Prozessmanagement

• Durchlaufzeit pro Leistungseinheit
• Prozesskosten pro LE
• Outputqualität (Qualitätsmerkmale) pro Output
• Ressourcenverbrauch pro LE
• Standardisierungsgrad
•  

Beim Prozesscheck werden die Prozesse grob den Prozess-Zielen gegenübergestellt um festzustellen wo grundsätzlich Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Prozesses liegen. 

1. Kernziele der Prozessorganisation (SMART-Ziele: spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realisierbar, terminierbar) 
2. Grobe Prozesslandkarte (Überblick über die IST-Situation, einheitliche Prozessskizzen wie zum Beispiel ein Systemdiagramm) 
3. Prozessdiagnose (Gegenüberstellung von Kernzielen und IST-Prozessen miitels SWOT oder Benchmark) 

Sie dient als Grundlage für die Prozesslandschaft und kann Lösungsansatz der Mittel- bis Langfristigen Prozessgestaltung sein. 

Eine Intercompany Partnerschaft wobei Leistungserbringung in eine tochter oder schwestergesellschaft ausgelagert wird. 

Eine Dienstleistung welche zentralisiert von mehreren Organisationseinheiten genutzt wird.

Beispiele: ICT, HRM, FiBu.. 

Unternehmen arbeiten freiwillig zusammen, bleiben jedeoch selbständig. Ein Teil der wirtschaftlichen Souveränität wird aufgegeben.

• Interessen- und Arbeitsgemeinschaften
• Lizenz- oder Franchisingnehmer
• Allianzen
• Joint venture
• Konsortien

Supply Chain Management

Die Bewirtschaftung der Logistikketten

Business Process Outsourcing

Das Auslagern von Prozessen oder Teile dessen

Das Auslagern in eine geografisch weit entfernte Region

1. Inhouse Partner /Shared Service Center
2. Outsourcing /BPO
3. Kooperationen

• Prozesse aktiv managen
• Kontinuierliche Verbesserungen messen
• Prozessmanagement wird zum Tagesgeschäft
• Prozessziele können an persönliche Ziele geknüpft werden. 
• Internes und externen Benchmarking wird möglich

• Controling der Prozesse
• Ist-Zustand Überwachung
• Analyse von Soll-Ist Abweichungen
• Trends erkennen
• Agieren statt reagieren

=> dient als Steuerungstool der kontonuierlichen Prozessoptimierung   

• Aggregierbarkeit der Daten
• Mehrdimensionale Vergleichbarkeit der Daten(CUBE) 
• Ansprechende Aufbereitung der Daten
• Berücksichtigung von Kausalzusammenhängen über Stufen

1. Prozesslenkungsausschuss
2. Prozess- Methodenberater
3. Leader/Prozessverantwortlicher
4. Prozessleiter/Prozessmanager
5. Prozessteam/ Mitarbeitende

• Geschäftsprozesse strategisch auszurichten um Synergien Unternehmensweit zu nutzen
• Ist das höchste Entscheidungsgremium im Prozessmanagement
• Setzt sich in der Regel aus den höchsten Prozessverantwortlichen zusammen (GL, VR..) 

• Oft ein externer Berater
• Übersicht über sämtliche Geschäftsprozesse wegen der Zentralen Tätigkeit
• Hilft bei der einheitlichen Gestaltung der Prozesse
• Unterstützt bei der Erstellung durchgängiger Prozessdokumentationen
• Berät den Auftraggeber in fachlichen, methodischen und sozialen Problemen
• Kann Schulungen zu den Einzelnen Prozessrollen übernehmen, kennt daher die Qualitätsanforderungen der einzelnen Prozessebenen. 

In der obersten Führungsebene eines Unternehmens angesiedelt. Definiert Prozessziele. Trägt Verantwortung für die Erreichnung der Ziele. Delegiert die Aufgaben der kont. Prozessoptimierung an den Prozessleiter.

• Gesamtverantwortung für einen Geschäfts- oder Supportprozess.
• Leitet Prozessziele von Unternehmungszielen ab
• Sorgt für strategische Ausrichtung seines Prozesses
• Von min. 1 Prozessmanager unterstützt
• Machtpromoter insbes. Im CM
• Sorgt für Prozessressourcen
• Mitglied der 1. Oder 2. Führungsstufe

• Inhaltlich/ fachlich zuständig für den Prozess
• Koordiniert Prozessbeteiligte im Prozessteam
• Misst mit dem Team gemeinsam Ist-Prozesskennzahlen und bespricht Verbesserungen sowie deren Umsetzung
• Hauptarbeit der kont. Prozessoptimierung
• Operative Umsetzung der Geschäftsprozessziele
• Planung, Steuerung und Kontrolle des laufenden Prozesses
• Koordiniert Aufgaben im Team
• Fachpromotor für laufende Optimierungen

Die Prozessorganisation

1. Führung (Ziele /Ressourcen) 
2. Input
3. Feedback
4. Output
5. Feedback
6. Kunde (Seine Erwartungen) 

1. Kundenorientierung
2. Wertschöpfung
3. Effektivität
4. Effizienz
5. Wenige Schnittstellenprobleme

Die Anforderungen der Aufbauorganisation sind konkurrierend gegenüber der Ablauforganisation. Eine gleichzeitige, volle Erreichung von Kosten, Qualität und Zeit is fast unmöglich. Daraus ergibt sich ein Kräfte Zerren zwisch den 3 Themen welche am Ende die Zielmischung ergeben um die benötigte Kundenzufriedenheit zu erreichen. 

1. Führungsprozess (Strategische Unternehmungsplanung, Operative Planing/Ziele..) 
2. Kernprozess (Marltleistung konzipieren. ) 
3. Unterstützungsprozess (Personal managen, Finanzen managen, Information und Wissen  managen)

Innovationsprozess

 (ideengewinnung bis Markteinführung eines neuen Produktes)

Betriebsprozess

(Leistungserbringung und Leistungserstellung - Bestellung bis Auslieferung)

Kundendienstprozess

(Aftersalesaktivitäten, Garantie und Wartung, Behebung von Fehlern, Bearbeitung von Reklamationen) 

Personalbeschaffung

(Personalbedarf und Personaleonsatz) 

Inkasso

(Rechnungsstellung und Geldeinlage) 

Informatik

(ICT-Konzeption und ICT-Betrieb) 

Strategisches Prozessmanagement

=>Aufbau und inhaltliche Ausrichtung der Wertschöpfungsarchitektur

Operatives Prozessmanagement

=>schlanke Geschäftsprozesse durch Geschäftsprozessoptimierung

1. Wahrnehmbarer Kundennutzen
2. Unternehmensspezifität
3. Nicht-Imitierbarkeit
4. Nicht-Substituierbarkeit

Weil nach der Einführung, während dem Ausüben des Prozesses durch Erfahrungen damit immer neue Erkenntnisse aufkommen für Verbesserungen welche unbedingt berücksichtigt und einfliessen sollen um die Wettbewerbsposition laufend zu festigen oder gar zu verbessern. 

1. Planungsschwächen (Praxis konnte im Projekt nicht vollständig simuliert werden)
2. Umsetzungsschwächen (SW, Prozessschritte oder Schnittstellen funktionieren noch nicht richtig oder sind nicht optimal abgestimmt) 
3. Kontextveränderungen (Markt, Technologie usw. Verändern sich..) 

1. Kaizen
2. PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) 
3. Prosa (Prozessdiagnose- Steuerungsanalyse) 
4. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) 

1. Prozessorientierung (Ergebnisorientiert, Vorbildfunktion der Führung, Nachvollziehbarkeit für alle ausführenden MA. Verständnis vermeidet Fehler und führt zu Verbesserungen)
2. Kundenorientierung (intern & extern - Schnittstellenanalyse und Suche von Problemquellen: Fehlersuche bei vorangegangenem Schritt.) 
3. Permanente QS - Total Quality Control (Qualität muss in jedem Arbeitsschritt kontrollierbar sein. Messkriterien und entsprechende Werkzeuge sind ein Muss. => TQM) 
4. Verbesserung und betriebliches Vorschlagswesen (Verbesserungsvorschläge werden von allen Mitarbeitern erwartet welche auch berücksichtigt und bei positiver evaluation einzuführen. Der beidseitig aktive und positive Grundgedanke bringt alle zusammen voran.
5. Automatisierung & Standardisierung (nach Kaizen gilt die Ideologie dass höchstmöglicher Stadardisierungsgrad Effektivität und Effizienz steigert. 

SEIRI: Ordnung schaffen

SEITON: Jeden Gegenstand am richtigen Ort aufbewahren

SEISO: Sauberkeit

SEIKETSU: Persönlicher Ordnungssinn

SHITSUKE: Disziplin & Selbstdisziplin

1. Muda: Verschwendung
2. Muh: Überlastung
3. Mura: Abweichung

1. Bestände
2. Transportzeit
3. Überproduktion
4. Unnötige Bewegung
5. Wartezeit
6. Nicht-Nutzung von Know-How & Potential
7. Fehler & Fehlerbereiche
8. Methode der Tätigkeit

1. Perfektionierung des betr. Vorschlagswesens
2. Systematische Investition in Know-How und Kompetenzen der MA
3. Mitarbeiterorientierte Führung
4. Weitgehende Prozessorientierung
5. Einführung von Qualitätsmanagementsystemen

Als Instrument zur Umsetzung der Kaizen Ziele und damit der Qualität und Leistungssteigerung. 

1. Durchführungsfehler
2. Planungsfehler
3. Kontextveränderung