Organisationslehr MC

Verfolgt das Ziel einer optimierten Struktur, bzw. Prozesse. Dabei wird auf Strategie, Struktur und Systeme fokussiert.

Veränderungen oftmals als

- Revolutionäres Vorgehen

- Technologischer Ansatz

Anspruchsgruppen, Interaktionsthemen, Umweltsphären

- Neuformulierung Unternehmensstrategie

- Neue Managementkonzepte

- Fehlentscheidungen in der Vergangenheit

- Machtkämpfe, Führungsfehler, mangelnde Identifikation der Organisationsmitglieder

Optimierung / inkrementeller Wandel – Evolution

• Fine-Tuning
• - Aktuelle Denk- und Prozessmuster werden beibehalten
• - KVP, Qualitätszirkel
• - Parallel zum Tagesgeschäft

Erneuerung / fundamentaler Wandel – Revolution

• Bruch zu bestehenden Denk- und Prozessmustern
• - Grundlegende neue Form der Aufstellung
• - Neue Philosophie und Kultur
• - Projektartige Umsetzung

Je umfangreicher und tiefgreifender und je höher die Kadenz von Veränderungen, desto fundamentaler und radikaler der unternehmerische Wandel.

Klassisches Modell für die bewusste Steuerung von Individuen und Gruppen in einem Veränderungsprozess

- Umfasst drei Phasen – Auftauen (unfreezing), Ändern (moving, changing) und Wiedereinfrieren (refreezing)

- In jeder Situation sind Kräfte wirksam, die den Wandel entweder vorantreiben oder behindern. Die Summe der Kräfte muss gleich gross sein, damit ein Gleichgewicht besteht

Ziel ist es, die Veränderung vorzubereiten. Dazu gibt es drei Mechanismen:

• o Verunsicherung: Psychische „Einbettung“ einer Gruppe/Person in der bisherigen Situation soll gelockert/aufgelöst werden um mit Fakten zu zeigen das bisherige Einschätzung der Situation unzutreffend ist.
• o Induzierung von Schuldangst: In Personen, von welchen Änderungsbereitschaft erwartet wird, werden Angst- und Schuldgefühle ausgelöst, damit sie die Veränderung auf jeden Fall mittragen. Vorgehensweise ist trotz moralischer und rechtlicher Bedenken in der Realität anzutreffen.
• o Sicherheit trotz Wandel: Betroffenen wird Angst vor Gefahren des Wandels so gut wie möglich genommen, beispielsweise durch Aussicht auf Erhaltung des Arbeitsplatzes oder vorteilhafte Kompensationen.

Ziel ist es, den ursprünglichen Zustand zu verändern, neues Organisationskonzept entwickeln und implementieren.

In der letzten Phase soll die erreichte Organisations- und Verhaltensänderung langfristig stabilisiert werden. Voraussetzung ist jedoch die erfolgreiche Durchführung der vorherigen Prozessphasen.

Bewegung entsteht wenn die treibenden Kräfte an Stärke gewinnen

- Darum ist es für mich als Führungsperson wichtig, klar zu identifizieren, was die Veränderung behindert und was sie fördert.

- Oft ist es sinnvoll, diese Analyse zusammen mit dem Team zu machen

1. Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels schaffen
a. Markt-, Wettbewerbsanalyse, Chancen und Krisen identifizieren

2. Koalition der Erneuerer schmieden
a. Gruppe gründen, welche mächtig genug ist um Wandel voranzubrigen

3. Vision für die Veränderung entwickeln
a. Vision und Strategien erschaffen, die es ermöglichen die Veränderung voranzutreiben

4. Vision verbreiten
a. Vision allen Betroffenen klar vermitteln
b. Neue Verhaltensweisen müssen von oben vorgelebt werden

Organisatorische Massnahmen müssen im Zusammenhang mit den vier Handlungsfeldern gesehen werden
- Handlungsfeld 1: Strategie

• o „Weg zum Ziel“ – bringt zum Ausdruck wie Stärken eingesetzt werden sollen um den Veränderungen zielgerecht zu begegnen

- Handlungsfeld 2: Kultur

• o Werte, Normen, Einstellungen einer Organisation
• o Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen müssen dementsprechend organisatorisch gestaltet werden um optimale Änderungen durchführen zu können

- Handlungsfeld 2: Technologie
Zusammenhang Technologie und Organisation: zb. Gestiegene Nachfrage in einem Produkt kann zu Änderungen im Produktionsprozess führen

- Handlungsfeld 4: Organisation

• o Alle Massnahmen die der Gestaltung eines Unternehmens dienen

- Wandlungsbedarf

• o Ausgangspunkt für Änderungsprozess
• o Beschreibt Ausmass der notwendigen Veränderungen
• o Anstoss geben externe/interne Impulse
• o Grundsatz: „Ohne Krise, kein Wandel“

- Wandlungsbereitschaft

• o Schlüssel zu erfolgreichem Wandel
• o Hängt mit individueller Risikobereitschaft, der inneren Einstellung, der möglichen Beteiligung der Betroffenen, der Vor- und Nachteile zusammen
• o Es gibt „Promoter“, welche den Wandel aktiv unterstützen und „Opponent“, dessen Einstellung zum Wandel negativ ist

- Wandlungsfähigkeit

• o Beruht Wissen/Können von Einzelpersonen oder des ganzen Unternehmens
• o Für grosse Veränderungen ist spezifische Erfahrungen und fachliche und methodische Fähigkeiten und Kenntnisse erforderlich

5. Andere ermutigen, die der Vision entsprechend zu handeln
a. MA ermutigen neues auszuprobieren
b. Hindernisse beseitigen

6. Kurzfristige Erfolge planen
a. Deutlich sichtbare Leistungsverbesserungen einplanen
b. Pläne umsetzen
c. MA, welche an Verbesserungen beteiligt sind, öffentlich belohnen

7. Erfolge weiter ausbauen
a. MA fördern und neue einstellen, welche die Vision leben können
b. Veränderungsprozess mit neuen Themen, Projekten und Personen beleben

8. Neue Ansätze veraVnkern
a. Zusammenhänge zwischen Veränderung und neuem Unternehmenserfolg betonen
b. Führungskräfteentwicklung und Nachfolge sichern