Versicherungwirtschaft Block 3

Orientierung an der Entwicklung der eigentlichen Wortschöpfung.

Wird ein Ziel erreicht? Ja/ Nein -> Wirksamkeit (die richtigen Dinge tun)

Wie effizient wird ein Ziel erreicht? -> Wirtschaftlichkeit (die Dinge richtig tun)

1) Prozessqualität

2) Zuverlässigkeit

3) Geschwindigkeit

4) Kosten/ Kindennutzen

Die Entwicklung und Verbesserung der Prozessualität gehört zu den strategischen Schlüsselherausforderungen jedes Unternehmens.

Werkkettenmodell von Porter: Unterteilung in primären und unterstützenden Aktivitäten/ Prozessen.

A) Unterstützende Aktivitäten

- Unternehmensinfrastruktur

- Personalwirtschaft

- Technologie-Entwicklung

- Beschafftung

B) Primär Aktivitäten

- Eingangs-Logistik

- Produktion

- Ausgangslogistik

- Marketing und Vertrieb

- Kundendienst

1. Produktentwicklung und -kommunikation

   • Ausgangspunkt jeder unternehmerischen Tätigkeit

     • Assekuranz: risikomathematische und juristische Gestaltung des Versicherungsvertrags

2. Beratung und Verkauf

   • Distributionsfrage => zentrales Element

3. Underwriting und Vertragsabwicklung

   • Zentral für das Risikomanagement

4. Vertragsadministration und Servicefunktionen

   1. Kundenakquise verursacht 5x mehr Kosten als Bestandespflege

5. Schade- und Leistungsmanagement

6. Asset Management

   • Prämienvorauszahlungseffekt

1. Strategisches Management
2. Prozessmanagment
3. Finanzielle Unternehmensführung
4. Vertriebssteuerung
5. Risikomanagment
6. Rückversicherung
7. Portfoliomanagment
8. Controlling und Revision

1. Management Information
2. Informatik
3. Personalmanagment
4. Vertriebsunterstützung
5. Finanz- und Rechnungswesen
6. Logistik und Infrastruktur

Operative Excellence (OPEX): Methode um Effektivität und Effizienz von Prozessen zu verbessern.

Werschöpfungschritte, welche unmittelbar aufdie Funktionserfüllung beim Kunden ausgerichtet sind.

1. Kanalaffinität der Zielgruppe erruieren
2. Verschiedene Distributionswege koordinieren
   • Ziele
   • Provisionen
   • Controlling
   • Partnermanagement vereinbaren

1. Support bei Verkaufsorganisation
2. Produktdokumentation
3. Support bei administrativem Aufwand

• zentrales Instrument des Risikomanagements
• Teilprozess der Vertragsabwicklung
  • Antragsstellung
  • Antragsprüfung
  • Risikoprüfung
  • Bestimmung des Versicherungsschutzes
  • Tarifierung
  • Vertragserstellung
  • Datenerfassung
  • Freigabe
  • Provisionierung

Senkung der operativen Kosten sowie die Reduktion der internen Komplexität.

'Bündelung' bezeichnet die spartenübergreifende Zusammenfassung spezifischer Aktivitäten zu separaten organisatorischen Einheiten (z.B. übergreifende Ressorts für interne Rechtsdienste oder zur Betrugs-bekämpfung).

Voraussetzung: nötige Grösse

1. Heterogenität der Prozesse (unterschiedliche Praktiken für dieselben Aktivitäten)
2. Breites Produkte Sortiment
3. Zahlreiche Produktevarianten/ vielfalt von Tarifen
4. Zahlreiche schlecht dokumentierte Altsysteme
5. dezentrale Führung und damit vielfalt an Entscheidungsmechanismen
6. Unsicherheit in der menschlichen Interaktion

1) Zahlschäden

2) Normalschäden

3) Komplexschäden

• Elektronischer Datenaustausch mit Brokern resp. Broker-Plattformen

• Digitaler Austausch der elektronischen Versicherungsausweise zwischen Versicherer und kantonalen Strassenverkehrsämtern

• Dokumentencenter und persönliches Portal, über welches Kunden alle relevanten Informationen zu ihrer Deckungssituation abrufen, ihre Daten aktualisieren oder den aktuellen Stand der Schadenerledigung verfolgen können.

Versicherungsunternehmen verfügen nach wie vor über eine Fertigungstiefe von über 90 Prozent. Die Fokussierung auf wettbewerbsrelevante Kernprozesse eröffnet hier Optimierungspotenziale -eine sukzessive Aufsplitterung der Wertschöpfung im Unternehmen ist die Folge.

1. Outsourcing
2. Co-Sourcing
3. Offshoring

Auslagerung an externen Dienstleister, der diese Aktivitäten eigenverantwortlich betreibt und gegebenenfalls auf- oder ausbaut

(Teil-)Prozesse werden in Kollaboration mit einem oder mehreren Partnern gemeinsam erbracht.

Als Alternative zum Outsourcing ziehen viele Unternehmen die 'Inhouse'-Verlagerung von Prozessen an eigene Standorte im Ausland vor.

Wer-vor-was-vor-wie-Prinzip

Wer    -> Anaylse, Gestallung, Umsetzung

Was    -> Strategisches Auslegung, Prozessidentifikation, Prozessstrategien

Wie     -> Prozessanalyse, Prozessgestallung

Faustregel für das Aufwandverhältnis: Analyse, Gestaltung und Umsetzung

à 20% zu 30% zu 50%

1) Strategische Auslegeordnung

• Zielfindung
• Aktivitäten Bündenln
• Führung ist einer Meinung
• Strategiearbeitet beinhaltet immer Veränderungsarbeit und umgekehrt
• Führung muss das Zukunftsbild verinnerlicht haben

2) Prozessidentifikation

• gemeinsame Vorstellung Prozesslandschaft
• beschrenke Ressourcen auf strategisch Relevante Prozesse richten
• Prüfen auf wirksamkeit und wirtschaftlichkeit (Prozessportfolio)

Prozesseffektivität: Es geht um das was

Prozesseffizienz: Es geht um das wie

3) Prozesstrategie

• Durch die Formulierung von Prozessstrategien werden die anfänglichen strategischen Überlegungen (top-down) in das operative Geschäft (die bottom-up-Phasen der Prozessanalyse und -gestaltung) transportiert. Die gewünschte veränderte Position der Prozesse wird mit Pfeilen im Prozess-portfoliofestgelegt.

• Beschreibung und Konkretisierung des zu beschreitenden Weges durch die Kombination ausgewählter Ressourcen und Vorgehensweisen in der angestrebten inhaltlichen und zeitlichen Abfolge.

• Bestimmung von Prozessbudgets und -verantwortlichkeiten als Basis für ein Umsetzungscontrolling in der Realisierungsphase.

• Wichtige Voraussetzung für eine wirksame Erfolgskontrolle: Formulierung möglichst konkreter prozessbezogener Zielvorgaben.