer Strategien und Fähigkeiten

Eine SGE ist:

• ein Teil des Unternehmens
• eine real-organisatorische Abgrenzung
• immer an die Definition bestehender SGF gebunden
• ein Führungsinstrument zur Umsetzung der SGF-Strategien

Inside-Out-Methode (produktorientiert)

• Ausgangspunkt ist die Produkt-Markt-Kombination (PMK)
• SGF bestehen aus mehreren PMK, welche Gemeinsamkeiten und Abhängigkeiten aufweisen
• Beispiele: Eisenbahnen, Strom, Bücher, Glühbirnen

Outside-In-Methode (marktorientiert)

• Ausgangspunkt sind die Kundenbedürfnisse
• Diese werden durch weitere Segmentierungsdimensionen ausdifferenziert und zu SGF verdichtet
• Beispiele: Transport, Wärme, Unterhaltung, Beleuchtung

• Political
• Economical
• Social-cultural
• Technological
• Ecological
• Legal

• Politik
• Abstimmungen
• Gruppierungen
• Steuern
• Subventionen

• Bruttosozialprodukt
• Konsumausgaben
• Wechselkurse