Leadership & Organisation

Sie bildet die Schnittstellen von den funktionalen Organisationsbereichen und den Produktbereichen.

Oft wird die Organisationsstruktur eines Unternehmens horizontal in projekt- oder produktbezogene Geschäftsbereiche (Produkt A, Produkt B) und vertikal in funktionale Arbeitsbereiche (Vertrieb, Produktion) aufgeteilt.

Ziel der Matrixorganisation ist es, die Vorteile der Spartenorganisation und Funktionalorganisation eines Unternehmens zu kombinieren. Sie ähnelt dem Projektmanagement und ist ein Mehrliniensystem der Aufbauorganisation.

• Entscheidungen werden auf Stufe der höchsten Kompetenz getroffen
• Verantwortung wird delegiert
• Mitarbeiter, werden in die Entscheidungsprozesse mit eingebunden
• Ziele werden klar definiert
• Überzeugung statt Anweisung
• Enger und permanenter Dialog mit dem Kunden

Der mechanistische Typ ist an relativ stabile Umweltbedingungen angepasst. Probleme und Aufgabenstellungen des Managements sind in Bereiche aufgeteilt und verwaltet, es gibt klare Kommunikationslinien und eine strukturierte Befehlshierarchie

Der organistische (oder organische) Typ ist angepasst an instabile Umwelten wo neue, unvertraute Probleme häufig auftauchen, die nicht auf traditionelle Weise zerlegt und in Fachbereiche aufgeteilt werden können. Hier findet also eine kontinuierliche Anpassung und Neudefinition der Einzelaufgaben statt. Kommunikation findet mehr in Form von Informationsaustausch und Ratschlag anstelle von Befehl und Gehorsam statt.

Vorteile:

• Wettbewerbsvorteile durch die gute Ausrichtung auf den Wettbewerb und die Kunden
• bei Veränderungen auf dem Markt, beispielsweise die Stimmung zu bestimmten Produkten, kann bei dieser Organisationsstruktur flexibler reagiert werden
• die Unternehmensleitung muss weniger koordinieren

Nachteile

• gegebenenfalls können Probleme auftreten, eine unternehmensweite Gesamtstrategie zu planen und durchzusetzen
• eventuell werden gleiche Tätigkeiten in unterschiedlichen Unternehmensteilen mehrfach verrichtet
• es sind viele qualifizierte Mitarbeiter nötig (führt zu hohen Personalkosten)

Vorteile:

• hoher Spezialisierungsgrad, dadurch positive Effekte im Bezug auf die Produktivität
• die Verantwortlichkeiten für bestimmte Entscheidungen sind eindeutig abgrenzbar
• die Prozesse im Unternehmen können gut standardisiert werden

Nachteile:

• Diversifikation ist aufgrund des sehr hohen Koordinationsaufwands kaum möglich
• durch die starre Struktur ist eine Orientierung am Wettbewerb bzw. am Kunden nur schwer möglich
• hohe Belastung der Führungskräfte
• eventuell fehlendes Wir-Gefühl im Unternehmen, wenn jeder sich nur auf seinen Funktionsbereich beschränkt

Incremental Innovations. Inkrementelle Innovationen sind stetige, kleine Verbesserungen. Sie dienen dazu, bestehende Produkte konkurrenzfähig zu halten und bringen nur geringe Technologie- und Marktveränderungen mit sich. Ein bekanntes Beispiel hierfür sind Software-Updates.

Radical Innovations. Radikale Innovationen bedeuten größere technologische Änderungen, die ein Produkt wesentlich verbessern. Ein Beispiel sind mobile Musikgeräte: Das mobile CD-Gerät war eine radikale Innovation gegenüber seinem Vorgänger, dem (Kassetten-)Walkman, und der MP3-Spieler war es gegenüber dem CD-Gerät genauso.

Architectural Innovations. In diesem Fall genügt eine kleine technologische Verbesserung, um einen ganz neuen Markt zu erschließen. Ein Beispiel hierfür ist die Einführung von Salattheken in Fast Food-Restaurants, um auch für ernährungsbewusste Kunden attraktiv zu werden.

Disruptive Innovations. In dieser Kategorie führt ein großer technologischer Schritt zu neuen Märkten. Ein Beispiel ist das MP3-Dateiformat, das die Musikindustrie revolutioniert hat.

Vorteile

• deutlich kürzere Wege der Kommunikation
• übersichtliche Strukturierung der Führung
• keine Hierarchie
• spezialisiertes Führungspersonal
• besserer Ausgleich zwischen den Führungskräften
• stärkere Teamarbeit
• Förderung des sozialen Umfelds
• enge und fachliche Steuerung der Mitarbeiter auf horizontaler Ebene
• es steht permanent ein Ansprechpartner für die Mitarbeiter zur Verfügung

Nachteile:

• mehr Führungspersonal wird benötigt
• keine Transparenz mehr bei den Entscheidungsprozessen
• mehr Konflikte und Konkurrenzkämpfe im Team
• mögliche Überforderung der Mitarbeiter kann zum Burnout-Syndrom führen
• längere und schwerfälligere Entscheidungsfindung
• erhöhter Kommunikationsbedarf
• Kompetenzkonflikte durch Machtkämpfe zwischen Mitarbeitern
• Zurechnungsprobleme von Erfolg und Misserfolg
• weniger klare Regelungen und Transparenz der Kompetenzen

1.1 Organisationsform, mit Verzicht auf Hierarchieebenen und klare Weisungsbefugnisse

1.2 kollektive Gruppenentscheidung und - verantwortung

1.3 Fehlen von eindeutigen Stellenbeschreibungen, Statussymbolen und hierarchischen Strukturen

2.1. Partizipation der Mitarbeiter an sämtlichen Entscheidungen wie Planung, Organisation, Zielsetzung, manchmal auch Entlöhnung oder Rekrutierung

2.2 Gemeinsame Verantwortung: Selbstmanagement, Team-Performance

2.3 Geteilte Führungsverantwortung (basierend auf Kompetenz)

2.4 Kultur basierend auf Offenheit, Vertrauen und Zusammenarbeit

Vorteile: 　

hohe Flexibilität

Nutzung von Info, Wissen & Kreativität aller Mitarbeiter

Konfliktminimierung bei Problemen, die mehrere Stellen betreffen (direkte Kontakte)

Selbstentfaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter

hohe Motivation, gutes Betriebsklima

Nachteile

Koordinationsaufwand und -kosten

Gefahr von Kompromissen, lange Diskussionen

Dominanz einzelner Mitglieder

Konflikte in der Gruppe

Frustrationen von Minderheiten deren Vorschläge nicht berücksichtigt werden

Firmen müssen gleichzeitig Produkte verbessern und neu entwickeln 　

Vereinigung von Cost-leadership und Differentiation durch Ambidextrie (Beidhändigkeit) 　

Es gibt zwei organisatorische Ansätze: Structural Ambidexterity und Contextual Ambidexterity

Beispiel: Ciba-Geigy AG, Basel

--> seit Fusion mit Sandoz 1996 Novartis

--> seit 2000 Syngenta durch Fusion der Agrarsparten von Novartis und AstraZeneca

Ambidextrie durch: Produktverbesserung (Kostenreduktion) bei Pflanzenpestiziden und Produktentwicklung (genetisch manipulierte Pflanzen) im amerikanischen Labor

Kostenführerschaftsstrategie: Produktverbesserung: verfeinern, implementieren, produzieren. Verbunden mit geringes Risiko, geringe Kosten, geringe Gewinne.  Dies wird meistens mit mechanistic organization erfüllt d.h. vertikale Struktur,

Differenzierungsstrategie: Produktentwicklung: suchen, experimentieren, entdecken. Verbunden mit hohes Risiko, hohe Kosten, hohe Gewinne. Dies wird meistens mit organic organization erfüllt d.h. horizontale Struktur, adaptive Kultur,kollaborative Strategie, geteilte Infos und eigenverantwortliche Rollen, starre Kultur, Routineaufgaben, formale Systeme, Wettbewerbsstrategie.

Funktionsübergreifende, selbstgesteuerte Teams auf unterschiedlichen Hierarchieebenen

Zukünftige Geschäftsfelder werden über Funktions-/Divisions-Grenzen hinweg entwickelt

Nutzung des Innovationspotentials an Schnittstellen zwischen Funktionen/Divisionen

Nutzung des Abteilungswissens verschiedener Hierarchieebenen möglich

Funktionsübergreifendes Leitungsgremium aus Senior Managern

Innovationsthemen werden innerhalb verschiedener Funktionen/Divisionen strategisch abgeglichen und koordiniert 　

Beseitigung / Reduktion von Barrieren und Strukturschwächen bezüglich Innovationen

FIT bezüglich Innovationsstrategie, Prozessen, (materiellen) Anreizen und Unternehmenskultur

wird im Unterricht noch behandelt

Zugang zu Wissen und Schlüsseltechnologien

Protieren von Ideen Anderer

Erleichterungen in der Produktentwicklung und beim Markteintritt

Communities of Practice sind Gruppen von Menschen, die ein Anliegen oder eine Leidenschaft für etwas teilen, das sie tun, und die regelmäßig interagieren, um zu lernen, wie man es besser machen kann.　

--> Kompetenz & Praxisnähe

--> Wissens-/ Informationsaustausch, gemeinsame Aktivitäten, Diskussionen

Vorteil: Austausch / Entwicklung Best-Practice-Methoden 　

Beispiel: Fachverband

Kooperationen mit anderen Unternehmen (komplementäre & ähnlichen)

--> Fähigkeiten dort nutzen, wo sie bereits existieren

--> Aufteilung des Unternehmerischen Risikos

Beispiel: Procter & Gamble

1) Partnerunternehmen gründen ein gemeinsames Unternehmen

--> Sind mit Kapital am Joint Venture beteiligt

--> tragen gemeinsam das finanzielle Risiko der Investition

--> nehmen Führungsfunktionen im gemeinsamen Unternehmen wahr

Vorteile: Nutzung der Fähigkeiten (und lokalen Marktkenntnis) des Partnerunternehmens, Zugang zu neuen Wachstumsmärkten (Produkte, Volkswirtschaften), Aufteilung des unternehmerischen Risikos

Nachteile: wettbewerbsrechtliche Bestimmungen, Interkulturelle Probleme

Beispiel: Clearblue oder Swiss Precision Diagnostics GmbH

1) Closed Innovation: Interne Forschungs- & Entwicklungsabteilungen, die neue Produkte und Dienstleistungen entdecken, entwickeln und vermarkten (Folie)

Eine Closed Innovation basiert auf der Auffassung, dass Innovationen von Unternehmen selbst entwickelt werden. Von der Ideengenerierung über die Entwicklung bis hin zur Vermarktung erfolgt der Innovationsprozess ausschließlich im Unternehmen. Eine Öffnung nach außen ist demzufolge ausgeschlossen. Innovationen werden nur innerhalb klar definierter Grenzen des Unternehmens entwickelt. Know-How, Technologie, Prozesse und geistiges Eigentum bleiben unter der Kontrolle des innovierenden Unternehmens. Ort der Innovationen = innerhalb des Unternehmens. Um eine geschlossene Innovation erfolgreich im Unternehmen umzusetzen, müssen gewisse Faktoren beachtet werden. So stellt Closed Innovation etwa sehr hohe Anforderungen an Mitarbeiter, das Unternehmen sollte daher immer bemüht sein, höchstqualifizierte Mitarbeiter einzustellen. Ebenso gilt es, das eigene geistige Eigentum entsprechend zu schützen.

2) Open Innovation: Kooperation mit externen Partnern bei der Entdeckung, Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte und Dienstleistungen

Open Innovation bedeutet die Öffnung des Innovationsprozesses über die Unternehmensgrenzen hinaus, um durch die aktive strategische Nutzung der Umwelt das eigene Innovationspotential zu vergrößern. Innovation entsteht demzufolge durch das Zusammenspiel interner und externer Ideen, Technologien, Prozesse und Vertriebswege mit dem Ziel des Unternehmens, erfolgsversprechende innovative Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dabei können eigene Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, LEAD User, Universitäten, Mitbewerber oder Unternehmen anderer Branchen eingebunden werden. Ort der Innovationen = innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Der für eine Open Innovation typische Wissensaustausch und die Vernetzung von Know-how bedeutet jedoch keinesfalls den freien Zugang zu Wissen und Technologie eines Unternehmens. Der Begriff bezieht sich lediglich auf kollaboratives Networking. Open Innovation kann daher mit hohen Kosten für die Nutzung von Lizenzen und anderem geistigen Eigentum verbunden sein.

1) Open Innovation

Vorteile: grössere Auswahl an kreativen Ideen, best-practice-Methoden können ins Unternehmen geholt werden, Kosten/Risiken können geteilt werden 　

Nachteil: Gewinne müssen geteilt werden, Koordinationsaufwand

2) Closed Innovation:

Vorteil: Gewinne müssen nicht geteilt werden

Nachteil: kosten- und zeitintensiv

• Intensive emotionale Bindung zwischen Leader und Follower

• Loyalität und Vertrauen bei den Followers schaffen

• Die Visionen und Ziele des Leaders zu den Zielen der Follower machen (Transformation)

• Widerstände gegen Veränderungen reduzieren/überwinden

• Follower anregen, eigene Lösungen für Probleme zu entwickeln

• Probleme von einer neuen, kontroversen Sichtweise aus betrachten

• Die Grenzen des Möglichen verschieben

• Isolierung überwinden; alle involvieren

• Persönliche Bindung zu jedem Follower herstellen und jeden individuell behandeln

1) Risikoschub (risky shift) beschreibt ein Phänomen, bei dem Gruppen tendenziell riskoreichere Entscheidungen treffen als Einzelpersonen.

2) Diffusion der Verantwortung
Höheres Informationsniveau reduziert Unsicherheit
Risikofreudige Gruppenführer

3) Gruppendenken (group think) beschreibt eine vorschnelle Einmütigkeit, Konfliktvermeidung durch Unterdrückung von abweichenden Meinungen und ein Streben nach Einvernehmlichkeit. Kritisches und autonomes Denken verstummt.
Risiko als sozialer Wert
Kommt bei Entscheidungen mit positiv assoziiertem Risiko (bspw. unternehmerisch Pionierentscheidung) häufiger vor.
Bei negativ bewertetem Risiko (bspw. Schutz von Schwangeren) kann man einen Vorsichtsschub (cautious shift) beobachten.

4) Falsche Einmütigkeit schafft Illusion der Unverwundbarkeit
Glaube an die Moralität der Gruppe macht blind für ethische Konsequenzen
Rationalisierung: Die Gruppe wertet Gegenargumente zurück oder ab
Stereotypisierung: Aussenstehende werden durchgängig als negativ wahrgenommen
Selbstzensur: Gruppenmitglieder unterdrücken eigene Zweifel an der Gruppenmeinung
Gruppenzensur: Druck auf Mitglieder, die trotzdem Zweifel äussern
Illusion der Einmütigkeit: Aufgrund der Selbstzensur und des Gruppendrucks entsteht bei allen Mitgliedern, insbesondere aber beim Gruppenführer, das Bild uneingeschränkter Einmütigkeit

1) Bedeutung: griechisch „Gnadengabe" oder „von Gott aus Wohlwollen geschenkt"

2) Charismatische Leader haben einen starken emotionalen Einfluss auf ihre Follower (vgl. House 1977)
Follower sehen in ihnen weniger einen Vorgesetzten als ein Rollenmodel oder einen übermenschlichen Helden
Charismatische Leader inspirieren ihre Follower, die unterwürfig und loyal an den Leader und seine Vision glauben
Follower machen den charismatischen Leader erst zu einem Leader!
Charisma ist etwas ungewöhnliches und weder essentiell noch ausreichend für eine effektive Mitarbeiterführung (vgl. Nahavandi 2015)

3) Hohes Mass an Selbstbewusstsein
Starker Glaube an Ideen
Viel Energie und Enthusiasmus
Exzellente kommunikative Fähigkeiten
Aktive Imagepflege, Rollenbild und eigene Wirkung

4) Intensive emotionale Bindung
Hohes Mass an Respekt, Zuneigung & Achtung für den Leader
Loyalität und Ergebenheit
Identifikation mit dem Leader
Hohes Vertrauen in den Leader
Hohe Leistungserwartung
Unhinterfragter Gehorsam

5) Follower identifizieren sich mit dem Leader, internalisieren seine Werte und empfinden diese dann als eigene
Studien belegen, dass sich die Wahrnehmung dessen ändert, was getan werden muss (vgl. Bono and Ilies 2006)
Charismatische Leader bieten den Followern (vgl. Conger 1998):
Höheres Selbstbewusstsein
Erhöhte Selbstwirksamkeit
Eine anziehende Zukunftsvision
Eine gemeinsame Identität
Rufen ein Bedürfnis nach Veränderung hervor

6) Wahrgenommenes Bedürfnis nach Veränderung
Gefühl einer realen oder drohenden Krise
Gelegenheit für die Formulierung eines ideologischen Ziels
Verfügbarkeit von dramatischen Symbolen
Gelegenheit, die Rolle der Follower zur Überwindung der Krise klar zu artikulieren

7) Lebenszyklus der Organisation: Am Anfang (kaum etablierte Regeln) oder am Ende (Veränderungen werden notwendig)
Aufgaben- und Belohnungsstruktur: Komplexe, herausfordernde und widersprüchliche Anforderungen, die Initiative und Kreativität erfordern und es keinen klaren Bezug zum messbaren Erfolg gibt
Organisationsstruktur und -kultur: Flexible und
organische, nicht-bürokratische Strukturen

Die Maslowsche Bedürfnishierarchie, bekannt als Bedürfnispyramide. Sie beschreibt menschliche Bedürfnisse und Motivationen (in einer hierarchischen Struktur) und versucht, diese zu erklären.
Physiologische Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Individualbedürfnisse
Selbstverwirklichung

1) Sind das Ergebnis von Interaktion
Prägen das Verhalten der Gruppenmitglieder
Sind identitätsstiftend und abgrenzend
Legen fest, welche Denk- und Verhaltensweisen erwartet werden (vgl. Feldman 1984)
Werden häufig nicht explizit formuliert
Können formell wie informell sein

2) Statusstruktur (Rangordnung, Position) wird im Gruppenprozess ausgehandelt, ist in ständigem Fluss und arbeitet oft mit Symbolen (Kleidung, Stockwerk, Büroausstattung)
Hoher Status führt zu hoher Zufriedenheit und zu höherer Normenkonformität
Paradox: Idiosynkratischer Kredit = grösserer Freiraum, um sanktionsfrei von der Norm abzuweichen (vgl. Hollander 1985)
Rollenstruktur (=Bündel von Verhaltenserwartungen) mit möglichen Rollenkonflikten
Informelle Führungsstruktur (wird von den Gruppenmitgliedern zuerkannt)

1) Symbole
     Helden
    Rituale
    Werte

2) Logo, Firmenwagen, Beschriftungen etc.

3) Zum Beispiel Steve Jobs

4) wer geht mit wem in die Mittagspause, wie spricht man mit einander

5) Unternehmenskultur

Führungskräfte, die nach dem transaktionalen Modell führen, motivieren ihre Mitarbeiter in erster Linie durch Klärung von Zielen, Aufgaben und Delegation von Verantwortung. Gleichzeitig kontrollieren sie die Leistung, belohnen mit materiellen und immateriellen Vorteilen und sanktionieren unerwünschtes Verhalten durch Kritik und Feedback. Es ist ein eher sachliches Austauschverhältnis (Transaktion) zwischen Leistung (des Mitarbeiters) und Reaktion des Vorgesetzten darauf (Bezahlung, Lob und Tadel). Studien belegen, dass gute transaktionale Führung Strukturen schafft und gute Ergebnisse bringt. Das Grundprinzip ist der Austausch zwischen Leader und Followern.

1) Zwei oder mehr Personen, bei der jede Person mit jeder anderen in Kontakt treten kann
    Das tatsächliche Auftreten solcher Kontakte über eine längere Zeitspanne hinweg
   Ein gemeinsames Wollen und Tun (Aufgabe/Projekt)
   Ein Zugehörigkeitsgefühl bei den Mitgliedern zur Gruppe (Wir-Gefühl)
  Anerkennung der Gruppenmitglieder untereinander
  Gemeinsame Verwendung von Verfahren, Werkzeugen, Instrumenten etc.

2) Formelle Gruppen sind bewusst geplant
Auf eine Aufgabenerfüllung hin ausgestaltet
Bei informellen Gruppen stehen persönliche Wünsche und Sympathiegefühle im Vordergrund
Informelle Gruppen (auch Communities of Practice CoP genannt) rücken ins Forschungsinteresse bspw. des Wissensmanagements
Frage: Ist eine Trennung zwischen formell und informell überhaupt möglich?

3) Input (Umwelt)
- Gruppenmitglieder
- Organisationsumwelt
Prozess System/Gruppe (Interaktion)
- Kohäsion
- Normen & Standards

4) Heterogen und unterschiedlich in Bezug auf Bedürfnisse, Werte, Alter, Geschlecht, Ziele etc.
Interdisziplinarität spielt eine immer grössere Rolle
Internationalisierung nimmt zu
Diversität nimmt zu, Diskrimierung soll vermieden werden
- Interne Sozialstruktur
- Kollektive Handlungsmuster
Output (Umwelt)
- Stabilität
- Produktivität
- Gruppeneffektivität

1) Der autoritäre Führungsstil ist ein klassischer Führungsstil, bei dem der Mitarbeiter klare Anweisungen erhält und in Entscheidungsprozesse nicht mit einbezogen wird. Der Vorgesetzte trifft allein die Entscheidung und erwartet von seinen Mitarbeitern Gehorsam. Sollte ein Mitarbeiter eine Anordnung des Vorgesetzten nicht befolgen bzw. nicht korrekt umsetzen, wird er bei der Anwendung vom autoritären Führungsstil bestraft.

2) Beim partizipativen Führungsstil lässt die Führungskraft Vorschläge von seinen Mitarbeitern selbst entwickeln. Anhand der eingebrachten Vorschläge und gemeinsam diskutierten Lösungen kann der Vorgesetzte zumindest noch Zünglein an der Waage spielen, seine Meinung besitzt deutliches Gewicht. Der Mitarbeiter kann seine Interessen und sein Wissen in den Entscheidungsprozeß jedoch einbringen und Einfluss nehmen.

3) Der demokratische Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass der Chef so entscheidet, dass die Mitarbeiter auch ihre Meinung mit einfließen lassen können. Dies motiviert die Mitarbeiter und sie können sich in an ihrem Arbeitsplatz frei entfalten. Da viele Personen bei den Entscheidungsprozessen mit beteiligt sind, dauern die Entscheidungen allerdings länger, denn vieles muss erst ausdiskutiert werden. Bei diesem Führungsstil ist Voraussetzung, dass die Mitarbeiter gut qualifiziert sind bzw. immer ausreichend geschult werden.

Positionsabhängiger Ansatz: Formale Position (WO)
Vorgesetzter nach "Organigramm"
Entscheidungsbefugnis, Verantwortungsbereich, Verfügung über Ressourcen, berichtspflichtig etc.
Personenbezogener Ansatz: Charakterbasiert (WER)
Charismatische Führung
Emotionale Bindung zu den Geführten
Ergebnisbezogener Ansatz: Performanceorientiert (WAS)
Umsatzsteigerung
Generierung neuer Kunden
Prozessorientierter Ansatz: Kontextorientiert (WIE)
Ausübung von Autorität
Motivation von MitarbeiternFühren bedeutet, dass Andere folgen. to have followers

1) Den Mitarbeiter möglich optimal einsetzen um das maximale aus dem einzelnen Mitarbeiter herausholen. Theorie der Mitarbeiter ist faul und muss überwacht werden und muss möglichst einfache Aufgaben erfüllen. Am besten abrichten.

2) Wenn Versuchspersonen wissen, dass sie an einem Experiment teilnehmen, ändert das möglicherweise ihr Verhalten (Falle bei empirischen Studien). Dadurch geriet der Taylorismus in den Hintergrund und man versuchte den Mitarbeitern mehr Aufmerksamkeit zu schenken.

1) Aufgabenstellung und -struktur
Organisationsstruktur (Ablauforganisation)
Technologie (Interaktionsmöglichkeiten)
Belohnungs- und Bestrafungssystem

2) bezeichnet das Gemeinschaftsgefühl („Wir-Gefühl"), das Feld der Bindungen der Einzelnen untereinander, den inneren Zusammenhalt der Gruppe.

3) Studien zeigen, dass homogene Gruppen tendenziell eine hohe Kohäsion entwickeln

4) Je attraktiver eine Gruppe für ihre Mitglieder ist, umso mehr gleichen die Mitglieder ihre Ziele, Meinungen etc. an
Die Ablehnung von nicht-konformem Verhalten ist umso grösser, je stärker die Kohäsion ist
Konformitätsbestärkende Selektion: Kohäsive Gruppen neigen dazu, nur solche neuen Mitglieder zu akzeptieren, die den Zielen und Normen der Gruppe entsprechen
Die Kommunikationsdichte ist in kohäsiven Gruppen besonders hoch
Kohäsive Gruppen zeigen sich feindseliger gegenüber Aussenstehenden
Grosse Gruppen sind in der Regel weniger kohäsiv
Je abhängiger die einzelnen Mitglieder von der Gruppe sind, umso dichter entwickelt sich die Kohäsion

5) Anreizsysteme, die auf einen internen Wettbewerb gerichtet sind, führen zu geringerer Kohäsion als solche, die auf Kooperation ausgerichtet sind
Je geringer die Interaktionsmöglichkeit zwischen Gruppenmitgliedern, umso schwächer ist die Gruppenkohäsion
Bedrohungen von aussen steigern die Kohäsion bereits kohäsiver Gruppen und schwächen die Kohäsion wenig kohäsiver Gruppen
Demokratisches Führungsverhalten stärkt, autokratisches Führungsverhalten schwächt die Gruppenkohäsion

1. Inkompetenz – Fehlender Wille und/oder Fähigkeit, positive Veränderungen herbeizuführen
2. Starre – Verschlossenheit gegenüber Veränderungen und neuen Ideen
3. Fehlende Selbstbeherrschung
4. Gleichgültigkeit – Gegenüber den Bedürfnissen der Follower
5. Korrupt – Lügen, betrügen, stehlen und die eigenen Ziele über die Gruppenziele stellen
6. Ausgrenzend – Missachtung des Wohls von Anderen/Aussenstehenden
7. Böse – Nutzung von körperlichen oder seelischen Schmerzen zur Machtausübung

2) Für mehr als 60% der Unternehmen hat „Führungskultur und Führungsverhalten" eine „hohe" bis „sehr hohe" Bedeutung.
81% der massgeblichen Impulse für den Aufbau einer positiven Führungskultur gehen von der Geschäftsleitung aus.
Bei 73% der Unternehmen ist die Personalabteilung aber für die Umsetzung zuständig.
Bei guten operativen Ergebnissen tolerieren 60% der Unternehmen Schwächen im Führungsverhalten!
Anlässe für eine Trennung von Führungskräften sind:
Schlechtes operatives Ergebnis 63%
Persönliche Gründe 60%
Schlechtes Führungsverhalten 24%

1) Individuum mit Anlage: Der geborene Leader
Individuum mit Umwelteinfluss: Der kultivierte Amateur
Kollektiv mit Anlage: Das dominierende Volk (Sparter, Hitlerjugend)
Kollektiv mit Umwelteinfluss: Selbstorganisation, Rahmenbedingungen für systemisches Lernen schaffen

2) Leader, Situation und Follower
    Komponente: Fokus und Zeit

1) Ethisch - Soziales Charisma
unethisch - persönliches Charisma

2) Fokus auf Unternehmensziele
Aufbau auf gemeinsamen Zielen
Ermutigung und Suche abweichender Meinungen/Ansichten
Offene & Zwei-Wege-Kommunikation
Akzeptanz von Kritik
Einfluss wird genutzt, um Follower zu motivieren und zu engagieren
Beschreibt den Bedarf nach Veränderung

3) Fokus auf eigene, persönliche Ziele
Aufbau auf den Zielen des Leaders
Entmutigung und Bestrafung von abweichenden Meinungen/Ansichten
Einseitige Oben-Nach-Unten-Kommunikation
Verschlossenheit gegenüber Kritik
Einfluss wird genutzt, um Follower zu betrügen/hintergehen
Schafft oder übertreibt ein Gefühl von Krise

• Zuversicht und Optimismus vermitteln für die Ziele und die Fähigkeiten der Follower

• Eine klare Vision kommunizieren

• Kreativität fördern durch Ermutigung, Belohnungen und Anreize und eine offene Fehlerkultur

• Hohe Erwartungen haben und ein unterstützendes Umfeld etablieren

• Eine persönliche Bindung zu den Followern aufbauen

Wesentliches Kennzeichen der transformationalen Führung ist eine „Transformation“ – also eine Veränderung der Mitarbeiter.

1) die Mitarbeiter zu Leistungen zu bewegen, die jenseits des Erwarteten liegen,

2) die Aufmerksamkeit der MA auf die für das Unternehmen wichtigen Belange zu richten und 3) die MA dazu bringen, über die Verfolgung ihrer individuellen Interessen hinauszugehen und sich für das Wohl des Untern. einzusetzen.

Transformationale Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter dadurch, dass sie attraktive Visionen vermitteln, überzeugend kommunizieren, wie Ziele gemeinsam erreicht werden können, selber als Vorbild wahrgenommen werden und die Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen“. Transformationalen Führungskräften gelingt es also durch die Beeinflussung von Werten und Einstellungen der Mitarbeiter, deren Motivation und damit auch deren Leistung zu steigern.

Voraussetzung für die transformationale Führung: Charisma (Widerstände gegen Veränderungen überwinden, der intellektuellen Stimulierung (Neue Ideen und Visionen) und der individualisierten Berücksichtigung (Motivieren und Ermutigen), welche das Eingehen der Führungskraft auf die Stärken und Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter beschreibt.

Notizen: Transformationale Führung ist die Fähigkeit von Führungskräften, ihre Vorbildfunktion überzeugend wahrzunehmen und dadurch Vertrauen, Respekt, Wertschätzung und Loyalität zu erwerben. Die Mitarbeiter werden intrinsisch motiviert und zur Veränderung (Transformation) ihres Verhaltens und ihrer Lern- und Leistungsbereitschaft inspiriert.

2) Charisma -> Widerstände gegen Veränderungen überwinden
Intellektuelle Stimulation -> Neue Ideen und Visionen
Berücksichtigung des einzelnen -> Motivieren und Ermutigen

1) Intensive emotionale Bindung zwischen Leader und Follower
Loyalität und Vertrauen bei den Followers schaffen
Die Visionen und Ziele des Leaders zu den Zielen der Follower machen (Transformation)
Widerstände gegen Veränderungen reduzieren/überwinden
Follower anregen, eigene Lösungen für Probleme zu entwickeln
Probleme von einer neuen, kontroversen Sichtweise aus betrachten
Die Grenzen des Möglichen verschieben
Isolierung überwinden; alle involvieren
Persönliche Bindung zu jedem Follower herstellen und jeden individuell behandeln

2) Zuversicht und Optimismus vermitteln für die Ziele und die Fähigkeiten der Follower
Eine klare Vision kommunizieren
Kreativität fördern durch Ermutigung, Belohnungen und Anreize und eine offene Fehlerkultur
Hohe Erwartungen haben und ein unterstützendes Umfeld etablieren
Eine persönliche Bindung zu den Followern aufbauen

Die Zufriedenheit der Gruppenmitglieder sinkt mit steigender Gruppengrösse
Dezentralisierte Kommunikationsstrukturen bringen bessere Problemlösungen bei komplexen Aufgaben; zentralisierte Kommunikationsstrukturen dagegen bei einfachen Aufgaben
Mitglieder hoch-kohäsiver Gruppen sind gewöhnlich zufriedener und haben im Durchschnitt geringere Fehlzeiten
Die Arbeitsbelastung wird in hoch-kohäsiven Gruppen als niedriger empfunden