PM Kapitel 6

• ist Summe der Leitungs- und Managementtätigkeiten
• um Verlauf des Projekts zu überwachen
• Abweichungen von der ursprünglichen Basis bzw. Planung festzustellen
• ggf. entsprechende Maßnahmen einleiten

Ziel: tatsächlichen Projektverlauf mit dem geplanten in Übereinstimmung zu bringen

Notwendig: 

• Frühwarnsystem für Abweichungen etablieren
  • -> Kontrolle
  • -> Berichte
• Gegenmaßnahmen
  • -> Steuerung

• geleistete Arbeit wird verifiziert
• Neue Einflüsse werden betrachtet
• Ist-Projektzustand okay -> keine Aktion
• Gravierende Abweichungen -> Neu-, Um- oder Nachplanung

• Definition im Projekthandbuch
• Beim Prozess-Tailoring

• Aktueller Projektstand wird transparent
• frühzeitiges Feedback vom Kunden
• Verknüpfung Zwischenabnahme mit Fakturierung möglich

• Nur wenige, aber signifikante Zahlen 
• Aktuelle Information kurzfristig verfügbar machen
• Information regelmäßig aktualisieren

• bisher erbrachter Aufwand (in Stunden/Tagen) pro Aktivität
• Ermöglicht theoretisch eine Fortschrittskontrolle nach der Formel:

• Fertigstellungsgrad in %
• Zusätzlich erfragen zum erbrachten Aufwand
• Ermöglicht laufende Aktualisierung des geplanten Aufwandes
  • \(aktualisierter geplanter Aufwand = {erbrachter Aufwand\over Fertigstellungsgrad}\)
• -> damit auch des voraussichtlichen Fertigstellungstermins

• 90%-Syndrom
• Fertigstellungsgrad ist schwer zu schätzen, wird oft überschätzt und geht dann ab ca. 90% asymptotisch gegen 100%
• Fertigstellungsgrad wird absichtlich überschätzt

• vergolden
• Aufwand unterschätzt/Optimismus
• Fehler
• ungenaue Zielvereinbarung
• Wie viel Prozent was?
  • LoC (sind unbekannt)
  • inklusive Testen oder ohne?

• Schätzung des Restaufwandes
• zusätzlich erfragen zum erbrachten Aufwand
• Ermöglicht laufende Aktualisierung des geplanten Aufwandes:
  • \(akt. geplant. Aufwand = {erbrachter Aufwand + geschätzter Restaufwand}\)
• Fertigstellungsgrad
  • \(Fertigstellungsgrad = {erbrachter Aufwand\over geplanter Aufwand}\)
• -> liefert i.A. bessere Ergebnisse als die Abfrage des Fertigstellungsgrads, dennoch evtl 90%-Syndrom

• Der Berichtende beschreibt qualitativ die Wahrscheinlichkeit,
  • dass vereinbarte Funktionalität geliefert wird
  • dass Aufwand und Fertigstellunsgtermin gehalten werden

Grün:

• keine oder nur geringe Probleme
• Funktionalität kann wie geplant realisiert werden
• Termin und Aufwand werden gehalten

Gelb:

• mittelgroße Probelme (aber noch aufholbar)
• Gefahr, dass Funktionalität nicht wie geplant realisiert werden kann
• Termin oder evtl Aufwand können nicht gehalten werden

Rot:

• schwerwiegende Probeme (nicht mehr aufholbar)
• Funktionalität wird mit Sicherheit nicht wie geplant realisiert werden
• Termin oder Aufwand werden erheblich überschritten

Wie oft:

• fester Turnus
• i.R. wöchentlich
• in Krisen öfter

In welcher Form:

• In größeren Projekten oder wenn MA an versch. Orten verstreut sind:
  • Verantwortlicher für Aktivität berichtet in elektronischer Form (Excel, Tool)
  • (z.B. Freitag nachmittags)
• In kleineren Projekten und wenn MA an einem Ort arbeiten:
  • Zusammentragen des Arbeitsfortschritts in wöchentlichen technischen Projektsitzungen

• Gestellte Ziele im berichtszeitraum
• Aktueller Projektstand (Ampel)
  • Termine
  • Kosten
  • Qualität
  • Funktionalität
• Probleme/Störungen/Risiken/Korrekturen
• Offene punkte
• Stellungnahme des Qualitätsmanagers
• Ziele bis KW ...

• stellt den Termintrend grafisch dar
• ist leicht durchschaubar
• hat geringen formalen Aufwand

• Definieren der Meilensteine (Ergebnisse und Termine)
• periodische (z.B. monatliche) Überprüfung der MS-Termine 
• Abschätzen der geänderten MS-Termine
• Eintragen der MS-Termine in das MS-Trenddiagramm
• Kommentieren der Abweichungen
• Bei Abweichungen -> Auswirkungen und mögliche Korrekturmaßnahmen angeben

Ausgangspunkt:

• Meilensteinplan
• Tabellarische Darstellung

• Am weitesten verbreitete Methode zur Fortschrittsbewertung
• Treffsichere Aussagen über Termin- und Kostensituation des Projekts mit minimalen satz von Kenngrößen
• Eignet sich besonders für Berichte an das Top-Management
• vom Prinzip her auch für einzelne Aktivitäten anwendbar
• in Praxis nur für Gesamtbewertung des Projekts

Planned Value (PV) -> was die Aktivität laut Plan für einen best. zeitraum kosten sollte

• Bsp: Die Aktivität soll 1.1. bis zum 31.12. dauern und 120.000€ kosten. Gemäß Kostenplan verteilen sich die Kosten linear über die Dauer
  • -> Der PV zum 30.06.beträgt daher 60.000€

Für jede Aktivität werden drei Parameter berechnet:

• Actual Cost (AC)
• Was die Aktivität für einen bestimmten Zeitraum tat. gekostet hat
• Bsp: Für die Aktivität musste mehr Personal eingesetzt werden als ursprünglich geplant.
• -> Die tatsächlichen Kosten vom 1.1 bis zum 30.6 betrugen 80.000€

• Kostensituation
  • z.B. Entwicklungskosten aus der EVA (CPI)
• Terminsituation
  • aus der EVA (SPI)
  • Termintrends aus der MTA
• Funktionalitätssituation
  • Wird die geforderte Funktionalität geliefert?
• Qualitätssituation:
  • Gibt es kundenrelevante Probleme?
  • Techn. Probleme?
• Personalstatus:
  • Gibt es krit. personelle Engpässein projekten?
• Risiken: 
  • z.B. Zusammenfassung der TOP 5

-> mittlere Management erhält stark zusammengefasste "Ampelberichte"

-> höheres Management erhält noch stärker zusammengefasste "Ampelberichte"

• Maßnahmen eingeleitet? J/N
• Handlungsbedarf Berichtsempfänger? J/N

• Akt. auf krit. Pfad
• Akt. mit krit. Ressourcen, z.B.
  • Personal, das nur eine bestimmte Zeitperiode zur Verfügung steht
  • Stillstandszeiten bei Externen (Subunternehmen)
• Akt. mit hohem Risiko
  • Im Produkterfolg
  • Technisch
  • Monetär

• Strategie 1: (Kosten im Dreieck)
  • -> hoher Personaleinsatz ("Crashing")
    • Beachte Brooke´s Law: erhöhter Kommunikationsaufwand
    • Häufiges Problem: Woher das Personal nehmen?
• Strategie 2: (Das vierte Eck im Dreieck -> Funktionsumfang)
  • -> Features weglassen bzw. Verschieben ins nächste Release
• Strategie 3: (Zeit im Dreieck)
  • -> kritischen Pfad kürzen
• Strategie 4: (Qualität im Dreieck)
  • -> weniger Qualität (z.B. Testen kürzen)

• Ressourcen bereitstellen
• Bei organisationsinternen Schnittstellenprobelmen: Prioritäten setzten
• Mehr Budget
• PL unterstützen durch erfahrene Spezialisten
• PL oder sonstiges Projektpersonal austauschen

-> Aktualisierung der Projektplanung

Findet auf zwei Ebenen statt:

• Aktivitätenebene
  • Aufwandserfassung
  • Erfassung Fertigstellungsgrad
  • Ampelmethode
• Projekteben
  • Meilensteintrendanalyse
  • Earned Value Methode

• durch geeignetes Berichtswesen wird Information jeweils in angemessener Form in der Organisation verteilt
• Information wird abhängig von Hierarchieebenen kondensiert und abstrahiert