Leadership & Organisation

1) Symbole
     Helden
    Rituale
    Werte

2) Logo, Firmenwagen, Beschriftungen etc.

3) Zum Beispiel Steve Jobs

4) wer geht mit wem in die Mittagspause, wie spricht man mit einander

5) Unternehmenskultur

Führungskräfte, die nach dem transaktionalen Modell führen, motivieren ihre Mitarbeiter in erster Linie durch Klärung von Zielen, Aufgaben und Delegation von Verantwortung. Gleichzeitig kontrollieren sie die Leistung, belohnen mit materiellen und immateriellen Vorteilen und sanktionieren unerwünschtes Verhalten durch Kritik und Feedback. Es ist ein eher sachliches Austauschverhältnis (Transaktion) zwischen Leistung (des Mitarbeiters) und Reaktion des Vorgesetzten darauf (Bezahlung, Lob und Tadel). Studien belegen, dass gute transaktionale Führung Strukturen schafft und gute Ergebnisse bringt. Das Grundprinzip ist der Austausch zwischen Leader und Followern.

1) Zwei oder mehr Personen, bei der jede Person mit jeder anderen in Kontakt treten kann
    Das tatsächliche Auftreten solcher Kontakte über eine längere Zeitspanne hinweg
   Ein gemeinsames Wollen und Tun (Aufgabe/Projekt)
   Ein Zugehörigkeitsgefühl bei den Mitgliedern zur Gruppe (Wir-Gefühl)
  Anerkennung der Gruppenmitglieder untereinander
  Gemeinsame Verwendung von Verfahren, Werkzeugen, Instrumenten etc.

2) Formelle Gruppen sind bewusst geplant
Auf eine Aufgabenerfüllung hin ausgestaltet
Bei informellen Gruppen stehen persönliche Wünsche und Sympathiegefühle im Vordergrund
Informelle Gruppen (auch Communities of Practice CoP genannt) rücken ins Forschungsinteresse bspw. des Wissensmanagements
Frage: Ist eine Trennung zwischen formell und informell überhaupt möglich?

3) Input (Umwelt)
- Gruppenmitglieder
- Organisationsumwelt
Prozess System/Gruppe (Interaktion)
- Kohäsion
- Normen & Standards

4) Heterogen und unterschiedlich in Bezug auf Bedürfnisse, Werte, Alter, Geschlecht, Ziele etc.
Interdisziplinarität spielt eine immer grössere Rolle
Internationalisierung nimmt zu
Diversität nimmt zu, Diskrimierung soll vermieden werden
- Interne Sozialstruktur
- Kollektive Handlungsmuster
Output (Umwelt)
- Stabilität
- Produktivität
- Gruppeneffektivität

1) Der autoritäre Führungsstil ist ein klassischer Führungsstil, bei dem der Mitarbeiter klare Anweisungen erhält und in Entscheidungsprozesse nicht mit einbezogen wird. Der Vorgesetzte trifft allein die Entscheidung und erwartet von seinen Mitarbeitern Gehorsam. Sollte ein Mitarbeiter eine Anordnung des Vorgesetzten nicht befolgen bzw. nicht korrekt umsetzen, wird er bei der Anwendung vom autoritären Führungsstil bestraft.

2) Beim partizipativen Führungsstil lässt die Führungskraft Vorschläge von seinen Mitarbeitern selbst entwickeln. Anhand der eingebrachten Vorschläge und gemeinsam diskutierten Lösungen kann der Vorgesetzte zumindest noch Zünglein an der Waage spielen, seine Meinung besitzt deutliches Gewicht. Der Mitarbeiter kann seine Interessen und sein Wissen in den Entscheidungsprozeß jedoch einbringen und Einfluss nehmen.

3) Der demokratische Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass der Chef so entscheidet, dass die Mitarbeiter auch ihre Meinung mit einfließen lassen können. Dies motiviert die Mitarbeiter und sie können sich in an ihrem Arbeitsplatz frei entfalten. Da viele Personen bei den Entscheidungsprozessen mit beteiligt sind, dauern die Entscheidungen allerdings länger, denn vieles muss erst ausdiskutiert werden. Bei diesem Führungsstil ist Voraussetzung, dass die Mitarbeiter gut qualifiziert sind bzw. immer ausreichend geschult werden.

Positionsabhängiger Ansatz: Formale Position (WO)
Vorgesetzter nach "Organigramm"
Entscheidungsbefugnis, Verantwortungsbereich, Verfügung über Ressourcen, berichtspflichtig etc.
Personenbezogener Ansatz: Charakterbasiert (WER)
Charismatische Führung
Emotionale Bindung zu den Geführten
Ergebnisbezogener Ansatz: Performanceorientiert (WAS)
Umsatzsteigerung
Generierung neuer Kunden
Prozessorientierter Ansatz: Kontextorientiert (WIE)
Ausübung von Autorität
Motivation von MitarbeiternFühren bedeutet, dass Andere folgen. to have followers

1) Den Mitarbeiter möglich optimal einsetzen um das maximale aus dem einzelnen Mitarbeiter herausholen. Theorie der Mitarbeiter ist faul und muss überwacht werden und muss möglichst einfache Aufgaben erfüllen. Am besten abrichten.

2) Wenn Versuchspersonen wissen, dass sie an einem Experiment teilnehmen, ändert das möglicherweise ihr Verhalten (Falle bei empirischen Studien). Dadurch geriet der Taylorismus in den Hintergrund und man versuchte den Mitarbeitern mehr Aufmerksamkeit zu schenken.

1) Aufgabenstellung und -struktur
Organisationsstruktur (Ablauforganisation)
Technologie (Interaktionsmöglichkeiten)
Belohnungs- und Bestrafungssystem

2) bezeichnet das Gemeinschaftsgefühl („Wir-Gefühl"), das Feld der Bindungen der Einzelnen untereinander, den inneren Zusammenhalt der Gruppe.

3) Studien zeigen, dass homogene Gruppen tendenziell eine hohe Kohäsion entwickeln

4) Je attraktiver eine Gruppe für ihre Mitglieder ist, umso mehr gleichen die Mitglieder ihre Ziele, Meinungen etc. an
Die Ablehnung von nicht-konformem Verhalten ist umso grösser, je stärker die Kohäsion ist
Konformitätsbestärkende Selektion: Kohäsive Gruppen neigen dazu, nur solche neuen Mitglieder zu akzeptieren, die den Zielen und Normen der Gruppe entsprechen
Die Kommunikationsdichte ist in kohäsiven Gruppen besonders hoch
Kohäsive Gruppen zeigen sich feindseliger gegenüber Aussenstehenden
Grosse Gruppen sind in der Regel weniger kohäsiv
Je abhängiger die einzelnen Mitglieder von der Gruppe sind, umso dichter entwickelt sich die Kohäsion

5) Anreizsysteme, die auf einen internen Wettbewerb gerichtet sind, führen zu geringerer Kohäsion als solche, die auf Kooperation ausgerichtet sind
Je geringer die Interaktionsmöglichkeit zwischen Gruppenmitgliedern, umso schwächer ist die Gruppenkohäsion
Bedrohungen von aussen steigern die Kohäsion bereits kohäsiver Gruppen und schwächen die Kohäsion wenig kohäsiver Gruppen
Demokratisches Führungsverhalten stärkt, autokratisches Führungsverhalten schwächt die Gruppenkohäsion

1. Inkompetenz – Fehlender Wille und/oder Fähigkeit, positive Veränderungen herbeizuführen
2. Starre – Verschlossenheit gegenüber Veränderungen und neuen Ideen
3. Fehlende Selbstbeherrschung
4. Gleichgültigkeit – Gegenüber den Bedürfnissen der Follower
5. Korrupt – Lügen, betrügen, stehlen und die eigenen Ziele über die Gruppenziele stellen
6. Ausgrenzend – Missachtung des Wohls von Anderen/Aussenstehenden
7. Böse – Nutzung von körperlichen oder seelischen Schmerzen zur Machtausübung

2) Für mehr als 60% der Unternehmen hat „Führungskultur und Führungsverhalten" eine „hohe" bis „sehr hohe" Bedeutung.
81% der massgeblichen Impulse für den Aufbau einer positiven Führungskultur gehen von der Geschäftsleitung aus.
Bei 73% der Unternehmen ist die Personalabteilung aber für die Umsetzung zuständig.
Bei guten operativen Ergebnissen tolerieren 60% der Unternehmen Schwächen im Führungsverhalten!
Anlässe für eine Trennung von Führungskräften sind:
Schlechtes operatives Ergebnis 63%
Persönliche Gründe 60%
Schlechtes Führungsverhalten 24%

1) Individuum mit Anlage: Der geborene Leader
Individuum mit Umwelteinfluss: Der kultivierte Amateur
Kollektiv mit Anlage: Das dominierende Volk (Sparter, Hitlerjugend)
Kollektiv mit Umwelteinfluss: Selbstorganisation, Rahmenbedingungen für systemisches Lernen schaffen

2) Leader, Situation und Follower
    Komponente: Fokus und Zeit

1) Ethisch - Soziales Charisma
unethisch - persönliches Charisma

2) Fokus auf Unternehmensziele
Aufbau auf gemeinsamen Zielen
Ermutigung und Suche abweichender Meinungen/Ansichten
Offene & Zwei-Wege-Kommunikation
Akzeptanz von Kritik
Einfluss wird genutzt, um Follower zu motivieren und zu engagieren
Beschreibt den Bedarf nach Veränderung

3) Fokus auf eigene, persönliche Ziele
Aufbau auf den Zielen des Leaders
Entmutigung und Bestrafung von abweichenden Meinungen/Ansichten
Einseitige Oben-Nach-Unten-Kommunikation
Verschlossenheit gegenüber Kritik
Einfluss wird genutzt, um Follower zu betrügen/hintergehen
Schafft oder übertreibt ein Gefühl von Krise

• Zuversicht und Optimismus vermitteln für die Ziele und die Fähigkeiten der Follower

• Eine klare Vision kommunizieren

• Kreativität fördern durch Ermutigung, Belohnungen und Anreize und eine offene Fehlerkultur

• Hohe Erwartungen haben und ein unterstützendes Umfeld etablieren

• Eine persönliche Bindung zu den Followern aufbauen

Wesentliches Kennzeichen der transformationalen Führung ist eine „Transformation“ – also eine Veränderung der Mitarbeiter.

1) die Mitarbeiter zu Leistungen zu bewegen, die jenseits des Erwarteten liegen,

2) die Aufmerksamkeit der MA auf die für das Unternehmen wichtigen Belange zu richten und 3) die MA dazu bringen, über die Verfolgung ihrer individuellen Interessen hinauszugehen und sich für das Wohl des Untern. einzusetzen.

Transformationale Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter dadurch, dass sie attraktive Visionen vermitteln, überzeugend kommunizieren, wie Ziele gemeinsam erreicht werden können, selber als Vorbild wahrgenommen werden und die Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen“. Transformationalen Führungskräften gelingt es also durch die Beeinflussung von Werten und Einstellungen der Mitarbeiter, deren Motivation und damit auch deren Leistung zu steigern.

Voraussetzung für die transformationale Führung: Charisma (Widerstände gegen Veränderungen überwinden, der intellektuellen Stimulierung (Neue Ideen und Visionen) und der individualisierten Berücksichtigung (Motivieren und Ermutigen), welche das Eingehen der Führungskraft auf die Stärken und Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter beschreibt.

Notizen: Transformationale Führung ist die Fähigkeit von Führungskräften, ihre Vorbildfunktion überzeugend wahrzunehmen und dadurch Vertrauen, Respekt, Wertschätzung und Loyalität zu erwerben. Die Mitarbeiter werden intrinsisch motiviert und zur Veränderung (Transformation) ihres Verhaltens und ihrer Lern- und Leistungsbereitschaft inspiriert.

2) Charisma -> Widerstände gegen Veränderungen überwinden
Intellektuelle Stimulation -> Neue Ideen und Visionen
Berücksichtigung des einzelnen -> Motivieren und Ermutigen

1) Intensive emotionale Bindung zwischen Leader und Follower
Loyalität und Vertrauen bei den Followers schaffen
Die Visionen und Ziele des Leaders zu den Zielen der Follower machen (Transformation)
Widerstände gegen Veränderungen reduzieren/überwinden
Follower anregen, eigene Lösungen für Probleme zu entwickeln
Probleme von einer neuen, kontroversen Sichtweise aus betrachten
Die Grenzen des Möglichen verschieben
Isolierung überwinden; alle involvieren
Persönliche Bindung zu jedem Follower herstellen und jeden individuell behandeln

2) Zuversicht und Optimismus vermitteln für die Ziele und die Fähigkeiten der Follower
Eine klare Vision kommunizieren
Kreativität fördern durch Ermutigung, Belohnungen und Anreize und eine offene Fehlerkultur
Hohe Erwartungen haben und ein unterstützendes Umfeld etablieren
Eine persönliche Bindung zu den Followern aufbauen

Die Zufriedenheit der Gruppenmitglieder sinkt mit steigender Gruppengrösse
Dezentralisierte Kommunikationsstrukturen bringen bessere Problemlösungen bei komplexen Aufgaben; zentralisierte Kommunikationsstrukturen dagegen bei einfachen Aufgaben
Mitglieder hoch-kohäsiver Gruppen sind gewöhnlich zufriedener und haben im Durchschnitt geringere Fehlzeiten
Die Arbeitsbelastung wird in hoch-kohäsiven Gruppen als niedriger empfunden

1) Resignierte Mitarbeiter, die von Führung enttäuscht sind, jedoch das System kritisieren und weniger die Führungskräfte
Optimistische Mitarbeiter mit positiver Zukunftssicht und Fokus auf Entwicklungspotenziale

Optimistische Mitarbeiter haben mehr Geld und eine bessere Ausbildung Chancengleichheit ist nicht gegeben und es spiegeln sich hier die Auswirkungen der "Schere zwischen Arm und Reich"
Individuelle Sinnstiftung durch die Arbeit ist für die resignierten Mitarbeiter kein sinnvoller Führungsansatz

2) Die Generation Y zerfällt in (mindestens) zwei Bereiche:
Kreative Autonomie, Selbstentwicklung, Gestaltungsfreiheit, Eigenständigkeit und Kreativität
Klassische Karriere, Aufstiegschancen, Zielorientierung, Diszipliniertheit und Sicherheit
Es gibt keine einheitliche Generation Y mit homogenen Werten

3) Autonomie mit Flexibilität, Innovationskraft und Selbstbestimmung als Fokus auf das Individuum
Mehr Solidarität als Wertorientierung, Interessensausgleich und Verteilungsgerechtigkeit als Fokus auf die Gesellschaft

1) für Führung der Generation Y Mitarbeiter fordern sie:Offenheit,Bindung,Kollaboration                                                        

2) Sensibilisierung, Realisierung, Transformation, Konstante Innovation

3) Sensibilisierung:

• Was passiert in Firmen gerade branchenübergreifend?
• Wo stehen meine Branche und mein Unternehmen?
• Welche digitalen Technologien gibt es und welchen Effekt könnten sie auf mein Unternehmen haben?
Massnahmen
• Benchmark-Analyse vergleichbarer Branchen und Unternehmen
• Wettbewerbsanalyse
• Recherche zu existieren-den und neuen Technologien

Realisierung:

• Vor welche Herausford. stellt die Digitalisierung mein Unternehmen und welche Maßnahmen muss ich ergreifen?
• Wie viel Zeit bleibt mir zu reagieren?
• Wer verantwortet die Digitalisierung in meinem Unternehmen?
Massnahmen
• Analyse des individuellen
„Lunte/Knall"-Szenarios
• Beurteilung des eigenen digitalen Reifegrads
• Definition einer Strategie und deren Umsetzung

Transformation

• Wer ist für die Rolle des Digital Leader geeignet?
• Wie kann ich die Mitarbeiter zu aktiven Teilnehmern und Gestaltern des Wandels machen?
• Welche Technologien sind für die Transformation meines Unternehmens notwendig?
Massnahmen
• Analyse der internen Umsetzungskompetenz für die Transformation
• Analyse der Organisa-tionsstrukturen
• Ernennung eines Digital Leader (z.B. CDO)

konstante Innovation

Wie kann ich Kultur schaffen, die Verantwortung, Unternehmergeist und kontinuierlichen Wandel und Innovation fördert?
• Wie können wir unser Unternehmensökosystem nutzen, um neue Trends und Technologien frühzeitig zu adaptieren und aktiv mitzugestalten?

Massnahmen
• Redesign der DNA des Unternehmens
• Etablierung eines „Inno-vation Leader"
• Schaffung eines Öko-systems durch externe Kooperationen & Partner

1) Anfang: Bewusstsein schaffen für die kommenden Veränderungen und Herausforderungen, Trends beschreiben und verstehen, Ressourcen mobilisieren und lenken (bspw. in Richtung Formation oder Innovation)
Später: Operationale Fähigkeiten und Kompetenzen werden gebraucht
Immer wichtig: Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, weitreichende intellektuelle Neugier und Wissensdurst

2) Schnelle und weitreichende technologische Veränderungen, inbesondere bezüglich der Digitalisierung von Information und Kommunikations-technologien
Beschleunigte Globalisierung
Verlagerung hin zu Wissen als zentralem Produktionsfaktor
Weniger hierarchisch organisierte Unternehmen mit höherer Flexibilität innerhalb des Unternehmens (bspw. über Abteilungen hinweg) als auch zwischen Organisationen und Branchen, über Länder und Kulturkreise hinweg

3) Fragen nach Motivation, emotionaler Bindung und der Möglichkeit für den Mitarbeiter, sich einzubringen
Ausrichtung wie Unternehmensziele, Mitarbeiterorientierung, Aufgabenorientierung, Kernkompetenzen etc.
Disziplin, Fokussierung und Arbeitsleistung
Führung

1) Personale Führung wird weniger wichtig
In Netzwerken geht es in erster Linie um Information
Attraktiv sind relevante Einsichten und Fähigkeiten
Hierarchische Macht verliert an Bedeutung

2) Statt planvoller Zielerreichung geht es um die Gestaltung ergebnisoffener Prozesse
Kein Vorausdenken und Planung
Agilität und Lernbereitschaft sind wichtig

3) Vom Shareholder-Value zum Stakeholder-Value
Fokus auf Kapitalinteressen wird als Fehlentwicklung kritisiert

Industrie 1.0: Mechanische Produktion
Industrie 2.0: Massenproduktion Mensch und Maschine arbeiten effizient zusammen
Industrie 3.0: Maschinen bauen andere Maschinen (Autoproduktion)
Industrie 4.0: Intelligente Produktion. Alle sind mit einander durchs Internet Cloud Lösungen etc. verbunden

2) Standardisierung
Massenproduktion
Ladengeschäfte
Personalisierung
Produktion auf Nachfrage
Lieferung nach Hause (bspw. durch Drohnen)

1) Starke Persönlichkeit
Effiziente Zielerreichung
Ideal: dynamische Vernetzung/ iterativ testende Agilität/ Kooperative Teamarbeit/ Solidarische Integration

2) Weg von Konzepten wie „Effiziente Zielerreichung" und „starke Persönlichkeit", hin zu
- Iterativ testende Agilität
- Kooperative Teamarbeit
- Dynamische Vernetzung
- Solidarische Integration
Es braucht die Bereitschaft, sich auf die Nicht-Planbarkeit einzulassen
Kooperation statt Wettbewerb

3) Person -> Information
Planung -> Iteration
Profitabilität -> Integration

1) Führungspraxis heute:
Im Stich lassen - Mikromanagement - Silomentalität - Konkurrenzklima - Egoismus - Shareholder Value - Normierung - Vorgaben - Sachzwang - Missbrauch - Leistungsdruck - Profitmaximierung

2) Gute Führung heute:
Ergebnisoffenheit - Diversität - Delegation - Identifikation - Teamflexibilität - Entwicklungsräume - Veränderungswille - Vorbildfunktion - Kostendisziplin - Strategie - Zielvereinbarung - Effizienz

3) Positive Führungsaspekte:
Demokratisierung - Machtabgabe - Interessensausgleich - Partnerschaft

Negative Führungsaspekte:
Eigennutzen - Shareholder Value - Konkurrenzklima - Egoismus

4) Iterativ testende Agilität

Segeln-auf-Sicht

100%ige Zustimmung der Führungskräfte zur Notwendigkeit, sich auf ergebnisoffene Prozesse einzulassen.

1) Steigende Anforderungen an die Führung und den Arbeitsalltag
Netzwerke und ihre Auswirkungen auf die Wirtschaft

Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
Kollektive Musterbildung löst individuelle Meinungsvielfalt auf

Multiperspektiven-Studie zu „Führung & neue Arbeitswelt"
Zukünftige Erwartungen an Führung

2) Geänderte Struktur bedeutet veränderte Wirklichkeit
Geänderte Vernetzungssituation verändert die Sicht auf die Welt

Kennzeichen dieser Veränderung
Viele Teilnehmer und damit viele Knotenpunkte
Hohe Spontanaktivität
Steigende Kopplungsdichte (Konnektivität)

Wahrscheinlichkeit für nicht-lineare Effekte steigt = Unvorhersehbarkeit und „maximale Überraschung"
Nicht-lineare Effekte: kleine Ursache, überproportionale Wirkung
Komplexität ist die grösste Herausforderung
Explodierende Komplexität
Zunehmende Demokratisierung
Auflösung struktureller Grenzen

3) „Intuition ist DER ZENTRALE Schlüssel zum Verständnis von komplexen Vorgängen."

Was ist „gute Führung"?
Führungskräfte: Ergebnisoffen
Mitarbeiter:
Lebensbalance, Machtabgabe, Gemeinschaft
Vorbildfunktion, Kostendisziplin, Engagement

• Volatilität: Die Situation ist selten stabil, sondern ändert sich manchmal sehr schnell, unregelmässig und heftig.

- Schwankungen innerhalb eines bestimmten Zeitraums

- Schwankung von Finanzparametern, Wertpapierkursen, Preisen, Zinssätzen etc.

- Mass für das Risiko einer Kapitalanlage

• Unsicherheit: Es ist unsicher, wann was passieren wird und was die Folgen davon sein werden.

- Mangel an Sicherheit: Fehlende Informationen

- Unwissen, Ungewissheit, Risiko

- Keine Wahrscheinlichkeiten über das Eintreten von Umweltzuständen

• (Strukturelle) Komplexität: Die vielen Elemente und deren Vernetzung machen eine vollständige Übersicht schwierig.

-¨Latein. Complexum – umfassen, umschlingen, umarmen

¨ Ein System ¨bei dem viele Komponenten unterschiedlich miteinander interagieren (können), ¨das eigenen Gesetzmässigkeiten folgt, ¨das Vorhersagbarkeit schwierig macht (unmöglich bei Emergenz).

• Ambiguität: Die Situation wird je nach Person und Sichtweise anders beschrieben und bewertet.

- Vieldeutigkeit eines Sachverhalts

- Interpretationsvielfalt

Letztlich bedeutet VUCA für Unternehmen achtsam und wach zu bleiben und jederzeit für Veränderungen bereit zu sein; das heißt zu einer lernenden und sich wandelnden Organisation zu werden.

1) Volatilität: Agilität / Flexibilität
Instabilität und Unvorhersagbarkeit brauchen Verständnis von Gelegenheiten und Chancen, sowie Risiken
Ressourcen so leiten, dass Flexibilität entsteht (Puffer, Reserven etc.)

Unsicherheiten: Information
Unsicherheit verlangt nach mehr Informationen
Passende Methoden für das Sammeln, Auswerten und Interpretieren von Daten evaluieren

Komplexität: Restrukturierung
Interdependenzen verlangen nach Strukturierung, Fokussierung und Übersichtlichkeit
Situationen vereinfachen
interne Strukturen an die Umweltanforderungen anpassen

Ambiguität: Intelligent experimentieren / ausprobieren
Zweifel an Ursache-Wirkungszusammenhängen verlangen nach klugem Austesten
Unsicherheit muss schrittweise verringert werden

2) Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentrierung, mentale Offenheit

3) - Hire Agile Leaders: Personalauswahl über ein strukturiertes Interview (Horney, Pasmore & Oshea, 2011) mit Fragen wie "Geben Sie ein Beispiel für eine Situation, in der Sie in einem schnell veränderlichen oder mehrdeutigen Wettbewerbsumfeld gute Ergebnisse erzielt haben?" Ziel ist es, leader ins Unternehmen zu holen, die bereits über die nötigen Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen.
- Weiterbildung bestehender Führungskräfte to Be Agile Leaders: On-the-job training, Qualifizierungsmassnahmen, Schulungen etc.
- Eine Unternehmenskultur etablieren, bei der eine Ausrichtung an den VUCA-Herausforderungen belohnt wird

1) Sozialkapital wird innerhalb wie auch über die Grenzen des Unternehmens hinweg aufgebaut
- Eigenes Netzwerk
- Unternehmensnetzwerk
- Zwischenorganisationsnetzwerk
Welche Rolle ein Leader in diesen drei Netzwerken spielt, beeinflusst die Führungseffektivität
Ausgangspunkt und zentral ist, wie ein Leader seine Position und das Netzwerk wahrnimmt. Auf dieser Grundlage entstehen erfolgreiche Koalitionen und effektive Führung.
Eine zentrale Position in diesen Netzwerken führt zu Expertenmacht und zu Zugang zu weiteren Experten im Netzwerk (Burt, 2005)
Trade-Offs: Ein Leader kann nicht in allen Netzwerken gleich zentral präsent sein limitierte Ressourcen

2) - Erfolgreichen Koalitionen
- Verbindungen zwischen Organisationen entscheiden über
Unternehmenswachstum (vgl. Powell, Koput & Schmith-Doerr, 1996)
Neue Beziehungen (vgl. Gulati & Gargiulo, 1999)
Innovationen (Hargadon & Sutton, 1997)
- Erfolgreiche Netzwerker schaffen darüber hinaus
Koalitionen und Verbindungen
Beratung
Vermittlungen

3) Die Beziehungen zwischen den Akteuren im Blick haben
Wissen, wie es bei den Beziehungen um Freundschaft und Vertrauen bestellt ist
Verstehen, ob und wie Sozialkapital für oder gegen die Unternehmensziele eingesetzt wird
Spaltungen und Subkulturen kennen und verstehen
Um erfolgreich Beziehungen zur Führung nutzen zu können, müssen Leader für diese Faktoren sensibilisiert sein, ihre Natur und Ausprägung kennen und aktiv in diese Beziehungen eingreifen (Netzwerk-Management).
Dabei geht es nicht nur um die eigenen Beziehungen, sondern auch um die zwischen Anderen!

1) Insider-Wissen für die perfekte Bewerbung nutzen
Ausnutzung von sozialem Kapital (Freundschaften und Insider-Wissen) für die Gehaltsverhandlung
Empfehlungen führen zu mehr Einstellungen (vgl. Seidel, Polzer & Steward, 2000)
Offizielle Führung wird durch informelle Führung untergraben

2) Nutzung für die Weiterentwicklung und das Wohl der Unternehmung

3) Wenn es keine gegenteiligen Hinweise gibt, nehmen Menschen gewöhnlich an, dass Freundschaft auf Gegenseitigkeit beruht (vgl. Krackhardt & Kilduff, 1999)
Menschen überschätzen gewöhnlich ihre eigene Popularität in einer Organisation (vgl. Kumbasar, Romney & Batchelder, 1994)
Kann dazu führen, dass deshalb Netzwerkmanagement vernachlässigt wird
Oder führt als selbsterfüllende Prophezeiung tatsächlich zu mehr Einfluss
Das Kleine-Welt-Phänomen wird in seiner Gültigkeit tendenziell überschätzt (vgl. Kilduff et.al. 2005)
Die „Prominenz" von Geschäftspartnern kann positiv auf weniger einflussreiche Personen abfärben

1) Leadership ist ein statisches, unveränderliches Phänomen.
Leadership kann man lernen - schnell, einfach und universell gültig.
Der Kontext von Leadership ist weniger wichtig als die Person des Leaders.
Leader ist besser als Follower zu sein.

2) Informationen sind unverzüglicher und globaler verfügbar.
Sie gelangen von einem Sender zu vielen Empfängern (Twitter) oder von vielen Sendern zu einem Empfänger (Wikipedia)
Das verringert den Einfluss von Leadern.
Informationen und dann Macht machen eine Verteilung durch: Von wenigen zu vielen.
Meinungsfreiheit bedeutet heute:
Alles zu jedem über alles und jeden sagen können, überall, jederzeit und in Echtzeit.

3) Kontrolle ist für die meisten Führungskräfte etwas, worauf sie nicht verzichten wollen.
Zentral wird für Leader die Frage, warum man ihnen folgen sollte.
Niemals zuvor waren Leader so persönlich und professionell verwundbar wie heute.
Followers vertrauen Leadern weniger und es ist deshalb wahrscheinlicher, dass sie sich aus Enttäuschung und Wut gegen sie wenden.
Leader sind weniger effektiv und Follower sind weniger unterstützend - was bedeutet dies für die Führung der Zukunft?

1) Informationsmacht: Leader sind nicht mehr „exclusive source of vital information about their companies and fields" (Brown, 2003)
Leader als Gallionsfigur: Zweifel an traditionellen Führungsmodellen nehmen zu (Maccoby, 2004)
Industriezeitalter verlangte nach Befehl, Gehorsam und Kontrolle, während das Informationszeitalter flexible leader-follower Beziehungen nötig macht.

2) Motivation von Mitarbeitern und der Zusammenhang zur Produktivität
Wertvorstellungen: Die Zusammenarbeit zwischen leader und follower ist umso besser, je ähnlicher die Wert- und Zielvorstellungen sind (Gardner et.al., 2005)

3) Ehrhart & Klein (2001) fanden heraus:
Followers legen bei identischen Leaderverhalten unterschiedliche Reaktionen an den Tag
Followers suchen nach solchen Leadern, deren Werte ihren eigenen entsprechen:
- Wer einen aktiven Einbezug suchte, wählte charismatische Leader,
- wer eher Sicherheit und Stabilität braucht, wendet sich aufgabenorientierten Leadern zu und
- wem zwischenmenschliche Beziehungen wichtig sind, sucht nach stark mitarbeiterorientierten leadern.

1) 1. Netzwerke sind kognitive Strukturen in den Köpfen der Organisationsmitglieder
2. Sie bilden ein Netz von Gelegenheiten und Verbindungen, die Handlungen leiten und vereinfachen.

2) Wie beeinflusst ein leader ein Netzwerk - und wie wird er von ihm beeinflusst?

Von individuellen Theorien hin zu kollektivistischen Theorien = Netwerke

3) Beziehungen haben eine grosse Wichtigkeit
Es ist für ein Individuum zentral, in welcher Weise es in die Netzwerkstruktur eingebettet ist
Es kommt auf die soziale Nutzbarkeit von Verbindungen an
Kennzeichnend ist das strukturelle Muster eines Netzwerks
Netzwerkbeziehungen müssen a) erkannt und b) aktiv gemanaget werden
Auch informelle Leader können Netzwerke manipulieren und beeinflussen

4) Unterscheidendes Kennzeichen zu anderen Theorien: Es geht um die Wichtigkeit von Interaktionen - und nicht um personenbezogene oder situative Merkmale LMX-Modell
Es geht nicht um Persönlichkeit, sondern um Beziehungen

1) Wechselseitiges Vertrauen ist die wichtigste Komponente
Froggatt (2001) fand in einer 3jährigen Studie mit 7500 Mitarbeitern heraus, dass ein hohes Level an Vertrauen 50% höhere Gewinne einbrachte

2) Effektive Followership (nach Kelley 1988)
Effektive follower managen sich selbst
Stehen hinter der Organisation und ihren Zielen
Arbeiten an ihren Kompetenzen und zielmaximieren ihren Einsatz
Zeichnen sich durch Mut, Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit aus
Gute follower teilen sich auch dann mit, wenn ihre Meinung von der des leaders abweicht (Bennis, 2000) - was wiederrum Rückschlüsse auf die Führungskultur zulässt.

3) Ziel der Organisation sollte es sein, Rahmenbedingungen und Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen, unter denen Mitarbeiter zu „high performern" werden können (nach Miller et.al. 2004)
Aufbau und Pflege von Beziehungen führt zur höchsten Identifikation mit dem Unternehmen commitment (nach Robbins, 2005)

1) Menschen ziehen es vor, mit anderen Menschen zu interagieren, die Ihnen (in Bezug auf Werte, Kultur, Herkunft etc.) nicht fremd sind.
Eingebundenheit bedeutet, dass Menschen lieber innerhalb einer community interagieren als ausserhalb

2) Beziehungen erzeugen soziales Kapital, das wertvoll ist und auch zu monetären Rückflüssen führen kann
Dieses Sozialkapital ist das Herzstück der Netzwerkanalyse: Beim Leadership geht es um das Aufbauen und Nutzen von Sozialkapital
Vertrauen und Anhängigkeiten sind die zentralen Faktoren

3) Kennzeichnend ist das strukturelle Muster eines Netzwerks
Welche strukturellen Faktoren führen dazu, dass Akteure soziale Verbindungen aufbauen oder verändern?
Um einen Leader zu erkennen, muss man sich die Sozialstruktur des Netzwerks anschauen: Wer besetzt zentrale Knotenpunkte?

(objektorientiert): Die divisionale Organisation ist nach Produktgruppen oder sogar einzelnen Produkten eingeteilt. Das Hauptaugenmerk liegt also auf der individuellen Herstellung, Produktion und Vermarktung der produzierten Güter. Die einzelnen Abteilungen haben dabei eine sehr hohe Entscheidungsfreiheit, aber natürlich auch die Verantwortung, dass sie gute Ergebnisse erzielen müssen.

Die Zentralabteilungen bieten unternehmensweit Services an, die nicht nur für eine bestimmte Produktgruppe nötig sind – zu den Zentralabteilungen gehört zum Beispiel die Finanzbuchhaltung und die Rechtsabteilung. Besonders sinnvoll ist die divisionale Organisation, wenn das Unternehmen und die einzelnen Produktbereiche ausreichend groß sind.

(verrichtungsorientiert): Hier wird das Unternehmen nach gleichartigen Funktionen gegliedert – diese Aufbaustruktur hat eine Tendenz zur Zentralisierung von Entscheidungen. Die funktionale Organisation ist die klassische Organisationsform von gewinnorientierten Unternehmen. Dadurch, dass natürlich nicht eine einzelne Abteilung in einem Unternehmen vollkommen unabhängig von den anderen ist, kommt es hier zu einem hohen Koordinationsaufwand durch entsprechende Abhängigkeiten und Beeinflussungen unter den einzelnen Abteilungen.

Sie bildet die Schnittstellen von den funktionalen Organisationsbereichen und den Produktbereichen.

Oft wird die Organisationsstruktur eines Unternehmens horizontal in projekt- oder produktbezogene Geschäftsbereiche (Produkt A, Produkt B) und vertikal in funktionale Arbeitsbereiche (Vertrieb, Produktion) aufgeteilt.

Ziel der Matrixorganisation ist es, die Vorteile der Spartenorganisation und Funktionalorganisation eines Unternehmens zu kombinieren. Sie ähnelt dem Projektmanagement und ist ein Mehrliniensystem der Aufbauorganisation.