MGT06: Strategie

Das Leitbild soll Antworten geben auf die Fragen: „Wer sind wir? Was machen wir? Wozu machen wir es? Wie machen wir es?“

Inhaltich sollte es daher im Wesentlichen folgende Elemente beinhalten:

• strategische Mission (Unternehmenszweck, Nutzenstiftung für die Anspruchsgruppen)
• Grundwerte (Verhaltungsgrundsätze bzgl. Führung, Kooperationen, Innovation)
• strategische Intention (Ziel)
• Grundstossrichtungen (z.B. Tätigkeitsfelder, Märkte, Kunden, Regionen)
• Kernkompetenzen oder strategische Erfolgspositionen
• Rahmenbedingungen (z.B. Organisationsstruktur, Managementsysteme)

Phase I: Gemeinsame Analyse der Ausgangslage
Phase II: Gemeinsamer Entwurf des Unternehmensleitbildes
Phase III: Ableitung von Funktions- und Bereichsleitbildern

• Kommunikation der Vision und des Leitbildes
• Definition von Sofortmassnahmen und Aktionsprogrammen
• Nutzung des Leitbildes für die Strategieentwicklung
• Periodische Überprüfung der Leitbildumsetzung

• Wettbewerbsvorteile: Kostenführerschaft, Differenzierung, Dualstrategie
• Wettbewerbsfeld (Segmentierung): branchenbreite versus segmentspezifische Ausrichtung
• Innovationsverhalten: Innovations- versus Imitationsstrategie
• Wertschöpfungstiefe: vertikale Integration (make-or-buy)
• Synergien: mit anderen SGE

• Kostenführerschaft
• Kostenfokus
• Differenzierungsfokus
• Differenzierung

• Eine erfolgreiche Kostenführerschaft erfordert sowohl vom Kunden wie vom Unternehmen Verzichtsentscheide.
• Wird eine Kostenführerschaft ausschliesslich auf operative Effizienz ausgerichtet, kann sie leicht von Konkurrenten kopiert werden.
• Eine Kostenführerschaft muss sich auf ein gutes oder mindestens akzeptables Produkt stützen.
• Eine Kostenführerschaft darf sich nicht mit mangelnder Produktqualität erkauft werden.
• Kostenersparnisse dürfen nicht einen zu grossen Differenzierungsnachteil hervorrufen, der den Kostenvorteil zunichte macht.

• Eine Differenzierungsstrategie soll besondere Kundenbedürfnisse optimal befriedigen und unser Leistungsangebot von dem der Konkurrenten möglichst deutlich abheben.
• Differenzierung ist für uns nur dann ein Vorteil, wenn der Kunde den Mehrwert tatsächlich wahrnimmt.
• Ausgangspunkt jeder Differenzierung ist die Überlegung, auf welche Weise wir dem Kunden einen einzigartigen Nutzen erbringen können.
• Differenzierung ist häufig mit höheren Kosten verbunden (qualitativ bessere Materialien, erweiterter Service etc.).
• Eine Differenzierungsstrategie birgt aber auch Gefahren in sich. Nicht selten führt eine übertriebene Differenzierung zu einer Zersplitterung der Kräfte und schränkt die Multiplikationsmöglichkeiten ein.

• Entscheid ob ein Wettbewerbsvorteil im gesamten Markt oder nur in einem Segment des Marktes genutzt wird.
• Ein Segment kann sich auf gewisse Produkte oder Dienstleistungen, auf bestimmte Kundengruppen und/oder auf einen geografischen Raum beziehen.
• Breit ausgerichtete Anbieter können für die verschiedenen Segmente angepasste Leistungen anbieten.
• Fokusstrategien konzentrieren sich auf bestimmte Segmente.
• Ein Fokussierer ist somit ein spezialisierter Kostenführer oder Differenzierer.

Dualstrategien können verschiedene Formen annehmen:

• Preisliche Positionierung in der Mitte, indem Differenzierungs- und Kostenführungsansätze gleichzeitig verfolgt werden (Toyota mit gehobenem Segment Lexus).
• Gleichzeitig eine Premium- und eine Billigstrategie verfolgen (Singapore Airlines mit Billigflugtochter Silkair).
• Ein breites Spektrum hoch bis niedrig positionierte Produkte anbieten (Coop und Migros).
• Eine First-Mover- und eine Fast-Follower-Strategie kombinieren.

• Konzentration der Kräfte: strategische Stosskraft erfordert eine kritische Masse an Ressourcen und Fähigkeiten
• Fähigkeitsorientierte Strategieentwicklung: erfolgreiche Strategien nützen die Stärken des Unternehmens aus.
• Timing: Aktivitäten zur Umsetzung erst auslösen, wenn das strategische Zeitfenster offen ist (Ist der Markt schon reif für das neue Produkt?, Haben wir noch genügend Zeit bis zum Markteintritt?)
• Ausrichtung der WS auf die Branchenkräfte: Position aufbauen, die gegenüber den Wettbewerbskräften verteidigt werden kann

1. Nutzenkriterien auflisten
2. Einschätzung des Leistungsniveaus (eigenes und Konkurrenz)
3. Wertkurve vergleichen und bewerten:

• eindeutiges Profil?
• einzigartiges Profil?
• sinnvolles Profil (aus Kundensicht) -> Ableitung eins Slogans möglich

4. Neupositionierung erforderlich?

• welche Kriterien über dem Branchenstandard heben oder neu kreieren?
• welche Kriterien unter Branchenstandard senken oder streichen?

1. Entwicklung von Strategievarianten (z.B. nach Ansoff)
2. Bewertung der Strategievarianten (anhand von Kriterien, die die Ziel- und Wertvorstellungen widerspiegeln)
3. Auswahl, Ausarbeitung und Dokumentation der SGE-Strategien

• Neue Absatzmärkte
• Günstige Beschaffungsquellen
• Ausnutzung von Kostenunterschiede (inkl. Löhne)
• Zugang zu qualifiziertem Personal
• Verteilung der Risiken auf verschiedene Märkte
• Skaleneffekte bei global nachgefragten Leistungen

• Massive Kostensteigerungen am ursprünglichen Ort
• Eine starke Währung am Standortland
• Konkurrenz durch international tätige Anbieter

• Internationale Unternehmen (grenzüberschreitend tätig; Investitionen aber hauptsächlich im Heimmarkt)
• Multinationale Unternehmen (in zwei oder mehreren Ländern Direktinvestitionen)
• Globale Unternehmen (in allen wichtigen Wirtschaftsregionen Direktinvestitionen)

• Spezifität der Leistung: je spezifischer die Leistung ist, desto grösser ist die gegenseitige Abhängigkeit zwischen Abnehmer und Lieferant
• Strategische Bedeutung der Leistung: Leistungen von strategischer Bedeutung müssen wir selber erbringen (kein Outsourcing)
• Unsicherheit: wenn Qualität des Lieferanten nicht sichergestellt ist
• Häufigkeit: je häufiger eine spezifische oder strategisch wichtige Leistung zu erbringen ist, desto eher lohnt sich die Eigenfertigung
• Austrittsbarrieren: beschäftigungspolitische Konsequenzen oder fehlendes Markt-Know-how können hohe Kosten erzeugen (eher gegen Auslagerung)

Darunter versteht man den Eintritt in ein Geschäft, dass sich vom bisherigen Kerngeschäft unterscheidet und ausserhalb unseres bisherigen Tätigkeitsbereich liegt. Eine Diversifikation wird meist betriebswirtschaftlich begründet. Sie soll ...

• neue Wachstumsbereiche erschliessen
• die Abhängigkeit von einem riskanten, gefährdeten oder unattraktiven Geschäft
• verhindern
• Kapazitäten besser auslasten
• Synergien mit bestehenden Geschäften ermöglichen
• Arbeitsplätze erhalten/sichern
• Gewinnschwankungen ausgleichen
• eine Möglichkeit der Reinvestition nicht ausgeschütteter Gewinnanteile bieten.

• Akquisition: Erwerb eines Unternehmens (oder Mehrheitsanteile), das bereits tätig ist
• Risikokapital: Minderheitsbeteiligung an einem Start-up-Unternehmen
• Joint-Venture: Vertraglich geordnete Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Unternehmen
• Interne Entwicklung: Einsatz interner Ressourcen und Fähigkeiten zur Entwicklung eines neuen Geschäftsfeldes

• Grad der Verwandtschaft: fehlt der Bezug zum neuen Geschäft, ist eine Akquisition oder eine Partnerschaft empfehlenswert
• Phase des Lebenszyklus: Technologie oder neues Geschäftsfeld in der Entstehungs- oder frühen Wachstumsphase, drängt sich eine interne Entwicklung auf
• Eintrittsbarrieren: hohe Eintrittsbarrieren sprechen für eine Akquisition
• Zeithorizont: interne Entwicklungen benötigen in der Regel mehrere Jahre bis sie rentabel sind
• Übernahmekandidat: Vorhandensein und Preis

• Preise und Margen geraten vermehrt unter Druck (hohe Transparenz erleichtert Preis- und Produktvergleiche).
• Angebote gleichen sich an.
• Die Anforderungen an das Nutzenversprechen steigen.
• Wettbewerber aus anderen Ländern und Branchen drängen in den Markt.
• Die „Winner takes it all“-Dynamik
• Neue Anforderungen an HR-Kompetenzen
• Erweiterung des Unternehmensportfolio (Sicherung der digitalen Kompetenzen)

mit mangelnder Produktqualität

zu grosser Differenzierungsnachteil

wenn der Kunde den Mehrwert tatsächlich wahrnimmt

besondere Kundenbedürfnisse

mit höheren Kosten (qualitativ bessere Materialien, erweiterter Service etc.)

• gewisse Produkte oder Dienstleistungen
• bestimmte Kundengruppen
• einen geografischen Raum

spezialisierter Kostenführer oder Differenzierer

• Preisliche Positionierung in der Mitte
• gleichzeitig eine Premium- und eine Billigstrategie
• breites Spektrum
• First-Mover- und Fast-Follower-Strategie kombinieren

1. Nutzenkriterien auflisten
2. Einschätzung des Leistungsniveaus (eigenes und Konkurrenz)
3. Wertkurve vergleichen und bewerten
   • eindeutiges Profil?
   • einzigartiges Profil?
   • sinnvolles Profil (aus Kundensicht) -> Ableitung eines Slogans möglich
4. Neupositionierung erforderlich?
   • welche Kriterien über dem Branchenstandard heben oder neu kreieren?
   • welche Kriterien unter dem Branchenstandard senken oder streichen?

1. Entwicklung von Strategievarianten (z.B. nach Ansoff)
2. Bewertung der Strategievarianten (anhand von Kriterien, die die Ziel- und Wertvorstellungen wiederspiegeln)
3. Auswahl, Ausarbeitung und Dokumentation der SGE-Strategien

• Positionierung am Markt
• Wettbewerbsvorteile
• Aktivitäten, Ressourcen und Fähigkeiten
• Strategische Faktoren

• Kaufen von Verwertungsrechten (Lizenzen) an einer neuen Technologie
• Kaufen von Minderheitsbeteiligungen an einem Unternehmen, das in ein völlig neues Geschäftsfeld vordringt (mit gleichzeitiger Sicherung auf eine Mehrheitsbeteiligung).
• Joint-Venture mit einem Vertriebspartner, wenn man in ein neues Land expandieren möchte

Risiken zu reduzieren

Überblick über unsere bisherige Entwicklung, Strategie und Tätigkeit. Aufteilung der für uns bedeutsame Umwelt in möglichst homogene Bereiche (strategische Geschäftsfelder), um eine gezielte, auf die Besonderheiten der einzelnen Geschäftsbereiche ausgerichtete Informationsanalyse zu ermöglichen.

Gegenstand ist das globale Umfeld sowie die Entwicklung der Branche und der wichtigsten Konkurrenten und konzentriert sich vor allem auf bestehende und potenzielle Chancen und Risiken.

Qualitative und quantitativen Analyse der Unternehmensressourcen, um die eigenen Stärken und Schwächen aufzuzeigen.

• Inside-out-Methode (geht von einer Produkt-Markt-Matrix aus)
• Outside-in-Methode (geht von marktorientieren Gesichtspunkten aus)

• Man listet die Produkte (oder Produktgruppen) und Dienstleistungen auf der einen und die bedienten Marktsegmente (z.B. Kundensegmente nach Branchen oder Grösse) und/oder Marktregionen auf der anderen Achse auf.

•  In einem zweiten Schritt werden die Produkt-Markt-Kombinationen in möglichst homogene Geschäftsfelder zusammengefasst. Ein homogenes Geschäftsfeld besteht aus mehreren Produkt-Markt-Kombinationen, die untereinander zahlreiche Gemeinsamkeiten (z.B. gleiche Abnehmer, Konkurrenten, Vertriebskanäle, Produktionstechnologien etc.) aufweisen.

• Ausgangspunkt sind die Kundenbedürfnisse. Wir ermitteln, welche Hauptbedürfnisse unser Unternehmen momentan befriedigt.
• Abstimmung, mit welchen Produkten und Produktionstechnologien und für welche Abnehmergruppen diese Bedürfnisse in Zukunft abgedeckt werden können.
• Definition von möglichst wenigen homogenen Geschäftsfeldern.

Die Outside-in-Methode fördert das strategische Denken und ergänzt die Inside-out-Methode in drei Punkten:

• Marktorientierung
• Wettbewerbsorientierung
• Zukunftsorientierung