Unternehmensführung

Auf der einen Ebene stehen die Kategorien Umweltsphären, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen, die sich auf das gesellschaftliche und natürliche Umfeld beziehen. Auf der anderen Ebene stehen die Kategorien , die sich auf die Innensicht der Organisation beziehen.

• Gesellschaft
• Natur
• Technologie
• Wirtschaft

• Kapitalgeber
• Kunden
• Mitarbeitende
• Staat
• Lieferanten und Patrner
• Konkurrenten

• Ressouircen
• Normen und Werte
• Anliegen und Intressen

1. Managementprozesse umfasst die normative orientirung, strtegische Entwicklung und den operativen Führung
2. Geschäftprozesse
3. Unterstützungsprozesse

• Strategie
• Strukturen
• Kultur

Entwicklung:

• von Visionen, an denen sich die Mitarbeiter orientieren können
• einer Unternehmenspolitik (Kernkompetenzen, -produkte, Wettbewerbsvorteile, Leitbild), welche die Spielregeln des unternehmerischen Verhaltens angibt
• von Strategien, mit denen eine Position der Einzigartigkeit aufgebaut und auf Dauer gehalten werden kann
• von Bereichspolitiken, die es erlauben,im Sinne der Strategien zu handeln

2. Aufbau einer Organisation, welche ein kreatives, unternehmerisches und kundenorientiertes Handeln fördert

3. Führung (Leadership) der Mitarbeiter im Sinne von:

• -Vorbild sein
• -Verantwortung für Mitarbeiterförderung,Motivation und Entwicklung

4. Planung, Entscheidung, Ausführung und Kontrolle der Umsetzung von Strategien und Aktionsplänen (z. B. BalancedScorecard)

5. Entwicklung der Corporate Identity, des positiven Images, welches das Unternehmen vermitteln soll

1. Analyse der Ausgangslage (sitationsanalyse)

2.Leitbild und Coprperate Governance

3.Formolierung der Unternhemenspolitik

4.Inplementierung der Unternehmenspolitik

5.Evolutation der Resultate

• Umwelt bzw. Umfeld als Aussensicht: Chancen und Gefahren aus der Umweltentwicklung

• Unternehmen mit der Innensicht: Stärken und Schwächen des Unternehmens. Wo sind strategische Erfolgspositionen vorhanden bzw. müssen welche aufgebaut werden?

• Wertvorstellungen (Grundwerte), welche wichtig sind, die Konsequenzen bzw. Handlungsalternativen aus der Unternehmens- und Umweltanalyse wirksam umzusetzen.

1.Ökologische Umwelt

• Verfügbarkeit von Energie
• Verfügbarkeit von Rohstoffen
• Strömungen im Umweltbewusstsein wie Umweltbewusstsein, Umweltbelastung, Umweltschutzgesetztgebung.
• Recyling wie Verfügbarkeit/ Verwendbarkeit von Reycling Material, Recyclingkosten

2. Technoligie

• Produktionstechnoligie wie Automation, Prozesssteuerung, Informationstechnoligie
• Produktionsinovation wie Entwicklungstendenzen in der Produktionstechnologie (Hardware und Software)
• Informatik und Telekommunikation

3.Wirtschaft

• Entwicklung der Internationalen Handels
• Entwicklung der Kapitalmärkte
• Entwickluing der Arbeitsmärkte
• zu erwartende Investionsneigung
• zu erwartende Konjunkturschwankungen

4. Demographische und sozialpsychologische Entwicklungstendenzen

• Sozialpychologische Strömungen wie Arbeitsmentalität, Sparneigung, Freizeitverhalten use.

5. Politik und Rechte

• Handlungsfreiheiten der Unternhemen
• Bedeutung und Einfluss der Gewerkschaften

1.Quantitative Marktdaten

• Marktvolumen
• Stellung des Marktes
• Marktsättigung
• Martkanteile

2. Qualitative Marktdaten:

• Kundenstrukutr
• Bedürfnisstruktur der Kunden
• Kaufmotive
• Marktmacht der Kunden

1. Branchenstruktur

• Anzahl Anbieter
• Hetrogenität der Anbieter
• Typen der Anbieterfirmen

2. Beschäftigungslage und Wettbewerbssituation

3. Wichtigste Wettbewerbsinstrumente/ Erfolgsfaktoren

• Qualität
• Sortiment
• Beratung
• Preis
• Lieferfristen

4.Distributionsstruktur

• Geographiosch
• Absatzkanäle

5. Branchenausrichtung

• Allgemeine Branchenausrichtung (werkstoffe, Techologie, Kundenprobleme etc,)
  Inovationsdendenz (Produkte, Verfahren usw.)

6. Sicherheit

• Eintrittsbarrieren für neue Konkurrenten

Stärken und Schwächen des Unternehmens. Wo sind strategische Erfolgspositionen vorhanden bzw. müssen welche aufgebaut werden?

Wwelche wichtig sind, die Anforderungen aus der Unternehmens-und Umweltanalyse wirksam umzusetzen. Aus den Grundwerten entsteht die „Management-Philosophie", die Vision des Unternehmens und daraus das Unternehmens-Leitbild.

USP: Unique SellingProposition bzw. Alleinstellungsmerkmal bedeutet gegenüber dem Wettbewerb ein herausragendes Merkmal, ein klarer Wettbewerbsvorteil (z. B. Produktqualität, Logistikleistung)

Beispiel: die Form (Toblerone), Die Verpackung, Das Disign, Das Materialm, Die lanlebigkeit, der Kundendienst

UAP: Unique Advertising Proposition bzw. einzigartige Werbebehauptung, die es erlaubt, sich damit klar von Wettbewerbern zu unterscheiden („nicht nur sauber, sondern rein")

Beispiele: Freude am Famhren (BMW), ich bin doch nicht blöd (Mediakarkt), Redbull verleiht flügel, Just do it (nike)

SEP: Strategisches Erfolgsposition ist die Fähigkeit, im Vergleich zum Wettbewerb, langfristig überdurchschnittliche Leistungen zu erzielen (z. B. Forschung und Entwicklung, der es gelingt, in kürzeren Zeiten -Time-to-Market -marktfähigere Produkte zu entwickeln, als der Wettbewerb)

1. Methode: Branchen-+ Wettbewerbsanalyse nach A. T. Kearney

2. Methode: Branchenstrukturanalyse nach 5-Forces-Model (Porter)

1. Rivalität unter den bestehenden WettbewerbernBranchenwachstum, vorhandene Kapazitäten, Fixkostenanteil, Differenzierung der Produkte, Markenidentität, Konzentration, Information über Wettbewerber, Reaktionspotential, Verständnis des Verhaltens der Wettbewerber, Aggressivität der Anbieter, Austrittsbarrieren　

2.Bedrohung durch neue Anbieterbestehende Größenvorteile, bereits vorhandener Produktdifferenzierungsgrad, Markenloyalität der Kunden, Umstellungskosten bei Produktwechsel auf Kundenseite, die Höhe des Kapitalbedarfs für Markteintritt, Zugang zu Vertriebskanälen oder Kostenvorteile der vorhandenen Wettbewerber

3.Verhandlungsstärke der LieferantenDifferenzierungsgrad und Ersetzbarkeit der Input-Faktoren, Umstellungskosten bei Lieferantenwechsel auf beiden Seiten, Anzahl Lieferanten, Bedeutung der eigenen Abnahmemengen für die Lieferanten

4. Verhandlungsstärke der AbnehmerKonzentration auf Kundenseite, Einkaufsvolumen einzelner Kunden, Umstellungskosten bei Wechsel, Transparenz, Alternativen für Kunden, Preissensibilität, Produktdifferenzierung, Marktidentität, Kundennutzen hinsichtlich eigener Geschwindigkeit, Qualität und Ertragssituation

5. Bedrohung durch ErsatzproduktePreis-Leistungsverhältnis von Ersatzprodukten, Umstellungskosten und Substitutionsneigung der Kunden

• Analyse des Absatzmarktshinsichtlich unseren Kundennutzen der Erfolgstreiber
• Analyse der eigenen Fähigkeiten:Unsere Strategischen Erfolgspositionen (SEP)?
• Analyse der bisherigen Unternehmenspolitik:Analyse einzelnen Aktivitäten mit Hilfe von PortersWertkettenmodell. Waren Politik und Ziele bisher richtig?
• Analyse der Unternehmenskultur:Ist die U-Kultur „stimmig“ zu den künftigen Zielen?
• Analyse der Organisationsstruktur:Entsprechen die Prozesse und Aufbau-Organisation den künftigen Anforderungen?

• Welche Risiken soll das Unternehmen künftig eingehen?

• Wie wollen wir die Existenzsicherung langfristig anpacken?

• Welchen Stellenwert haben künftig Umsatz / Gewinn / Cash Flow?

• Was verstehen wir unter Shareholder- und Stake holder Value?

• Sollen wir unabhängig bleiben? Wie stehen wir zu Partnerschaften (Allianzen, Fusionen)?

• Welche Bedeutung haben für uns soziale Ziele (Entlohnung, Arbeitsplatzerhaltung, Personalentwicklung, Sozialleistungen)?

• Welchen Stellenwert haben neue Märkte in Fernost für uns (Beschaffung, Produktion, Absatz)?

Konkretisierung des Unternehmenszwecks, die dem Unternehmen sowohl einen bestimmten Handlungsrahmen als auch eine Handlungsrichtung vorgibt. Die Mission hat eine sinngebende Funktion für das Unternehmen und beantwortet die Fragen, was das Unternehmen ist, was es tut und wofür das Unternehmen steht. Die Unternehmensmission bildet gemeinsam mit der Unternehmensvision den Unternehmenszweck

Auf der Basis der Analysen der Unternehmungsumwelt, der Unternehmung und der Wertvorstellungen des Topmanagements wird als erstes eine Vision formuliert. Natürlich kann zuerst die Vision da gewesen sein und erst danach wurden die notwendigen Analysen durchgeführt. Letztlich ist dies aber nicht von Bedeutung. Am Ende muss alles zusammenpassen.

Das Unternehmungsleitbild ist die erste Konkretisierung der Vision. «Es ist die allgemeine Umschreibung des zukünftigen Unternehmens, insbesondere der grundlegenden Prinzipien, an denen die Geschäftstätigkeit auszurichten ist

• Integrationsfunktion: Corporate Identity, Kommunikationsstil

• Entscheidungsfunktion: Definiert und erleichtert den Entscheidungsprozess

• Koordinierungsfunktion: Abstimmung zwischen Mitarbeitern, Führungskräften, Öffentlichkeitsarbeit

• Allgemeine geschäftspolitische Inhalte (z. B. über Produkte, Märkte, Rendite, Verhalten gegenüber Lieferanten und Kunden sowie Wettbewerbern)

• Aufgabenspezifische Inhalte z. B. auf spezifische Unternehmensbereiche wie Forschung und Entwicklung, Produktion, Beschaffung, Marketing

• Adressaten spezifische Inhalte wie z. B. Anspruchsgruppe Mitarbeiter (Führungsstil, Leistungsanreize, Sozialleistungen)

Kennzeichen guter Corporate Governance:

• Funktionsfähige Unternehmensleitung

• Wahren der Interessen verschiedener Gruppen (z.B. der Stake holder)

• Zielgerichtete Zusammenarbeit der Unternehmensleitung und -überwachung

• Transparenz in der Unternehmenskommunikation

• Angemessener Umgang mit Risiken

• Managemententscheidungen sind auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtet

Die Kernziele bzw. Formalziele sind Ziele, in denen der Erfolg des unternehmerischen Handelns zum Ausdruck kommt. Sie sind die Realisierung einer marktgerechten Rentabilität auf dem investierten Kapital. Eine wichtige Voraussetzung für eine gute Rentabilität ist eine hohe Wirtschaftlichkeit. Die Wirtschaftlichkeit wiederum ist abhängig von der Produktivität und den Input- und Output-Preisen (Aufwand und Ertrag)

Unternehmensziele unterscheiden sind je nach Fristigkeit in strategische, taktische (mittelfristige) oder kurzfristige (operative) Ziele und gliedern sich in der Art der Zielsetzungen in Sach- und Formalziele

Sachziele sind Ziele, die sich auf das konkrete Handeln eines Betriebes bei der Leistungserstellung beziehen, d. h. auf die Art, Menge, Qualität, Ort und Zeit der zu produzierenden Güter oder einer zu erbringenden Dienstleistung. Sachziele richten sich meist nach den Formalzielen (siehe auch „Übersicht Zielkategorien").

• Produktitivät
• Wirtschaftlichkeit
• Gewinn und Rentabilität
•  

1.Leistungs- (erstellungs) ziele

• Markt- und Produktziele (Fokus Marketing!)
• Umsatzziele, nach Produkten und Märkte

2.  Markt- und Produktziele (Fokus Marketing!)Umsatzziele, nach Produkten und Märkte

• Vermögens- und Kapitalstruktur (Eigenfinanzierungsgrad)
• Cashflow, Ebit, Zahlungsbereitschaft, Liquidität

3.Führungs- und Organisationsziele (zur optimalen Gestaltung und Steuerung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses)

• Gestaltung des Problemlösungsprozess (Führung nach Zielen, MoB)
• Führungsfunktionen (PEAK) und Führungsstil (z. B. kooperativ)

4.Soziale und ökologische Ziele

• In Bezug auf die Mitarbeiter (Arbeitsplatzgestaltung, Bonussystem)
• In Bezug auf die Gesellschaft (Ökologie)

Unter Strategie UnternehmensführungUnternehmensziel wird in der Wirtschaft klassisch das (meist langfristig) geplante Verhalten der Unternehmen zur Erreichung seiner Ziele verstanden. Somit zeigt die Unternehmensstrategie im Rahmen der , auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2-3 Jahre) oder langfristiges (ca. 4-6 Jahre) erreicht werden soll. Wichtig: Die Fristigkeit ist branchenabhängig!

• Strategien sind auf das ganze Unternehmen, nicht nur auf einzelne Funktionsbereiche gerichtet

• Strategien sind wettbewerbsbezogen, d. h. sie bestimmen die Handlung zum Wettbewerb, z. B. in Form von Imitation, Kooperation oder Abgrenzung

• Strategien nehmen Bezug auf die Umweltsituationen und -entwicklungen, auf Chancen und Risiken. Sie reagieren auf externe Veränderungen und / oder versuchen diese, aktiv im eigenen Sinne zu beeinflussen

• Strategien nehmen Bezug auf die Ressourcen des Unternehmens, auf die Stärken und Schwächen zum Wettbewerb

• Strategien haben eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens und weit reichende Konsequenzen für die Ressourcenbindung.

• Strategien sind zukunftsorientiert, basieren auf Erwartungen über die Entwicklung eigener Kompetenzen und Umweltzustände

• Strategien erfordern für ihre erfolgreiche Umsetzung die Formulierung von Maßnahmeplänen für die betroffenen Funktionsbereiche. (z. B. Logistik, Marketing)

•                 Mittelfristige Unternehmensziele (wo wollen wir hin?)
•                 Mit welchen Produkten / Dienstleistungen
•                 Mit welchen Kernkompetenzen (halten/ausbauen/aufbauen)
•                 Welche Märkte / Kundensegmente wollen wir bedienen?
•                 Wie gestalten wir unser Marketing / wie unsere Distribution?
•                 Welche Logistikleistungen sind gefordert?
•                 Welche Organisation / Personelle Entwicklung der Mitarbeitenden ist nötig?
•                 Wie gestalten wir unsere Finanzplanung / Controlling
•                 Wie sieht die Umsetzungsplanung aus?

1. Produkt-/ Marktstrategie nach Ansoff (Wachstumsstrategie)

2. Wettbewerbsstrategien nach Porter (Strategie zur Produktpolitik)

3. Marktwachstums-Marktanteil-Matrix nach Boston Consulting Group (Betrachtung Markt / Produkt)

4. Strategie der Konzentration auf die Kernkompetenzen

1. Produkt
2. Price
3. Place
4. Promotion

Optimale Anzahl von Produkten (Sortiment im Handel)

• Programmtiefe (z. B. Anzahl Sorten eines Bieres)
• Programmbreite (z. B. Anzahl unterschiedliche Produkte)

Aufteilung der Produkte

1. Einzelne Produkte
2. Produktgruppen
3. Produktelinien