PersA3 MC

Strategic Partner: Abstimmung der HR-Aktivitäten, Antizipation der zukünftigen Entwicklungen
Change Agent: Wandel/Veränderungen begleiten. Die einzelnen Beschäftigten befähigen
Adminitstrative Expert: Zuständig für effiziente Umsetzung der HR-Prozesse. Zuständig für Gestaltung der Infrastruktur
Employee Champion: Höhere Leistungsfähigkeit / Höheres Engagement

• Erhalten von Kompetenzen
• Erhalten von Motivation
• Leistungs- und Potenzialträger

Das Ziel der Personalbindung ist, die kompetenten und motivierten Leistungs- und Potenzialträger langfristig im Unternehmen zu erhalten. 

1. Phase der Einführung: Eintritt, betriebliche Sozialisation, innere Bindung
2. Phase des Wachstums: Laufbahn/Karriere
3. Phase der Reife: Wachstum? Karriereplateau? Stagnation?
4. Phase der Sättigung: Leistungsabfall infolge Veränderung der Anforderungen, / Kündigung, Entlassung, Outplacement, Früh Pensionierung

• Leistungsfähigkeit der MA erhalten und fördern
• Berücksichtigung der körperlichen Bedürfnisse
• mit strukturelle, kulturelle Massnhamen unterstützen
• Indentifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen, der Aufgaben oder anderen Aspekten stärken

Materielle Anreize (Unmittelbar die Tätigkeit betreffend): Lohn/Gehalt, Sonderzahlungen (Bonus), Notebook/Diensthandy
Materielle Anreize (Nicht unmittelbar die Tätigkeit betreffend): Betriebliche Altersvorsorge, Betriebskrankenkasse, Parkplatz, Dienstwohnung, Verpflegung/Kantine

Nichtmaterielle Anreize (Unmittelbar die Tätigkeit betreffend): Arbeitszeit, Qualifikation, Arbeitsgestaltung, Anerkennung/Status, Führungskultur
Nichtmaterielle Anreize(Nicht unmittelbar die Tätigkeit betreffend): (Sonder-) Urlaub, Betriebsferien, Sozialkontakte, Kulturelle Angebote

1. Arbeitsbedinngungen anpassen
2. Unternehmenskultur klar kommunizieren
3. Arbeitsklima verbessern
4. Anerkennungskultur etablieren
5. Informationswege verkürzen
6. Mitarbeitergespräche führen
7. Entwicklung ermöglichen
8. Arbeitsattraktivität steigern
9. Gesundheit fördern
10. Monetäre Faktoren beachten

                                       Traditional career                            "Protean" career

Career Progress             Linear career lader                          Dynamic mobility
Job expectation              Few employers over career             Many employers over career
Basis of continuity          Loyalty to employer                          Development of employability
Career responsibility      Organisation                                     Individual
Skills focus                     Ocuupational competence               Ability to learn and adapt

Die Personalbetreuung beginnt mit dem iIntritt des Mitarbeiters im Betrieb. Ihr erster Eindruck ist oft weichenstellend für die ganze weitere Anstellung. Eine planmässige Einführung ist daher unbedingt notwendig. Sie erfolgt bereiots vor Arbeitsantritt mit der Vorbereitung von Arbeitsplatz und Arbeitsteam. Die eigentliche Einführung in die Arbeit ist Sache der Fachabteilung.

Analyse der Arbeits- & Führungssituation
Inner- & aussenbetriebliche Kontaktpflege
Aktives Einbeziehen der MA bei Veränderungen
Unternehmenskultur vermitteln
Unterstützung bei persönlichen Problemen

Vorbereitung: Zielformulierung - Was soll mit der MBA erreicht werden? Planung, Fragebogen, Methodik
Durchführung - Orientierung der Mitarbeiter, Befragung (Einladung & Reminder), Rücklauf-Tracking
Interpretation der Resultate - Hypothesenbildung, Brenchmarkvergleiche, Festlegen von Handlungsfeldern und Umsetzungsrahmen
Umsetzung - Kommunizieren von Resultaten und Vorgehen, stufengerechte Reflexion der Resultate, Einbinden der Mitarbeitenden schafft Commitment, Ziele und passende Massnahmen

Eine gute Informationspolitik bewirkt, dass sich die MA als swichtiger Teil des Ganzen empfinden und sich und ihre Tätigkeit im Gesamtzusammenhang sieht.

Massvoll (nicht zu viel, nicht zu wenig)
Relevant (was den Adressaten wirklich interessiert)
Interessant und ansprechend in der Form (journalistisch, leserbezogen) sein.

Skype, Slack, Asana

Unternehmen sind soziale Systeme, weil sie eine wich0ge Aufgabe in der Gesellscha8 haben. Sie bieten den Menschen Arbeit und schaffen ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden wohlfühlen.

• Vertrauen und Wertschätzung entscheidet
• Den Menschen in all seinen Facetten wahrnehmen
• Bessere Leistung durch gemeinsame Ziele
• Führungskultur: HR muss sich einmischen

• Umfasst das in einem Unternehmen vorherrschende Denk- und Handlungsmuster, das auf bes4mmten – meist unbewussten – Annahmen beruht, in den bevorzugten Werten und Normen Ausdruck findet und sich in Symbolen (zB. Logo, AusstaCung der Büros, Architektur, Dresscode) zeigt sowie in Ritualen (Art & Weise der Besprechungen) niederschlägt. • Die Unternehmungskultur ist 4ef verwurzelt! 

• Bezieht sich auf die Mo#va#on, die Interak#on und die S#mmung im Unternehmen.
• Es ist das Ergebnis der subjek9ven Wahrnehmung und Deutung der Mitarbeitenden.
• Diese beziehen sich in vielen Fällen auf bes9mmte Ereignisse wie Stellenabbau, Erhöhung des Salärs, etc.) Das Betriebsklima kann deshalb schwanken.

• Das Arbeitsklima wird sehr individuell bewertet.
• Es geht darum, wie ein Person ihren Arbeitsplatz wahrnimmt und wie wohl sie sich darin fühlt..
   

Subjektive Empfinden...
Ø Infrastruktur Ø Maschinen
 Arbeitsinhalt Ø Anstellungsbedinungen Ø Betriebliches Informationswesen Ø Führungsstil – Verhalten der Vorgesetzten Ø Kollegen & Zusammenhalt Ø Zeitmanagement Ø Wertehaltung durch Vorgesetzte

1. Verkaufspolitik, 2. Funktionen, 3. Finanzpolitik, 4. Einkaufspolitik

Wichtigsten Funktionen:
Ø Personaladministration Ø Personalbedarfsplanung Ø Personalmarketing Ø Personalorganisation Ø Personalcontrolling Ø Personalentwicklung Ø Personalführung Ø Personalbetreuung Ø Kulturelle Diversity

• Aus dem Unternehmensleitbild die personalrelevanten Grundsätze ableiten
• Leitbilder analysieren
• welchen Einfluss dies auf Kultur, Leistungsverhalten, Motivation, etc.

Die Personalpolitik leitet sich von der Unternehmenspolitik ab. Sie bildet die Schaltstelle zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitenden und koordiniert und kontrolliert sämtliche Funktionen
HR-Fachpersonen haben im Unternehmen meist eine Stabfunktion. Sie bieten der Linie ihre Dienstleistung an, beraten und unterstützen in allen Bereichen, die die Mitarbeitenden betreffen. 

Ein Trend (von engl. to trend ‚in einer bestimmten Richtung verlaufen‘ bzw. ‚drehen‘ oder ‚wenden‘ [1]) ist ein Instrument zur Beschreibung von Veränderungen und Strömungen in allen Bereichen der Gesellschaft. Die Beschreibung und die Randbedingungen erlauben eine Aussage über die zukünftige Entwicklung. Mathematisch gesehen handelt es sich um ein Differential eines Wertes nach der Zeit.

Key Performance Indicators (KPI) sind einfache und verständliche Leistungsindikatoren. Die Leistung, die ein Unternehmensbereich erbringt, wird in Form einer Kennzahl gemessen und dargestellt. Ein Unternehmensbereich kann dabei ein einzelner Mitarbeiter, ein Team, eine Abteilung oder das gesamte Unternehmen sein. Die Kennzahl macht sichtbar, ob der jeweilige Bereich seinen Zweck erfüllt und in welchem Umfang er vorgegebene Ziele erreicht. Es sollte möglichst wenige Key Performance Indicators für einen Bereich geben.

Aus HR-Sicht ist es sinnvoll, zwei Arten von Kennzahlen zu unterscheiden: Es gibt einerseits Unternehmenswerte, die sich aufs Gesamtpersonal beziehen, und andererseits die Kennzahlen zur Personalabteilung.
Sinnvollerweise 10-15 Kennzahlen, unabhängig von der Firmengrösse 

Personalkoste, Change Management, Demografischer Wandel, Wertewandel, Grösster Kostenblock, Know-How

Neben der mündlichen Information durch die Vorgesetzen gibt es zahlreiche schriftliche Informationsmöglichkeiten:

• Informationsmappen, in dennen wesentliche Infotmationen zusammengestellt sind, die für alle gültig sind (Unternehmensziele, -geschichte usw.)
• Das Anschlaggbrett (Übersichtlich gestaltet und lesesnswert sein, hoher Verbreitungsgrad)
• Rundschreiben an alle oder an ausgewählte MA (Berichte, Protokolle)
• Hauszeitung, die sich an alle richtet, die zugleich informativ wie verbindend
• intranet (verbessert die interne Kommunikation in Unternehmen

• Nettogewinn pro Full-time equivalent (CHF): Der operaKve NeMogewinn nach Steuern (NOPAT) beschreibt den Gewinn pro Full-time equivalent (Mitarbeiter teilzeitbereinigt).
• Durchschnittliche operative Kosten pro Full-time equivalent (CHF): Diese Kennzahl bezieht sich auf die operativen Kosten pro Vollzeitäquivalent. Sie ist als solches ein Indikator für die Effizienz der OrganisaKon und eignet sich als Basis für weitere interne Vergleiche.
• Verhältnis tiefstes zu höchstem Gehalt: Diese Verhältniszahl gibt einen Hinweis zur Lohnstruktur. Sie kann intern von Interesse sein und eignet sich auch für den externen Vergleich.
• Verhältnis tiefstes Gehalt zu den durchschnittlichen Personalkosten: Diese Verhältniszahl gibt einen Hinweis über die Lohnstruktur und die Verteilung der Personalkosten.

Frauenquote nach Kader, • Bruttofluktuationsrate • Nettofluktuationsrate, • Prozentanteil der frühzeitigen Pensionierungen • Anteil von High Performern bei Abgängen

1. Das Problem oder der Konflikt werden aufgezeigt.
2. Man stellt eine Priotitätenliste der Probleme auf
3. Man erstellt eine Ursachenanalyse
4. Es werden Lösungsvorschläge entwickelt
5. Die Lösungen werden durchgeführt
6. Erfolgskontrolle

Betriebsklima ist die subjektiv wahrgenommene, längerfritige Qualität des Zusammenwirkens der Mitarbeitenden eines Unternehmens. 
Das Arbeitsklima ist hingegen das subjektive Empfinden des Arbeitsplatzes