MGT06: Strategie
Strategie - Prüfungsvorbereitung
Strategie - Prüfungsvorbereitung
Was sollte das Leitbild beinhalten?
Das Leitbild soll Antworten geben auf die Fragen: „Wer sind wir? Was machen wir? Wozu machen wir es? Wie machen wir es?“
Inhaltich sollte es daher im Wesentlichen folgende Elemente beinhalten:
- strategische Mission (Unternehmenszweck, Nutzenstiftung für die Anspruchsgruppen)
- Grundwerte (Verhaltungsgrundsätze bzgl. Führung, Kooperationen, Innovation)
- strategische Intention (Ziel)
- Grundstossrichtungen (z.B. Tätigkeitsfelder, Märkte, Kunden, Regionen)
- Kernkompetenzen oder strategische Erfolgspositionen
- Rahmenbedingungen (z.B. Organisationsstruktur, Managementsysteme)
Beschreiben sie das drei Phasenmodell von Hilb für die Erarbeitung von Unternehmensleibildern.
Phase I: Gemeinsame Analyse der Ausgangslage
Phase II: Gemeinsamer Entwurf des Unternehmensleitbildes
Phase III: Ableitung von Funktions- und Bereichsleitbildern
Welche Aktivitäten zielen darauf ab die Umsetzung des Leitbildes zu unterstützen?
- Kommunikation der Vision und des Leitbildes
- Definition von Sofortmassnahmen und Aktionsprogrammen
- Nutzung des Leitbildes für die Strategieentwicklung
- Periodische Überprüfung der Leitbildumsetzung
Welches sind die inhaltlichen Dimensionen einer Wettbewerbsstrategie?
- Wettbewerbsvorteile: Kostenführerschaft, Differenzierung, Dualstrategie
- Wettbewerbsfeld (Segmentierung): branchenbreite versus segmentspezifische Ausrichtung
- Innovationsverhalten: Innovations- versus Imitationsstrategie
- Wertschöpfungstiefe: vertikale Integration (make-or-buy)
- Synergien: mit anderen SGE
Nenne die vier generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter
- Kostenführerschaft
- Kostenfokus
- Differenzierungsfokus
- Differenzierung
Eigenschaften der Kostenführerschaft
- Eine erfolgreiche Kostenführerschaft erfordert sowohl vom Kunden wie vom Unternehmen Verzichtsentscheide.
- Wird eine Kostenführerschaft ausschliesslich auf operative Effizienz ausgerichtet, kann sie leicht von Konkurrenten kopiert werden.
- Eine Kostenführerschaft muss sich auf ein gutes oder mindestens akzeptables Produkt stützen.
- Eine Kostenführerschaft darf sich nicht mit mangelnder Produktqualität erkauft werden.
- Kostenersparnisse dürfen nicht einen zu grossen Differenzierungsnachteil hervorrufen, der den Kostenvorteil zunichte macht.
Eigenschaften der Differenzierung
- Eine Differenzierungsstrategie soll besondere Kundenbedürfnisse optimal befriedigen und unser Leistungsangebot von dem der Konkurrenten möglichst deutlich abheben.
- Differenzierung ist für uns nur dann ein Vorteil, wenn der Kunde den Mehrwert tatsächlich wahrnimmt.
- Ausgangspunkt jeder Differenzierung ist die Überlegung, auf welche Weise wir dem Kunden einen einzigartigen Nutzen erbringen können.
- Differenzierung ist häufig mit höheren Kosten verbunden (qualitativ bessere Materialien, erweiterter Service etc.).
- Eine Differenzierungsstrategie birgt aber auch Gefahren in sich. Nicht selten führt eine übertriebene Differenzierung zu einer Zersplitterung der Kräfte und schränkt die Multiplikationsmöglichkeiten ein.
Eigenschaften des Wettbewerbsfeld (Segmentierung)
- Entscheid ob ein Wettbewerbsvorteil im gesamten Markt oder nur in einem Segment des Marktes genutzt wird.
- Ein Segment kann sich auf gewisse Produkte oder Dienstleistungen, auf bestimmte Kundengruppen und/oder auf einen geografischen Raum beziehen.
- Breit ausgerichtete Anbieter können für die verschiedenen Segmente angepasste Leistungen anbieten.
- Fokusstrategien konzentrieren sich auf bestimmte Segmente.
- Ein Fokussierer ist somit ein spezialisierter Kostenführer oder Differenzierer.
Formen der Dualstrategien (kombinierte Wettbewerbsstrategien)
Dualstrategien können verschiedene Formen annehmen:
- Preisliche Positionierung in der Mitte, indem Differenzierungs- und Kostenführungsansätze gleichzeitig verfolgt werden (Toyota mit gehobenem Segment Lexus).
- Gleichzeitig eine Premium- und eine Billigstrategie verfolgen (Singapore Airlines mit Billigflugtochter Silkair).
- Ein breites Spektrum hoch bis niedrig positionierte Produkte anbieten (Coop und Migros).
- Eine First-Mover- und eine Fast-Follower-Strategie kombinieren.
Grundsätze bei der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien
- Konzentration der Kräfte: strategische Stosskraft erfordert eine kritische Masse an Ressourcen und Fähigkeiten
- Fähigkeitsorientierte Strategieentwicklung: erfolgreiche Strategien nützen die Stärken des Unternehmens aus.
- Timing: Aktivitäten zur Umsetzung erst auslösen, wenn das strategische Zeitfenster offen ist (Ist der Markt schon reif für das neue Produkt?, Haben wir noch genügend Zeit bis zum Markteintritt?)
- Ausrichtung der WS auf die Branchenkräfte: Position aufbauen, die gegenüber den Wettbewerbskräften verteidigt werden kann
Wie ist das Vorgehen bei der Wertkurve als Positionierungsinstrument?
1. Nutzenkriterien auflisten
2. Einschätzung des Leistungsniveaus (eigenes und Konkurrenz)
3. Wertkurve vergleichen und bewerten:
- eindeutiges Profil?
- einzigartiges Profil?
- sinnvolles Profil (aus Kundensicht) -> Ableitung eins Slogans möglich
4. Neupositionierung erforderlich?
- welche Kriterien über dem Branchenstandard heben oder neu kreieren?
- welche Kriterien unter Branchenstandard senken oder streichen?
Wie ist das Vorgehen bei der Strategieentwicklung?
- Entwicklung von Strategievarianten (z.B. nach Ansoff)
- Bewertung der Strategievarianten (anhand von Kriterien, die die Ziel- und Wertvorstellungen widerspiegeln)
- Auswahl, Ausarbeitung und Dokumentation der SGE-Strategien
Welche Chancen und Vorteile bietet eine Internationalisierung?
- Neue Absatzmärkte
- Günstige Beschaffungsquellen
- Ausnutzung von Kostenunterschiede (inkl. Löhne)
- Zugang zu qualifiziertem Personal
- Verteilung der Risiken auf verschiedene Märkte
- Skaleneffekte bei global nachgefragten Leistungen
Welche Gefahren oder Nachteile, können zur Internationalisierung zwingen?
- Massive Kostensteigerungen am ursprünglichen Ort
- Eine starke Währung am Standortland
- Konkurrenz durch international tätige Anbieter
Welche Formen der Internationalisierung werden unterschieden?
- Internationale Unternehmen (grenzüberschreitend tätig; Investitionen aber hauptsächlich im Heimmarkt)
- Multinationale Unternehmen (in zwei oder mehreren Ländern Direktinvestitionen)
- Globale Unternehmen (in allen wichtigen Wirtschaftsregionen Direktinvestitionen)
Entscheidungskriterien zur vertikalen Integration
- Spezifität der Leistung: je spezifischer die Leistung ist, desto grösser ist die gegenseitige Abhängigkeit zwischen Abnehmer und Lieferant
- Strategische Bedeutung der Leistung: Leistungen von strategischer Bedeutung müssen wir selber erbringen (kein Outsourcing)
- Unsicherheit: wenn Qualität des Lieferanten nicht sichergestellt ist
- Häufigkeit: je häufiger eine spezifische oder strategisch wichtige Leistung zu erbringen ist, desto eher lohnt sich die Eigenfertigung
- Austrittsbarrieren: beschäftigungspolitische Konsequenzen oder fehlendes Markt-Know-how können hohe Kosten erzeugen (eher gegen Auslagerung)
Was versteht man unter Diversifikation?
Darunter versteht man den Eintritt in ein Geschäft, dass sich vom bisherigen Kerngeschäft unterscheidet und ausserhalb unseres bisherigen Tätigkeitsbereich liegt. Eine Diversifikation wird meist betriebswirtschaftlich begründet. Sie soll ...
- neue Wachstumsbereiche erschliessen
- die Abhängigkeit von einem riskanten, gefährdeten oder unattraktiven Geschäft
- verhindern
- Kapazitäten besser auslasten
- Synergien mit bestehenden Geschäften ermöglichen
- Arbeitsplätze erhalten/sichern
- Gewinnschwankungen ausgleichen
- eine Möglichkeit der Reinvestition nicht ausgeschütteter Gewinnanteile bieten.
Die Attraktivität eines neuen Geschäftes hängt auch davon ab, welche der folgenden Diversifikationsinstrumente zur Verfügung stehen:
- Akquisition: Erwerb eines Unternehmens (oder Mehrheitsanteile), das bereits tätig ist
- Risikokapital: Minderheitsbeteiligung an einem Start-up-Unternehmen
- Joint-Venture: Vertraglich geordnete Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Unternehmen
- Interne Entwicklung: Einsatz interner Ressourcen und Fähigkeiten zur Entwicklung eines neuen Geschäftsfeldes
Die Auswahl der Instrumente (für Diversifikation) ist von folgenden Faktoren abhängig:
- Grad der Verwandtschaft: fehlt der Bezug zum neuen Geschäft, ist eine Akquisition oder eine Partnerschaft empfehlenswert
- Phase des Lebenszyklus: Technologie oder neues Geschäftsfeld in der Entstehungs- oder frühen Wachstumsphase, drängt sich eine interne Entwicklung auf
- Eintrittsbarrieren: hohe Eintrittsbarrieren sprechen für eine Akquisition
- Zeithorizont: interne Entwicklungen benötigen in der Regel mehrere Jahre bis sie rentabel sind
- Übernahmekandidat: Vorhandensein und Preis
Mögliche Auswirkungen von Digitalisierung auf die Strategie eines Unternehmens
- Preise und Margen geraten vermehrt unter Druck (hohe Transparenz erleichtert Preis- und Produktvergleiche).
- Angebote gleichen sich an.
- Die Anforderungen an das Nutzenversprechen steigen.
- Wettbewerber aus anderen Ländern und Branchen drängen in den Markt.
- Die „Winner takes it all“-Dynamik
- Neue Anforderungen an HR-Kompetenzen
- Erweiterung des Unternehmensportfolio (Sicherung der digitalen Kompetenzen)
Was wird sowohl von Kunden sowie von Unternehmen für eine erfolgreiche Kostenführerschaft erfordert?
Verzichtsentscheide
Wie darf eine Kostenführerschaft nicht erkauft werden?
mit mangelnder Produktqualität
Was dürfen Kostenersparnisse nicht hervorrufen, da der Kostenvorteil zunichte gemacht würde?
zu grosser Differenzierungsnachteil
Wann ist Differenzierung ein Vorteil?
wenn der Kunde den Mehrwert tatsächlich wahrnimmt
Was soll eine Differenzierungsstrategie optimal befriedigen?
besondere Kundenbedürfnisse
Mit was ist eine Differenzierung häufig verbunden?
mit höheren Kosten (qualitativ bessere Materialien, erweiterter Service etc.)
Auf was kann sich ein Segment im Wettbewerbsfeld beziehen?
- gewisse Produkte oder Dienstleistungen
- bestimmte Kundengruppen
- einen geografischen Raum
Was ist ein Fokussierer im Wettbewerbsfeld (Segmentierung)?
spezialisierter Kostenführer oder Differenzierer
Nenne 4 Formen einer Dualstrategie (kombinierte Wettbewerbsstrategien)
- Preisliche Positionierung in der Mitte
- gleichzeitig eine Premium- und eine Billigstrategie
- breites Spektrum
- First-Mover- und Fast-Follower-Strategie kombinieren
Wie ist das Vorgehen bei einer Wertkurve als Positionierungsinstrument?
- Nutzenkriterien auflisten
- Einschätzung des Leistungsniveaus (eigenes und Konkurrenz)
- Wertkurve vergleichen und bewerten
- eindeutiges Profil?
- einzigartiges Profil?
- sinnvolles Profil (aus Kundensicht) -> Ableitung eines Slogans möglich
- Neupositionierung erforderlich?
- welche Kriterien über dem Branchenstandard heben oder neu kreieren?
- welche Kriterien unter dem Branchenstandard senken oder streichen?
Wie ist das Vorgehen bei der Strategieentwicklung auf der Ebene der Geschäftseinheiten?
- Entwicklung von Strategievarianten (z.B. nach Ansoff)
- Bewertung der Strategievarianten (anhand von Kriterien, die die Ziel- und Wertvorstellungen wiederspiegeln)
- Auswahl, Ausarbeitung und Dokumentation der SGE-Strategien
Nenne die 4 Hauptkomponenten der Wettbewerbsstrategie und Wettbewerbsvorteile.
- Positionierung am Markt
- Wettbewerbsvorteile
- Aktivitäten, Ressourcen und Fähigkeiten
- Strategische Faktoren
Nenne 3 Beispiele für Realoptionen
- Kaufen von Verwertungsrechten (Lizenzen) an einer neuen Technologie
- Kaufen von Minderheitsbeteiligungen an einem Unternehmen, das in ein völlig neues Geschäftsfeld vordringt (mit gleichzeitiger Sicherung auf eine Mehrheitsbeteiligung).
- Joint-Venture mit einem Vertriebspartner, wenn man in ein neues Land expandieren möchte
Was ist das Ziel von Flexibilitätsstrategien?
Risiken zu reduzieren
Was versteht man unter Strategische Ausgangslage / Segmentierung
Überblick über unsere bisherige Entwicklung, Strategie und Tätigkeit. Aufteilung der für uns bedeutsame Umwelt in möglichst homogene Bereiche (strategische Geschäftsfelder), um eine gezielte, auf die Besonderheiten der einzelnen Geschäftsbereiche ausgerichtete Informationsanalyse zu ermöglichen.
Was ist Gegenstand der Umweltanalyse?
Gegenstand ist das globale Umfeld sowie die Entwicklung der Branche und der wichtigsten Konkurrenten und konzentriert sich vor allem auf bestehende und potenzielle Chancen und Risiken.
Was gehört zur Unternehmensanalyse?
Qualitative und quantitativen Analyse der Unternehmensressourcen, um die eigenen Stärken und Schwächen aufzuzeigen.
Welche zwei grundsätzlichen Methoden kennt man für die strategische Segmentierung?
- Inside-out-Methode (geht von einer Produkt-Markt-Matrix aus)
- Outside-in-Methode (geht von marktorientieren Gesichtspunkten aus)
Wie ist das Vorgehen der Inside-out-Methode?
- Man listet die Produkte (oder Produktgruppen) und Dienstleistungen auf der einen und die bedienten Marktsegmente (z.B. Kundensegmente nach Branchen oder Grösse) und/oder Marktregionen auf der anderen Achse auf.
In einem zweiten Schritt werden die Produkt-Markt-Kombinationen in möglichst homogene Geschäftsfelder zusammengefasst. Ein homogenes Geschäftsfeld besteht aus mehreren Produkt-Markt-Kombinationen, die untereinander zahlreiche Gemeinsamkeiten (z.B. gleiche Abnehmer, Konkurrenten, Vertriebskanäle, Produktionstechnologien etc.) aufweisen.
Wie ist das Vorgehen der Outside-in-Methode?
- Ausgangspunkt sind die Kundenbedürfnisse. Wir ermitteln, welche Hauptbedürfnisse unser Unternehmen momentan befriedigt.
- Abstimmung, mit welchen Produkten und Produktionstechnologien und für welche Abnehmergruppen diese Bedürfnisse in Zukunft abgedeckt werden können.
- Definition von möglichst wenigen homogenen Geschäftsfeldern.
Die Outside-in-Methode fördert das strategische Denken und ergänzt die Inside-out-Methode in drei Punkten:
- Marktorientierung
- Wettbewerbsorientierung
- Zukunftsorientierung
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Was wird sowohl von Kunden sowie von Unternehmen für eine erfolgreiche Kostenführerschaft erfordert?
Verzichtsentscheide
Wie darf eine Kostenführerschaft nicht erkauft werden?
mit mangelnder Produktqualität
Was dürfen Kostenersparnisse nicht hervorrufen, da der Kostenvorteil zunichte gemacht würde?
zu grosser Differenzierungsnachteil
Wann ist Differenzierung ein Vorteil?
wenn der Kunde den Mehrwert tatsächlich wahrnimmt
Was soll eine Differenzierungsstrategie optimal befriedigen?
besondere Kundenbedürfnisse
Mit was ist eine Differenzierung häufig verbunden?
mit höheren Kosten (qualitativ bessere Materialien, erweiterter Service etc.)
Auf was kann sich ein Segment im Wettbewerbsfeld beziehen?
- gewisse Produkte oder Dienstleistungen
- bestimmte Kundengruppen
- einen geografischen Raum
Was ist ein Fokussierer im Wettbewerbsfeld (Segmentierung)?
spezialisierter Kostenführer oder Differenzierer
Nenne 4 Formen einer Dualstrategie (kombinierte Wettbewerbsstrategien)
- Preisliche Positionierung in der Mitte
- gleichzeitig eine Premium- und eine Billigstrategie
- breites Spektrum
- First-Mover- und Fast-Follower-Strategie kombinieren
Wie ist das Vorgehen bei einer Wertkurve als Positionierungsinstrument?
- Nutzenkriterien auflisten
- Einschätzung des Leistungsniveaus (eigenes und Konkurrenz)
- Wertkurve vergleichen und bewerten
- eindeutiges Profil?
- einzigartiges Profil?
- sinnvolles Profil (aus Kundensicht) -> Ableitung eines Slogans möglich
- Neupositionierung erforderlich?
- welche Kriterien über dem Branchenstandard heben oder neu kreieren?
- welche Kriterien unter dem Branchenstandard senken oder streichen?
Wie ist das Vorgehen bei der Strategieentwicklung auf der Ebene der Geschäftseinheiten?
- Entwicklung von Strategievarianten (z.B. nach Ansoff)
- Bewertung der Strategievarianten (anhand von Kriterien, die die Ziel- und Wertvorstellungen wiederspiegeln)
- Auswahl, Ausarbeitung und Dokumentation der SGE-Strategien
Nenne die 4 Hauptkomponenten der Wettbewerbsstrategie und Wettbewerbsvorteile.
- Positionierung am Markt
- Wettbewerbsvorteile
- Aktivitäten, Ressourcen und Fähigkeiten
- Strategische Faktoren
Nenne 3 Beispiele für Realoptionen
- Kaufen von Verwertungsrechten (Lizenzen) an einer neuen Technologie
- Kaufen von Minderheitsbeteiligungen an einem Unternehmen, das in ein völlig neues Geschäftsfeld vordringt (mit gleichzeitiger Sicherung auf eine Mehrheitsbeteiligung).
- Joint-Venture mit einem Vertriebspartner, wenn man in ein neues Land expandieren möchte
Was ist das Ziel von Flexibilitätsstrategien?
Risiken zu reduzieren
Was versteht man unter Strategische Ausgangslage / Segmentierung
Überblick über unsere bisherige Entwicklung, Strategie und Tätigkeit. Aufteilung der für uns bedeutsame Umwelt in möglichst homogene Bereiche (strategische Geschäftsfelder), um eine gezielte, auf die Besonderheiten der einzelnen Geschäftsbereiche ausgerichtete Informationsanalyse zu ermöglichen.
Was ist Gegenstand der Umweltanalyse?
Gegenstand ist das globale Umfeld sowie die Entwicklung der Branche und der wichtigsten Konkurrenten und konzentriert sich vor allem auf bestehende und potenzielle Chancen und Risiken.
Was gehört zur Unternehmensanalyse?
Qualitative und quantitativen Analyse der Unternehmensressourcen, um die eigenen Stärken und Schwächen aufzuzeigen.
Welche zwei grundsätzlichen Methoden kennt man für die strategische Segmentierung?
- Inside-out-Methode (geht von einer Produkt-Markt-Matrix aus)
- Outside-in-Methode (geht von marktorientieren Gesichtspunkten aus)
Wie ist das Vorgehen der Inside-out-Methode?
- Man listet die Produkte (oder Produktgruppen) und Dienstleistungen auf der einen und die bedienten Marktsegmente (z.B. Kundensegmente nach Branchen oder Grösse) und/oder Marktregionen auf der anderen Achse auf.
In einem zweiten Schritt werden die Produkt-Markt-Kombinationen in möglichst homogene Geschäftsfelder zusammengefasst. Ein homogenes Geschäftsfeld besteht aus mehreren Produkt-Markt-Kombinationen, die untereinander zahlreiche Gemeinsamkeiten (z.B. gleiche Abnehmer, Konkurrenten, Vertriebskanäle, Produktionstechnologien etc.) aufweisen.
Wie ist das Vorgehen der Outside-in-Methode?
- Ausgangspunkt sind die Kundenbedürfnisse. Wir ermitteln, welche Hauptbedürfnisse unser Unternehmen momentan befriedigt.
- Abstimmung, mit welchen Produkten und Produktionstechnologien und für welche Abnehmergruppen diese Bedürfnisse in Zukunft abgedeckt werden können.
- Definition von möglichst wenigen homogenen Geschäftsfeldern.
Die Outside-in-Methode fördert das strategische Denken und ergänzt die Inside-out-Methode in drei Punkten:
- Marktorientierung
- Wettbewerbsorientierung
- Zukunftsorientierung
Welche Kritierien sollte eine strategische Geschäftseinheit (SGE) möglichst erfüllen?
Eine strategische Geschäftseinheit (SGE) ist ein Unternehmensbereich, der für die Bearbeitung eines oder mehrerer Geschäftsfelder verantwortlich ist. Eine SGE sollte möglichst folgende Kriterien erfüllen (SGE erfüllen selten alle Kriterien):
- ... deckt eine eigenständige Marktaufgabe ab und beliefert einen klar abgrenzbaren Markt
- ... entscheidet selber über ihre Produkte und Märkte
- ... sichert im betreffenden Geschäftsfeld Wettbewerbsvorteile oder baut solche auf
- ... ist in ihren strategischen Entscheidungen gegenüber anderen SGE relativ unabhängig
- ... weist möglichst wenig interne und externe Überschneidungen mit anderen SGE auf
- ... muss längerfristig stabil sein, um eine langfristige Planung zu ermöglichen
- ... ist ein echtes Profit-Center (Gewinn und Verlust sind messbar)
- ... wird von Führungskräften geleitet, welche Strategien entwickeln und umsetzen können.
Was ist der Unterschied zwischen Strategische Segmentierung versus Marktsegmentierung?
Strategische Segmentierung ist nicht dasselbe wie Marktsegmentierung. Die Marktsegmentierung spielt vor allem bei der Entwicklung der Marketingstrategie (die der strategischen Planung folgt) eine Rolle.
- Bei der strategischen Segmentierung teilen wir das gesamte Geschäftsumfeld in Untereinheiten auf.
Die Marktsegmentierung orientiert sich an Kundensegmenten und berücksichtig insbesondere folgende Kriterien:
- geografische
- demografische
- sozialpsychologische (Lebensstil, Persönlichkeiten)
- verhaltensbezogene (Ess- und Trinkgewohnheiten, Urlaubsgestaltung)
Welches sind die 6 Arbeitsschritte für eine strategische Segmentierung?
- Hauptbedürfnisse ermitteln
- Segmentierungskriterien für die Definition der strategischen Geschäftsfelder auswählen
- Merkmalsausprägung der Segmentierungskriterien bestimmen
- Zu homogenen strategischen Geschäftsfeldern zusammenfassen
- SGF-Prioritätenliste für die strategischen Planung erstellen
- Strategischen Geschäftseinheiten definieren
In welche Bereiche kann die Umweltanalyse grundsätzlich gegliedert werden?
Ein Grundgedanke der Strategieplanung besteht darin, Umweltchancen durch Stärken des Unternehmens auszunutzen und Umweltrisiken durch Abbau von Schwächen oder Aufbau neuer Stärken zu reduzieren. Dazu braucht man eine aussagekräftige Umweltanalyse.
Die Umweltanalyse kann man grundsätzlich in folgende Bereiche gliedern:
- Umweltanalyse als Stakeholderanalyse
- Umweltanalyse auf Unternehmensebene
- Umweltanalyse auf Geschäftseinheitsebene
- Strategische Frühaufklärung (Competitive Intelligence)
Welches sind die fünf Wettbewerbskräfte?
- Bedrohung durch neue Konkurrenten
- Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste
- Verhandlungsstärke der Abnehmer
- Verhandlungsstärke der Lieferanten
- Rivalität unter den bestehenden Unternehmen
Nenne die vier Wettbewerbsvorteile als Schlüssel zum Erfolg
- Rentabilität
- Wettbewerbsvorteile bezüglich Leistung und Kosten
- Tätigkeiten
- Ressourcen und Fähigkeiten
Wettbewerbsvorteil Rentabilität
Ein Renditevergleich unter den Konkurrenten derselben Branche zeigt auf, welche Unternehmen Wettbewerbsvorteile besitzen oder Wettbewerbsnachteile in Kauf nehmen müssen.
Wettbewerbsvorteil: Wettbewerbsvorteile bezüglich Leistung und Kosten
Wettbewerbsvorteile sind jene Faktoren, welche den Nutzen für den Kunden (und somit die Zahlungsbereitschaft) oder für das Unternehmen (in Form von tieferen Kosten) erhöhen und man schafft sich somit Differenzierungsvorteile.
Differenzierungsvorteile umfassen folgende Bereiche:
- Objektive Faktoren (physische Eigenschaften der Produkte; Verkauf, Lieferung, Dienstleistungen; Kundendienst; zeitbezogene Eigenschaften; Kosten- und Zeitersparnisse für den Kunden)
- Subjektive Faktoren (Leistungserwartungen des Kunden; Vermittlung von Emotionen; Vermittlung sozialer Gefühle)
Wettbewerbsvorteil: Tätigkeiten
Wettbewerbsvorteile entstehen dadurch, dass Unternehmen bestimmte Aktivitäten ihrer Wertkette auf eine bestimmte Art und Weise gestalten.
Wettbewerbsvorteil: Ressourcen und Fähigkeiten
Strategische Erfolgspositionen (SEP)
- Ressourcen und Fähigkeiten sind Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg.
- Wettbewerbsvorteile entstehen jedoch erst, wenn Ressourcen und Fähigkeiten auf besondere Weise verbunden werden und dadurch ein einzigartiges Leistungsangebot erzeugen.
- Solche einzigartigen Fähigkeiten oder Stärken bezeichnet man auch als strategische Erfolgspositionen (SEP).
- Ein Unternehmen kann in den Bereichen Produkt und Dienstleistungen, Markt sowie Unternehmensfunktionen strategische Erfolgspositionen aufbauen.
Was sind Kernkompetenzen?
Als Kernkompetenz wird eine in der Organisation eingebettete Kombination von sich ergänzenden Ressourcen, Fähigkeiten und Wissensgrundlagen bezeichnet, die es dem Unternehmen ermöglichen, einen oder mehrere kritische Unternehmensprozesse auf höchstem Niveau zu beherrschen.
Was sind Anforderungskriterien von Kernkompetenzen?
Anforderungskriterien:
- wertvoll (Effizienz steigern oder Leistung verbessern)
- einzigartig (Konkurrenz verfügt nicht über vergleichbare Kompetenzen)
- nachhaltig (nicht oder nur schwer substituierbar)
- schwierig zu imitieren (nicht durch höherwertige Technologien oder alternative Methoden ersetzbar)
Worin besteht die Strategische Analyse auf Geschäftseinheitsebene?
Die strategische Analyse auf SGE-Ebene besteht darin, dass man die Umweltentwicklungen den internen Stärken und Schwächen gegenüberstellt, die Informationsanalyse in übersichtlicher Form zusammenfasst und die kritischen Problemfelder anhand von strategischen Schlüsselfragen aufzeigt.
Um die Ergebnisse der Umweltanalyse zu beurteilen, müssen wir ermitteln, welche unserer
Fähigkeiten von den Umweltentwicklungen in welcher Weise tangiert werden.
Warum braucht man eine Vision?
- weckt Hoffnung und mobilisiert Kräfte
- gibt der Arbeit einen Sinn und den Mitarbeitenden das Gefühl, Teil eines erstklassigen Unternehmens zu sein
- sorgt für eine langfristige Ausrichtung und erzeugt Sicherheit und Stabilität
- trägt zur Kontinuität des Unternehmens bei (auch in turbulenten Zeiten)
- kann durch die explizite Formulierung einer gemeinsamen Vision emotionale Energien im Unternehmen freisetzen
Was sollte das Leitbild beinhalten?
Das Leitbild soll Antworten geben auf die Fragen: „Wer sind wir? Was machen wir? Wozu machen wir es? Wie machen wir es?“
Inhaltich sollte es daher im Wesentlichen folgende Elemente beinhalten:
- strategische Mission (Unternehmenszweck, Nutzenstiftung für die Anspruchsgruppen)
- Grundwerte (Verhaltungsgrundsätze bzgl. Führung, Kooperationen, Innovation)
- strategische Intention (Ziel)
- Grundstossrichtungen (z.B. Tätigkeitsfelder, Märkte, Kunden, Regionen)
- Kernkompetenzen oder strategische Erfolgspositionen
- Rahmenbedingungen (z.B. Organisationsstruktur, Managementsysteme)
Beschreiben sie das drei Phasenmodell von Hilb für die Erarbeitung von Unternehmensleibildern.
Phase I: Gemeinsame Analyse der Ausgangslage
Phase II: Gemeinsamer Entwurf des Unternehmensleitbildes
Phase III: Ableitung von Funktions- und Bereichsleitbildern
Welche Aktivitäten zielen darauf ab die Umsetzung des Leitbildes zu unterstützen?
- Kommunikation der Vision und des Leitbildes
- Definition von Sofortmassnahmen und Aktionsprogrammen
- Nutzung des Leitbildes für die Strategieentwicklung
- Periodische Überprüfung der Leitbildumsetzung
Welches sind die inhaltlichen Dimensionen einer Wettbewerbsstrategie?
- Wettbewerbsvorteile: Kostenführerschaft, Differenzierung, Dualstrategie
- Wettbewerbsfeld (Segmentierung): branchenbreite versus segmentspezifische Ausrichtung
- Innovationsverhalten: Innovations- versus Imitationsstrategie
- Wertschöpfungstiefe: vertikale Integration (make-or-buy)
- Synergien: mit anderen SGE
Nenne die vier generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter
- Kostenführerschaft
- Kostenfokus
- Differenzierungsfokus
- Differenzierung
