Organisation

• Nach Objekten gegliedert unterhalb der Geschäftsführungsebene
• Objekte sind: Kunden, Produkte, Märkte, etc.

• eine oder mehrere bereichsübergreifende Aktivitäten
• ein oder mehrere Inputs
• Transformation der Inputs
• für internen oder externen Kunden wertvolles (zwischen-)Produkt

Ein Arbeitsgegenstand wird von einer zu anderen Stelle gegeben

( von OBEN nach UNTEN )

1. Selbstverwirklichung
2. Anerkennung
3. Sozial
4. Sicherheit
5. Psychologisch

baut auf einander auf!

• Erweiterung des Aufgabenspektrums
• mehrere gleichwertige Verrichtungen
• unterschiedliche Belastungen, verringert einseitige Belastung

• Erweiterung der Zuständigkeit und Verantwortlichkeit.
• Die Erweiterung erfolgt in vertikale Richtung.
• Höhere Anforderungen an Kompetenzen entstehen.

• Wechsel von Aufgaben und Arbeitsplatz
• geht in horizontaler und vertikaler Richtung
• Erweiterung des Aufgabenspektrums
• Wirkung wie job enlargement und job entichment

• Schwachstellen im Prozess suchen
• Schwachstellen werden in der Prozessgestaltung und Prozessverbesserung beseitigt

Zu beantwortende Fragen:

• Aufgaben erforderlich?
• Auf best. Aufgaben zeitweilig verzichten?
• Im Haus erledigen oder auch extern?
• kann auf best. organisatorische Regelungen verzichtet werden?

1. Marketingkonzepte [ Entwicklung, Realisation, Kontrolle und Korrektur ]
2. Informationsgewinnung und -verarbeitung [ Gewinnung und Aufbereitung aller unternehmensinternen und externen Informationen ]
3. Planung [ Umsatz, Kosten, Ertrag ]
4. Entwicklung [ der technischen Bereiche bei Produktentwicklung und Verpackungsgestaltung ]

1. Stabsorganisation [ keine eigene Entscheidungsbefugnis ]
2. Linienorganisation [ Prod.Mgm. = eigener Funktionsbereich, Entscheidung immerhalb der Linie ]
3. Matrixorganisation [ Prod.Mgm. erhält Weisungsbefugnis ggü. anderen Instanzen in der Linie, beschränkt auf prpduktbezogene Maßnahmen ]
4. Koordinationsgremium [ Produktaustausch ; produktbezogene Koordination wird einem Gremium übertragen ]

• Analyse und Information [ Sammeln, Auswerten, Verdichten und Wieterleiten von Informationen über die betreffenden Kunden ]
• Ausbau und Pflege [ Aufbau und Pflege von Kontakten zu relevanten Entscheidungsträgern und Betreuung bei auftretenden Problemen ]
• Beratung und Verkauf [ Vertragsverhandlungen ]
• Planung und Kontrolle
• Abwicklung und Koordination

Organisatorischer Wandel

=> Veränderung der Aufbauorganisation, Ablauforganisation und Kultur des Unternehmens beinhaltet

=> Veränderungen die die Gewohnheiten der Mitarbeiter in Frage stellen

Anlässe:

interne:

• Aktuelle Probleme und Unzufriedenheit
• Personalveränderungen
• Managemententscheidungen, Änderung der Unternehmensstrategie

externe:

• Veränderung der Kundenanfordeungen
• Veränderung der Wettbewerbsstruktur ( Markteintritt preisagressiver Marktteilnehmer )
• Veränderung des Unternehmensumfelds ( Gesetze, Verordnungen )
• Veränderung von Technologien

1. aktiver ( reden, handeln ) / passiver ( unterlassen ) Widerstand
2. offener ( verbal oder nonverbal von anderen erkennbar ) / verdeckter ( indirekt artikuliert ) Widerstand
3. destruktiver ( vorgeschobene Sachargumente ) oder konstruktiver ( Alternativen aufzeigen ) Widerstand
4. 3 Phasen Modell nach Lewin : Aufbauen, Verändern, Stabilisieren

1. Aus Betroffenen Beteiligte machen
2. Keine Verlierer produzieren, Verlierer wollen Revanche
3. Einwände nicht abbügeln, sondern einbinden
4. Sie wollen das Mitarbeiter Verantwortungsbewusstsein zeigen? Dann übertragen Sie Ihnen Verantwortung
5. Vorgeschobene Gründe aufdecken, ohne zu entlarven
6. Hinweise für Hinternisse aufnehmen, die dem Vorhaben entgegenstehen, ernst nehmen
7. Keine Argumente benutzen, die man selbst nicht glaubt

• Projektmanagement
• Kommunikationsmanagement
• Top Managemenet
• Veränderungsdesign
• Stakeholder

Artteilung:

Vertikale Arbeitsteilung

Spezialisierung

Einseitige Belastung

Mengenteilung:

Horizontale Arbeitsteilung

Generalisierung

Sinnvoll bei häufig anfallenden Aufgaben

Viele Aufgaben müssen erledigt werden

Funktional: Verrichtungsorientiert

Unterhalb der Geschäftsleitung: Beschaffung, Produktion, Absatz, ... 

Produktionsunternehmen

Divisionalorganisation: Objektorientiert

Unterhalb der Geschäftsleitung: Produkte, Produktgruppen, Kunden, Kundengruppen, regionale Märkte

Vorteile:

Eröffnet schnelles Reagieren auf neue und zeitlich befristete Aufgabenstellungen

Ermöglicht effizienten Einsatz von Ressourcen durch zeitlich befristete und spezialisierte Organisationseinheiten

Erlaubt klares Zuordnen von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten auch für bereichsübergreifende Projektaufgaben

Nachteile:

Je nach organisatorischer Verantwortung des Projektmanagements ist das Einrichten und Auflösen der Projektorganisation mit hohem Aufwand verbunden

Mit dem Einrichten spezifischer Organisationseinheiten zur Projektbearbeitung erhöht sich die Gefahr der Überorganisation und Bürokratisierung

Temporale und finale Verkettung von Aktionen

Grafische Abbildung von Vorgangsketten

Identifikation aller notwendigen Arbeitsschritte

Suche nach dem kritischen Pfad in der Kette

Obere zeile: alle aktivitäten und sekundenskala

Wenn man alle Aktivitäten nir an einander reiht, würde man Zeiteinsparung und Interdependenzen übersehen

Frühstmöglicher und spätestmöglicher Beginn und Ende erkennbar

Aufkündigung des ungeschriebenen psychologischen Vertrags. Dies führt zu Unsicherheit.

Sie wissen nicht was die Veränderung mit sich bringt.

Was das Unternehmen tun muss:

Angst nehmen, Verständnis zeigen

Mitarbeiter unterstützen

Intern und extern Change agents einsetzen

Ein Sachbearbeiter -> sämtliche Kundenanliegen

Kindergeldberechnet von einer zentralen Stelle

• Aufgabenträger, der eine Verrichtung ausführt, hat die besten Informationen für Entscheidungen
• Motivation eine Entscheidung auszuüben ist in der Regel größer, wenn man an ihr selbst beteiligt war

berühmter Pianist will von einem Klavierstimmer seinen Flügel überall auf der Welt bei Konzerten gestimmt bekommen

Ein Monteur muss zur Wartung einer Maschine beim Kunden alle Geräteteile kennen

Spezialisierung

• Einseitige Belastung
• Probleme bei Stellvertretung
• Abstimmungsprobleme bei Schnittstellen

Mengenteilung

Führt zu Generalisten

Aus Unter- & Teilaufgaben werden noch Aufgaben zusammen gestellt, welche auf Aufgabenträger übertragen werden

• Unternehmen in Teileinheiten ( Stellenbildung )
• Aufgaben und Kompetenzen den Stellen zuordnen
• Koordination
• vertikale und horizontale Gliederung
• Unterteilt in Hauptabteilungen, Arbeitsgruppen und Stellen

• Dauerhafte Regelung von Arbeitsabläufen
• auch Geschäftsprozessorganisation genannt

Bsp. Produkteintwicklung, Auftragsbearbeitung, Personalbeschaffung, etc.

• formalisierte, verbale, klare, lückenlose Beschreiubung einer Stelle
• Mit: Zielen, Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, wichtige Beziehungen zu anderen Stellen
• Anforderungen an Stelleninhaber
• schriftliche Vorgabe von Leistungsvorgaben und -Normen
• Objektivierung der Entgeltstruktur

Mitarbeiter erhält Anweisungen nur von einer Instanz

• Klare Weisungs- & Kommunikationsstrukturen
• Gute Kontrollmöglichkeit für jede einzelne Leitungsstelle
• Überschaubarkeit und Einfachheit des Leitungssystems
• Eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeiten
• Schutz der Hirachie vor Übergriffen Dritter

• Hohe Belastung der Leitungsstellen mit Informations- & Weisungsaufgaben
• Lange und umständliche Informations- und Weisungswege
• Starke Abhänigkeit nachgeordneter Stellen von der fachlichen Qualifikation der natürlichen Autorität einzelner Leitungsstellen
• Gefahr der Bürokratisierung durch das sture einhalten der Dienstwege

primäre: Erzeugen Kundennutzen ( Produktherstellung oder Dienstleistung )

Eingangslogistik, Betriebsprozess, Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst

sekundäre: Unterstützungsfunktion

Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, Beschaffung

Mehrere Mitarbeiter können einen Mitarbeiter Anweisungen geben

• Hohe Qualität der Führungsentscheidungen durch fachliche Spezialsierung der Leitungsstellen
• Eine Stelle kann durch unterschiedlich spezialisierte Leitungsstellen gleichzeitig koordiniert werden
• Kurze Informations- und Leitungswege infolge direkter Kommunikation

• Gefahr von Kompetenzstrategiestreitigkeiten durch unscharfe Zuordnung von AUfgaben, Zuständigkeiten und Verantwortungen
• Erschwerterts Zurechnen von Verantwortlichkeiten für Fehler
• Gefahr widersprüchlicher Weisungen unterschiedlicher Instanzen
• Gefahr eines hohen Koordinationsaufwands zwischen Leitungsstellen