Betriebsorganisation

• Organigramme
• Funktionsbeschreibungen / Stellenbeschreibungen / Job Descpriptions
• Funktionendiagramme

• Klare Darstellung der Aufgabenteilung
• Eindeutige Darstellung der Unterstellungsverhältnisse
• Kennzeichnung von Linen- Stabsstellen
• Aufzeigen wichtiger Querverbindungen

ORGANISIEREN HEISST... ARBEIT TEILEN... UND KOORDINIEREN

Grösse der aufgeführten Stelle mit deren Bedutung wird klar zum Ausdruck gebracht.

Nachteil: benötigt grossen Platzbedarf, daher werden in der Praxis oft für jeden Bereich verschiedene Seiten benutzt.

Möglichkeit, zusammenhängende Strukturen auf kleinerem Raum darzustellen.

Nachteil: Man muss entscheiden welche Stelle (Abteilung) zuerst aufgeführt wird und viele MA die Bedeutung ihrer Stelle danach bemessen, wie weit oben sie im Organigramm erscheinen. Diese Betrachtung stimmt als nur bedingt, nur für die oberen Führungsstufen

Sehr einfache Darstellung, kommt aber trotzdem selten vor in der Praxis, das kommt daher, dass es schwierig ist Stabstellen einzufügen.

Unter einer Stelle verstehen wir eine auf den Gesamtaufgaben der Unternehmung abgeleitete kleinste organisatorische Einheit

• eine oder mehrere Personen
• eine Aufgabe oder Aufgabenbündel
• Hilfsmittel zur Aufgabenerfüllung

Bei einer Stelle handelt es sich also um einen Aufgabenbereich & eine Funktion -> nicht um einen Arbeitsplatz. Eine Stelle kann mehrere Arbeitsplätze enthalten d.h. mehrer Personen können sich eine Aufgabe teilen

Hier entscheidet man über die Orgnaisationsform des Unternehmens und Kontrollspanne z.B welche Abteilungen, Sparten oder Bereiche gibt es.

Hier wird über die Anzahl der Führungsstufen entschieden.

Man verstehet die Anzahl der Bereiche/Abteilungen bis hin zu den Stellen (MA), die einem Vorgesetzen unterstellt sind.

Es gilt IMMER!

Kleine Kontrollspanne = Mehr Führungsstufen

Grosse Kontrollspann = Weniger Führungsstufen

• Beduetung der übertragenden Sach- und Planungsaufgaben
• Aufwand, der für die Führung der unterstellten MA erforderlich ist.

1. Unternehmensleitung  -> Direktion
2. Sparteleiter                 -> Leitunge F&B
3. Bereichsleiter               -> Restaurantleitung
4. Abteilungsleiter             -> Leitung Restaurat XY
5. Team- oder Gruppenleter -> Leitung Frühdienst
6. Stelle                            -> Service

Merkmale:

• Aufteilung des Gesamtaufgabe in Teilaufgaben
• Die Linie zeigt Unterstellungsverhältnis, Dienstweg & Weisungsrecht
• Jeder MA hat nur 1 Chef

Vorteile:

• Klare Delegation von Aufgaben an die entsprechende Stelle
• Rasche Entscheide sind möglich
• Jeder MA hat 1 Chef

Nachteile:

• Alle Koordinationsprobleme müssen vom Chef übernommen werden
• Förderung von Abteilungsdenken

Merkmale:

• Übertragung von Beratungsaufgaben (der Stab berät, die Linie befiehlt)
• Der Stab hat die Aufgabe, der Linie entscheidungsunterlagen zu liefern
• Keine Weisungsrechte

Vorteile:

• Entlastung der Bereichs- oder Abteilungsleiter
• Einsatz von Spezialisten

Nachteile:

• Starke Stäbe werden in ihrer Entfaltung gehmmt, das sie keine Entscheidungen treffen.
• Stäbe übernhemen oft anspruchsvolle Planungsarbeiten und entziehen dadurch den Linien die Verantwortung

Merkmale:

• Zusammenfassung von Spezialaufgaben bei einer Stelle
• Der zentral Dienst erhält Weisungsrecht zu bestimmten fachtchnische Fragen
• Verfügen über Mitsprach- und Entscheidungsrechte

Vorteile:

• Wirksamer Einsatz von Spezialisten, da sie sich direkt einschalten können 7
• Entlastung von Linenstellen

Nachteile:

• Kompetenzkonflikte mit den Linienverantwortlichen

Merkmale:

• Matrix-Stellen sind Fachstelle, die jedoch gleichwertig wie die Linienstellen eingestuft sind.
• Stehen mehreren Organisationen zur Verfügung
• Einzelne MA haben nun 2 Chefs
  • Linienchef (Was zu tun ist)
  • Fachchef (Wie ist es zu tun)

Vorteile:

• Das Spezialwissen teurer Fachleute kommt mehreren Stellen zugute
• Erleichterte Stellebestzung, da Entscheidungskompetenz

Nachteile:

• Die Verantwortlichkeit ist schwerer feststellbar
• MA spielen ihre Chefs gegeneinander aus

• Der einzelnen Stelle aufzuzeigen, wo sie sich innerhalb der Organisation befindet. (Unter & Überstellungsverhältnisse)
• Welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen ihr beigemessen werden

• dem Zweck
• der Führungsstufe des Stelleninhabers
• dem gewünschten Detaillierungsgrad

Geschäftsleistung -> Job Contract

Sparten/Bereichsleitung -> Funktionendiagramm

Abteilung -> Mitarbeitergespräch, Stellenbeschreibung/Pflichtenheft & Arbeitsbeschrieb

• Bei allen Hilfsmitteln werden vorwiegend die planbaren und erfassbaren Aufgaben erfasst
• Je höher die Position, desto kleiner wird der im Voraus definierbare Anteil an Aufgaben
• Je tiefer die Position, desto höher die Aufgabenm die genau festgelegt werden können
• Die Wahl des Hilfsmittels richtet sich also nach dem Zweck und der Hierarchiestufe

Die Organisation ist eine dauerfaft gültige Ordnung von Zielorientierten, soziotechnischen Systemen

Zusammenwirken von Mensch & Technik / Organisation

von der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Elementen zwischen denen eine beziehung besteht

Querschnitt = Teile eines Systems (Bereiche/Abteilungen)

Längsschnitt = Beziehungen zwischen den Elementen (Hierarchie)

- Aufbaubeziehung (statische Beziehung)

- Ablaufbeziehung (dynamische Beziehung)

= dauerhafte Regelung, Stellen bildung, durch Weisungs- und Kommunikationsbeziehungen verknüpft und Informations & Sachmittel bereitgestellt werden.

Insturmente:

- Organigramm

- Stellenbeschreibung / Pflichtenheft

- Funktionendiagramm etc.

= Regelung von logischen Folgebeziehungen unter Einbezug von Zeit, Raum und Menge

Instrumente:

- chronologische Checklisten

- Aufgabenfolgeplan

- Entscheidungstabelle

- Prozesse

- Flussdiagramme etc.

- ist ein Vorhaben, das durch die Einmaligkeit der Bedingungen gekennzeichnet ist. Z.B. Zielvorgabe, zeitlichem finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegeüber andern Vorhaben.

• komplexes, neuartiges Vorhaben mit deiniertem Anfang und Schluss
• Klar definiertes Vorhaben von besonderer Bedeutung und begrenzter Dauer
• Ressourcen und Ergebnisverantwortung sind klar definiert
• Zeitlich begrenzte Aufgabe, mit enger fachlicher Zusammenarbeit der Beteiligten erfordert

Weitere Merkmale:

- Neuartigkeit

- rechtlich- organisatorische Zuordnung

- zeitlich begrenzt

- trotz risiko klar Ergebnisverantwortung

- Klar Zielvorgabe

- Zeitlich begrenzt

- Komplexität

- Klarer Projektauftrag

- Richtige Einbettung des Projektes in die Organisation

- Zwecksmässige Projektorganisation und Rollenklarheit

- Geeignete Vorgehensmethodik

- Gute Projektplanung und Steuerung

- Leistungsfähiges Projektteam

- Fach-, Methoden- und Prozesskompetenz

1. unklarer Auftrag
2. Wechselnde Rahmenbedingungen / Ziele
3. Vermischung von Hierarchien und Kompetenzen
4. Knappe Ressourcen
5. Matrix =/ Linienorganisation

• Routineprojekte
• Komplexe Standardprojekte (Wiederholungsprojekte)
• Pionierprojekte
• Potentialprojekte