Controlling

Stuffe1 Umfasst alle Plaungsprozesse des SCM

1. Beschaffen (Bschaffungsprozesse)
2. Produktion (Produktionsprozesse)
3. Distrubution ( Schnittstelle von der Auftragsbearbeitung, Versand und Kunden)
4. Retouren (Rücklauf von überschüssigen oder defekten Produkten)

Auf der zweiten Ebene, der so genannten Konfigurationsebene, werden Teilen dieser fünf SCOR Prozesse

1. Planung (plan): Aggregierte Nachfrage und Angebot sollen in Einklang gebracht werden

2. Beschaffung (source): (Vor-)Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung stellen

3. Herstellung (make): End-/Zwischenprodukte produzieren, die an Kunden geliefert werden können Make-to-stock (Lagerfertigung), Make-to-order (Auftragsfertigung), Engineer-to-order (Projektfertigung)

4. Lieferung (deliver): Fertigprodukte oder Dienstleistungen an Kunden liefern inkl. Lager-, Auftrags- und Transportmanagement

5. Rückgabe (return): Die Rücksendung fehlerhafter Produkte annehmen und die Rücksendung von Rohstoffen (an den Lieferanten) in die Wege leiten

Diese Prozesse finden auf der höchsten Ebene (Top Level) des SCOR-Modells ihren Ausdruck. Hier definiert ein Unternehmen den Umfang seiner jeweiligen SC. Ausschlaggebend hierfür ist die ettbewerbsfähigkeit bzw. der Wettbewerbsvorteil.

Ebene drei des SCOR-Modells (Gestaltungsebene) beschreibt die einzeln detaillierten Teilprozesse. Für jeden Teilprozess werden die einzelnen Prozessschritte, deren finale Reihenfolge sowie Input- und Outputinformationen getrennt dargestellt. Diese Ebene lässt sich mit einem Flussdiagramm beschreiben, das dann weiter detailliert beschrieben wird.

Ebene vier (Implementierungsebene) ist im SCOR-Modell nicht enthalten, da sie sich auf die

individuelle Einführung des Systems im einzelnen Unternehmen bezieht. Dazu gibt es

entsprechende Software-Lösungen, die dem jeweiligen technischen Bedarf im Unternehmen

angepasst werden.

Um den Erfolg des SCOR-Modells messbar und somit vergleichbar zu machen, sind verschiedene,

spezielle Metriken definiert. Eine wesentliche Messgröße ist die Cash-to-cash-cycle-time. Diese

beschreibt den Zeitraum, wie lange Kapital vom Materialkauf bis zur Bezahlung durch den Kunden

gebunden ist.

Um die Effizienz und die Effektivität der Mitarbeiter im Vertrieb besser zu messen, müssen

bestimmte Kennzahlen ermittelt werden. Dann lassen sich einfach und schnell die Stärken und

Schwächen feststellen.

• Anzahl der Aufträge
• Durchschnittliche Auftragsgrösse
• Anzahl der Reklamationen
• Anzahl der Kunden
• Umsatz pro Kunde
• Wichtigkeit der Kunden
• Deckungsbeitrag pro Kundenbesuch
• Durchschnittliche Besuchsdauer
• Besuchszeit pro Kunde

• Kundenzufriedenheit
• Informationsversorgung
• Mitarbeitermotivation
• Mitarbeiterzufriedenheit

• Deckungsbeitragsintensität pro Mitarbeiter im Aussendienst
• Umsatzproduktivität pro Aussendienstmitarbeiter
• Wie viel Prozent aller Kunden bringen 80 % des Umsatzes
• Mit wie viel Prozent aller Produkte werden 80 % des Umsatzes erwirtschaftet
• Mit wie viel Prozent aller Produkte und Kunden werden 80 % der Deckungsbeiträge erzielt
• Wie hoch liegen die Kosten des Aussendienstes in Prozent des Umsatzes und in Prozent der Deckungsbeitrag 1
• Wie hoch ist der Anteil der Provisionen am Gesamteinkommen der Mitarbeiter im Aussenund Innendienst

• Zahl wöchentlich zu disponierende Teile (A-Teile)
• Zahl monatlich zu disponierende Teile (B-Teile)
• Zahl der in grösseren zeitlichen Abständen zu disponierende Teile (C-Teile)
• Lieferantenzahl
• Splittungsgrad von Anlieferungen
• Anzahl in falscher Verpackung gelieferte Sendungen
• Zahl der Problemteile
• Anteil des Sonderteilebedarfs
• Geleistete Personalstunden
• Anwesenheitsquote
• Überstundenquote

• Zahl eingegangener Teilearten
• Durchschnittliche Zugangshäufigkeit der Teile
• Durchschnittliche Durchlaufzeit von der Eingangsregistrierung bis zur Bereitstellung zur Produktionslogistik
• Durchschnittliche Wartezeit eines LKW / Waggons auf Abfertigung
• Zahl Gehaltsempfänger
• Ausgewiesene Verkehrsflächen
• Ausgewiesene lager- und Umschlagsflächen
• Ausgewiesene Verwaltungsflächen

• Zahl gelagerter Artikel
• Zahl eingelagerter Artikeleinheiten
• Zahl ausgelagerter Artikeleinheiten
• Zahl wiedereingelagerter Artikeleinheiten
• Zahl umgelagerter Lagereinheiten
• Ein-, Um- und Auslagerungsdauer
• Kapitalbindung der Lagergüter (Durchschnittswert)
• Anzahl und Dauer von Fehlmengensituationen
• Lagerschadenswert
• Zahl eingesetzter Stapler
• Zahl der Lagerspiele
• Geleistete Betriebsstundenzahl

• Anzahl beschädigter Ladeeinheiten
• Schadenswert insgesamt
• Anteil Gefahrenguttransporte
• Zahl Fehltransporte
• Anteil der Leerfahrten
• Zahl eingesetzter Motorfahrzeuge (nach Fahrzeugart differenziert)
• Durchschnittlicher Verfügbarkeitsgrad der Motorfahrzeuge
• Zahl eingesetzter Transportmittel (z. B. Hänger)

• Zahl abgefertigter LKW
• Zahl abgefertigter Waggons
• Abgefertigte Tonnage
• Anzahl beschädigter Ladeeinheiten
• Schadenswert insgesamt
• Anzahl Retouren
• Betriebsstundenanzahl der Umschlagsanlagen
• Umschlagsflächen

Die Deckungsbeitragsrechnung benötigt es zur systematischen Steuerung der Unternehmen. Bei dieser Rechnung werden die Bestandteile in variable und fixe Kosten aufgeteilt. Es wird zwischen der einfachen und der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung unterschieden.

Er ist das Ergebnis aus den Netto-Umsatzerlösen minus der variablen Kosten und ist eine wichtige Steuerungsgrösse. Er gibt Auskunft über die Ertragskraft der einzelnen Produktgruppen. Es lässt sich eine Rangfolge erstellen, die sich nach der prozentualen Höhe der Deckungsbeiträge im Vergleich zu den Netto-Umsatzerlösen ergibt.

Sie umfassen die fixen Kosten, die in den Verantwortungsbereichen für Marketing und Vertrieb, Produktion und Materialwirtschaft von den einzelnen Produktgruppen verursacht werden. Die zeitliche Inanspruchnahme der vorhandenen Kapazitäten in den einzelnen

Verantwortungsbereichen pro Monat sollte als Basis für die Zuteilung der speziellen Fixkosten auf die einzelnen Produktgruppen dienen. Die speziellen Fixkosten können mit ganz genau an den betreffenden Kostenstellen ermittelt werden. Die variablen Kosten dagegen werden pro Produkt / Leistungseinheit erfasst.

Für die Unternehmensleitungen, die Führungskräfte und die anderen Mitarbeiter in den Unternehmen gehört die Management Erfolgsrechnung (MER) zu den wichtigsten Steuerungsinstrumenten. Da alle Mitarbeiter in den Unternehmen von der MER erfasst werden, löst die Einführung dieser Rechnung einen Lernprozess aus, der die Transparenz aller wichtigen Vorgänge in den Unternehmen wesentlich erhöhen und verbessern wird. Beim Einsatz der MER sollte das Umsatzkostenverfahren eingesetzt werden. Die MER ist so aufzubauen, dass die Deckungsbeiträge 1 und 2 für die einzelnen Produktgruppen pro Monat ermittelt werden. Neben der Produktgruppenanalyse eignet sich die MER auch für die Durchführung der Verkaufsgebiets- und Kundengruppenanalysen.

Sie umfassen vor allem das Fertigungsmaterial und die Fertigungslöhne. Verpackungen, Fremdleistungen und Strom gehören noch zu den variablen Kosten.

Sie umfassen die fixen Kosten, die in den Verantwortungsbereichen für Marketing und Vertrieb, Produktion und Materialwirtschaft von den einzelnen Produktgruppen verursacht werden. Die zeitliche Inanspruchnahme der vorhandenen Kapazitäten in den einzelnen Verantwortungsbereichen pro Monat sollte als Basis für die Zuteilung der speziellen Fixkosten auf die einzelnen Produktgruppen dienen.

Sie stehen meist in keinem ursächlichen Zusammenhang mit den einzelnen Produktgruppen. Deshalb sind diese Fixkosten für das gesamte Unternehmen nur in der Summenspalte aufzuführen. Die allgemeinen Fixkosten umfassen die Unternehmensleitung, das Finanz- und Rechnungswesen und die allgemeine Verwaltung.

Es ergibt sich nach Abzug der allgemeinen Fixkosten von der Summe aller Deckungsbeiträge 2. In der kurzfristigen Erfolgsrechnung sollten die absoluten Beträge und die Prozentsätze im Vergleich zu den Netto-Umsatzerlösen pro Monat ausgewiesen werden. Die Unternehmensleitung und die Führungskräfte können so ersehen, wie hoch die Umsatzrentabilität ist. Sie ergibt sich nämlich, indem das Betriebsergebnis durch die Netto Umsatzerlöse geteilt wird.

Die Hauptaufgabe des operativen Controllings besteht darin, die Gewinnsteuerung zu verbessern. Es muss ein Berichtssystem aufgebaut werden, um die Transparenz in den Unternehmen zu erhöhen. Die aussagefähigen Berichte sollten pro Monat kumuliert und erstellt werden. Die entscheidungsrelevanten Berichte müssen der Unternehmensleitung und den Führungskräften immer schnell zur Verfügung gestellt werden. Dabei ist zu beachten, dass die Schnelligkeit sogar relevanter ist als die Genauigkeit. Der Controller sollte also den Mitarbeitern die wichtigsten Berichte möglichst zwei Wochen nach Ablauf des Monats vorlegen.

• Verbesserung der Kundenzufriedenheit
• Senkung der Vertriebskosten
• Verbesserung des Kundennutzens
• Erhöhung der Deckungsbeiträge
• Anhebung des Markanteils
• Verbesserung der Prozessqualität

Die Existenzsicherung eines Unternehmens steht im Mittelpunkt des strategischen Controllings, das sich auf die langfristigen Überlegungen bezieht. In kleinen und mittleren Unternehmen umfasst das strategische Controlling meist einen Zeitraum von vier bis fünf Jahren.

Nach der Erstellung der operativen Pläne sind die strategischen Pläne zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Dabei sollte auf die veränderten externen und internen Gegebenheiten der Unternehmen geachtet werden. Es geht insbesondere darum, neue Erfolgspotenziale zu suchen und auszubauen.

• Erschliessung zusätzlicher Märkte
• Aufbau einer effizienten Logistik- / Prozessorganisation
• Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen
• Steigerung der Qualifikation der Mitarbeiter in der Logistik
• Erschliessung neuer Absatzwege
• Aufbau neuer Supply Chain`s

Beim Benchmarking werden die Spitzenleistungen von einzelnen Unternehmen der eigenen Branche oder fremder Branchen in der Logistik und anderen Unternehmensbereichen mit den eigenen Leistungen und Kosten verglichen. Die Unternehmen können erkennen, wie gross der Abstand zu den Unternehmen ist, die die besten Ergebnisse in der Logistik oder anderen Unternehmensbereichen erzielen.

• Veränderung des Leistungsangebots
• Steigerung der Produktivität
• Erhöhung der Profitabilität
• Senkung der Kosten
• Anhebung der Leistungen
• Verbesserung der Qualität
• Verbesserung der Prozessgeschwindigkeiten

1. Typ 1: Internal Benchmarking (internes Benchmarking)

2. Competitive Benchmarking (Wettbewerbsbenchmarking)

3.  Functional Benchmarking (funktionales oder markt-übergreifendes

4.  Generic Benchmarking (generisches Benchmarking) oder auch Best-Practice-Benchmarking

1. Zielsetzungs-/Vorbereitungsphase:

• Problemdefinition (Festlegung des Benchmarking-Objektes) und interne Voranalyse
• Suche und Auswahl des Benchmarking-Partners und Nominierung des Benchmarking-Teams

2. Vergleichsphase (quantitatives Benchmarking):

• Festlegung eines Kennzahlenrasters zur Leistungsermittlung
• Erhebung von Daten
• Analyse und Beurteilung der erhobenen Daten
• Einpositionierung in Form von Rankings
• Ermittlung des „Best Performers“

3. Analysephase (qualitatives Benchmarking)

• Analysieren der Prozesse oder besten Strategie
• Ableiten der „Best Practices“

4. Verbesserung und Implementierung

• Konzeption von Verbesserungsmaßnahmen
• Implementierung der Verbesserungsmaßnahmen
• Monitoring zur Ergebnis- und Fortschrittskontrolle