Geschäftsprozessmanagement

Aufbaustruktur

Doku

Zielplanung

Messung & Steuerung

Optimierung 

Standardisierung

Automatisierung

Geschäftsstrategie = Ausgangslage; Kern- und Supportporzesse werden indentifiziert. 

Starke Kunden- und Strategieorientierung. 

existierende Aufbauorg.Aktivitäten werden zu Gesamtprozessen aggregiert. Grosser Zeit- und Kostenaufwand.Redundanzen zu anderen GPs können nicht aufgedekct werden. Kreativität gehemmt. 

Gewichtnug sagt aus, wie stark sich Prozese auf Erfolgsfaktoren auswirkt. 

Durch Nutzwertzanalyse, Prozessportfolio, Prozesserfolgsfaktorenmatrix

Bewrtung nach vers. Dimensionen; Wirkung auf U-nehmenserfolg und Wirkung auf Kunden

Relative Wettbewerbsstärke und Strategische Bedeutung

Orgnisationsform: 

- EInbettung in unternehmen

- Entscheid für BPO Kandidaten

- Entscheid SSCs

Grundlegende Rollen und Verantwortlichkeiten

niedrige integration GPs in Organisationsstrukture; GP verantwortlicher übernimmt nur Koordination

U-nehmensinterne Organisation, die Unterstützungsuafgaben wahrnehemn. 

- GPs mit hohem Transaktionsaufkommen

- hohem Standardisierungsgrad

- hohem Wiederholungsgrad

bsp IT, Finanzen & RW, Interne beschaffung, resiemgt

Vorteile: 

• Skaleneffekte = niederige kosten
• Personal und sachkosteneinsparungen
• verbessertes Riskmgt
• professionelle bearbeitung d GPs
• Konzentration auf Kerngeschäft
• verkürzte Durchlaufzeiten bei standardprozessen
• Erhöhte DL Orientierung
• Basis für späteres GPO
• erhöhtes Kunenbewusstsein.

Nachteile

• Zusätzl Aufwand kundenseitig
• erhöhtes aufwand für nachbesserungen
• medienbrüche und ineffizienzen
• höherer Abstimmungsbedarf
• vermindertes flexibles reagieren
• akzeptanzprobleme bei MS (Ortswechsel, gehaltseinbusssen)...

Business process outsourcing. 

für GPs ohne hohe strategische Bedeutung, sekundäre GPs.

Müssen sorgfältig geplant sein und mit entsprechenden Methoden unterstütz werden. 

BPO Kontextraster, BPO Portfolio

1. strategische Abhängigkeiten vermeiden
2. erst starten wenn eigene Kosten transparent
3. nachhaltigen Kostenvorteil sichern
4. kein internes Optimierungspotenzial verschenken
5. Geschäftsszenarien rechnen und berücksichtigen
6. Risiken effizient zw. Abnehmer und DL allokieren
7. Originäre outsourcing risiken minimieren
8. Aktivität v. Outsourcing ggü sourcin alternativen sicherstellen
9. zeitliche Taktung und Laufzeiten der Vereinbarung strat. planen
10. Outsourcing strategisch mit interer Optimierung und Offshoring verzahnen. 

einheitliche, zielgerichtete, transparente und anforderungsgerechte Anwendung des GPM in allen Org. 

- terminologie

- standards (prozess & projekt)

- Rollenbeschreibungen

- normative Anfos

1. GPs beginnen und enden beim Kunden
2. Jeder GP is in Teilprozese, Prozesse und Arbeitsschritte unterteil (5 ebenen; AKtivität --> Arbeitsschritt -> Prozesschritt -> Teilprozess -> GP
3. In GPs werden Geschäftsfälle, bspw. Prozessobjekte, komplett bearbeitet. 
4. festlegen eines Zeit- und ressourcengünstiger Ablauf
5. nicht wertschöpfende TPs, Prozess- und Arbeitsschritte werden eliminiert
6. SLAs definieren mit Lieferanten
7. GPs dokumentieren und gewichten. 
8. Jeder GP hat einen Verantwortlichen
9. GPs sind in U-nehmensorg zu integrieren.

Weglassen, zusammenlegen, Parallelisieren, Auslagern, Ergänzen

Ressourcenorientiert: Ressourcen nach Bedarf verfügbar

Leistungsorientiert: 

Kompetenzorientiert. 

Rolle = Personenunabhängige Bündelung von AKV

RACI

Responsible - zuständig für Durchführung

Accountable -- Verantwortlich im sinne von genehmigen

consulted - muss/soll beteiligt werden

informed - über alles informiert. 

Einführung:

•  Prozesssponsor (in GL)
• GPM Projektleiter
• Prozessberater

Durchführung

• CPO
• Prozessverantwortlicher
• Prozesscontroller
• Prozessmitarbeiter

eine nach häufigkeit (eintritts'keit) und Auswirkungen bewertete Bedrohung eines zielorientierten Systems. 

Identifikation

Analyse

Bewertung

Steuerung 

Überwachung

Reporting von Risiken

Unternehmensexterne Einflüsse

Unternehmensinterne Einflüsse

Prozessinterne Einflüsse

Welche Risiken können auftreten?

wie hoch sind die Risiken und mit welcher W'keit treten Sie auf?

wie können Risiken bewusst gesteuert werden?

Herstellung einer Verbindung zwischen Zielen, Prozessen und Ergebnissen. Risiko soll so gesteuert werden, dass die Zielerreichung innerhalb der vorgegebenen Toleranzgrenzen liegt. 

Vermeiden

mindern

übertragen

akzeptieren

Prozesse an den beiden Achsen "Risiko - hoch, niedrig" und "Attraktivität, niedrig - hoch" beurteilen. 

Kriterien für Attraktivität: 

- Kundenzufriedenheit

Wettbwerbsfähigkeit, Produktvität. Ergebnisbeitrag, Marktpotenzial, Kernkompetenz....

feld oben Li: problematisch; Attrakvität steigern, risiko streuen/minimieren. 

feld oben Re: Attraktiv & riskant; Neugestaltung möglich?

unten li: Risikostreuung

unten re: hier am meisten Prozesse haben.