Organisation

liefern Hinweise auf zugrundeliegendes Wertesystem

• Teils sichtbar, teils unbewusst
• Definition von Normen und Standards: informelle Regeln für das Verhalten in der Organisation
  • Leiten sich aus dem Weltbild der Organisation (also der ersten Ebene) ab \(\Rightarrow\) Führungsgrundsätze
  • Werden oft kommuniziert und zusammengefasst in grossen Unternehmen
• Werden in allen Bereichen herangezogen, die nicht formell geregelt werden
• Bsp.: Maximen, Richtlinien, Verbote, etc.

• Unsichtbar und meist unbewusst \(\Rightarrow\) selbstverständlich
• Repräsentieren grundlegende Einstellungen, die in einer Organisation vorherrschen
• Bestehen aus einer Vielzahl von grundlegenden Orientierungs- und Vorstellungsmustern \(\Rightarrow\) leiten Wahrnehmung & Handlung

• Grundlegende Vorstellungen über Art der Organisationsumwelt und das Verhältnis zwischen Umwelt und Organisation
• Bsp.: Wird die Umwelt als bedrohlich, bezwingbar oder herausfordern gesehen?

• Entscheidungsfindung unter Unsicherheiten
  • Kann man sich auf Unterlagen/Informationen/Prognosen verlassen?
  • Sind die Entscheidungen moralisch korrekt?
  • Wie unmoralisch dürfen diese Entscheidungen sein?

• Implizite Annahmen über allgemeine menschliche Wesenszüge
• Sind Mitarbeiter gut oder böse / Arbeitsscheu oder motiviert
• Sind Mitarbeiter entwicklungsfähig?

• Interne Ordnung der Organisation nach Alter/Herkunft/Geschlecht oder nach dem Erfolg?
• Organisation eher egalitär oder hierarchisch?

• Prägnanz
• Verbreitungsgrad
• Verankerungstiefe

• Klarheit und Reichweite der Kultur
  • Vorstellungs- und Orientierungsmuster auf klare und einprägsame Weise vermittelt
  • Einzelne Werte, Standards und Symbolsysteme sind eindeutig
  • Kulturelle Orientierungsmuster sind universal einsetzbar

• Ausmass, in dem die Mitglieder die Vorstellungs- und Orientierungsmuster teilen
  • Handeln ist von der Kultur geprägt
  • Hoher Grad von Homogenität innerhalb der Organisation

• Inwiefern kulturelle Muster also zu einem selbstverständlichen Bestandteil des Handels geworden sind
• Unterscheidung: basiert Verhalten auf Anpassung oder tatsächlicher Internalisierung? \(\Rightarrow\) nur tatsächliche Internalisierung weist auf starke Kultur hin
• Kulturinhalt ist irrelevant

• Handlungsorientierung
  • Orientierungshilfe à gemeinsame Basis in Form eines weigehend einheitliche Weltbildes
  • Effekt kann vor allem in Bereichen mit wenig formaler Regelung grosse Bedeutung haben
• Einfachere Kommunikation
  • Einfachere Abstimmungsprozesse
• Raschere Entscheidungsfindung
  • Durch gemeinsame Sprache & geteiltem Wertesystem lassen sich Konflikte schnell läsen
• Zügige Implementierung
  • Schnelle und zügige Durchführung -> bei Unklarheiten kann auf Kultur als Orientierungshilfe zurückgegriffen werden
• Motivation und Teamgeist
  • Kollektive Identität à hohe Bereitschaft sich für das Unternehmen einzusetzen
• Stabilität
  • Reduktion der Angst, dafür soziale Geborgenheit & Selbstvertrauen à schwache Fluktation
• Geringere formaler Kontrollaufwand
  • Da Muster verinnerlicht sind und alle für das gleiche Ziel arbeiten

• Tendenz zur Abschliessung und Abwertung neuer Orientierungen
  • Kritik & Warnsignale werden ignoriert à Änderungen werden blockiert
• Wandelbarrieren
  • Neue Ideen haben es schwer à Reaktion mit Angst und Abwehr
• Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster
  • Wenig Innovation & Verbesserung, da Offenheit, Kritikbereitschaft und Unbefangenheit fehlt
• «Kulturdenken»
  • Vereinheitlichung & Anpassung à Diversität geht verloren

Differenzierung von der Hauptkulur durch eigene Symbolik, Normen & Standards und Basisannahmen

jedoch, gilt die Hauptkulur als Referenzrahmen

• enthält also Teile der Hauptkulur

• Organisationaler Differenzierung / Organisationsstrukturen
  • Bsp.: verschiedene Abteilungskulturen
• Aufgaben und professioneller Hintergrund
  • Verschiedene Arten von Arbeiten sind mit unterschiedlichen Qualifikationen verbunden
• Ereignisgemeinschaften / gemeinsame Erfahrungen
  • Gemeinsam Erlebnisse stärken Zusammenhalt und führen zu Gruppenbildungen
• Demographische Merkmale
  • Alter, Staatszugehörigkeit, Geschlecht

• verstärkende Subkultur
• neutrale Subkultur
• Gegenkultur

• unterstützt Hauptkultur
• Durchdrungen von Hauptkultur
• Achten au Einhaltung der Kultur / des Modellcharakters
• Bsp.: Vorstandstäbe, Lehrlingswerkstätten

• Parallel oder ergänzend zur Hauptkultur
• Eigene Orientierungssysteme
• Bsp.: Rechtsabteilung, IT-Abteilung

• Richten sich gegen die Hauptkultur
• Bsp.: Bildung oft nach Unternehmensübernahmen

Hauptkultur

• Funktionaler Organisationsbegriff
• Konfigurativer Organisationsbegriff

Beschreibt Tätigkeit des Organisierens

• Funktion der Unternehmensführung
• Ziel: Vollzug/Realisierung der Planung

\(\Rightarrow\) Organisation = reines Umsetzungsinstrument

Begriff bezieht sich auf das Ergebnis und nicht auf die Tätigkeit des Organisierens

• Auf Dauer ausgerichtete Strukturierung von Arbeitsprozessen

Organisation als Institution/soziales System mit bestimmten Eigenschaften (hier!)

• Bezieht sich auf das gesamte soziale System: organisatorische Strukturierung (offizielle Regeln) + in der Praxis beobachtbares Verhalten (inoffizielle Regeln)
• Fokus: nicht mehr das Ziel / die Aufgabe, sondern das gesamt soziale System
• Umfasst nicht nur streng formale Ordnung, sondern auch ganze soziale Gebilde

  • Informale Organisation: vorherrschende Vorstellungs- und Orientierungsmuster sowie persönliche Netzwerke der Organisationsmitglieder

Organisation ist auf einen spezifischen Zweck ausgerichtet

• Persönliche und Organisatorische Zwecke müssen nicht übereinstimmen
  • Persönlich: Nutz Zweck der Organisation, um eigenen Zweck zu erfüllen (Bsp.: Lohn, Ansehen, etc.)
• i.d.R.: Organisation verfolgt mehrere Ziele, manchmal sogar sich widersprechende Ziele

Umfasst Aufgaben, die unter Organisationsmitglieder nach rationalen Mustern aufgeteilt und verknüpft wurden

• Organisationsmitglieder richten ihre Handlungen nach rationalen Muster \(\Rightarrow\) so sind Handlungen für andere Mitglieder vorhersagbar und können so für eigene Handlungsorientierung herangezogen werden
• Erwartungs- und Regelungsmuster werden unter dem Begriff Organisationsstruktur zusammengefasst

• Abgrenzung der Unternehmen zur Umwelt
  • Grenzen können aktiv gestaltet werden und sind weitgehend stabil
  • Organisation nur solange stabil, wie ihre Grenzen zur Umwelt erhalten bleiben
  • Grenze definiert, wer als Organisationsmitglied angesehen wird und wer nicht

• Spezifische Zweckorientierung
• Geregelte Arbeitsteilung
• Beständige Grenzen

Koordination von zu erledigen Aufgaben

• Differenzierung (Arbeitsteilung):
  • Zerlegung der Aufgabenstellung
  • Verteilung der Teilaufgaben
  • Zuteilung der notwendigen Sachmittel zur Erfüllung der Teilaufgaben
• Integration (Arbeitsvereinigung): Abstimmung der Aufgabenerfüllung der einzelnen Aufgabenträger

Dualgestaltung (Differenzierung & Integration)

• Umso stärker man differenziert umso stärker muss man integrieren
• Umso stärker man integriert, umso besser kann man sich aufeinander anpassen \(\Rightarrow\) besser Produkte

\(\Rightarrow\) Problem: Durch Integration geht Differenzierung verloren

• Funktionale Organisation
  • verrichtungsorientiert
• Divisionale Organisation
  • Objektorientiert

Differenzierung der Leistungserstellung: Aufteilung von Aufgabe im Rahmen der Leistungserstellung

• Bezieht sich meistens auf die zweite Ebene der Hierarchie, da die Ausrichtung dieser Ebene letztendlich die gesamte Organisation prägt

Verrichtungsorientiert

• Definition: Differenzierung nach Verrichtung (Arbeitsschritte) auf der zweiten Hierarchieebene
  • Spezialisierung nach Sachfunktionen

\(\Rightarrow\) jedes Produkt hat mit allen Abteilungen zu tun

• Spezialisierungsvorteile
  • Steigerung der Produktivität durch Lern- und Übungseffekte
• Grössenersparnisse (Skalen Effekte)
  • Effiziente Nutzung von Ressourcen durch Zusammenlegung von homogenen Handlungseinheiten
• Synergieeffekte:
  • Nutzung von Synergieeffekten zwischen ähnlichen Verrichtungen
• Berücksichtigung von verrichtungsorientierten Interdependenzen bei Mehrproduktunternehmen:
  • Interdependenzen: wechselseitige Abhängigkeit

• Abstimmungsschwierigkeiten
  • Zwischen den spezialisierten Funktionsabteilungen
    • Viele Schnittstellen: Anpassungen an vorherigen und nachkommenden Schritt
• Überlastung der Führung
  • Gesteigerte Anzahl von Koordinationsaufgaben
• Verringerte Flexibilität
  • Erhöhter Kommunikationsbedarf aufgrund der hohen Zahl an Schnittstellen zwischen Funktionen
• Verringerte Zurechenbarkeit:
  • Durch das hohe Mass an Arbeitsteilung kann das Ergebnis nicht auf einzelne Akteure zugeteilt werden
• Zuordnungsprobleme:
  • Probleme der Aufteilung von neuen, nicht eindeutig einer Funktion zurechenbaren Aufgaben

• Differenzierung nach Objekten auf der zweiten Hierarchieebene
  • Bei Stellen- und Abteilungsbildung orientiert man sich an den Objekte
  • Zusammenfassung von verschiedenen Verrichtungen, die für die Bearbeitung des betreffenden Objektes notwendig sind

Objektorientiert