IBL/ FP

Siehe unten und Bild
 

k_ges,Einweg = 1.000 Stk * 1 €
=> k_ges,Einweg = 1.000 €

k_ges,Mehrweg = 1.000 Stk * 10 Tage * 10 €/Tag
=> k_ges,Mehrweg = 100.000€

x Tage * 1.000 € = 100.000 €   / : 1.000

x = 100 Tage

A.: Nach 100 Tagen ist ein Mehrwegbehälter rentabler.

Siehe unten und Bild

Datenflussmatrix zur Analyse & Darstellung
z.B. von Transportmengen (Materialfluss)
zwischen Abteilungen samt Bezeichnugen dieser.

Quellen = Horizontal

Senken = Vertikal

Transportmenge = Matrixzellen

\(K_{fremd}=K_{eigen} \)

\(<=>K_{variabel}*x=K_{fix}+K_{variabel,eigen}*x\)

\(15x=1.000+13x \textit{ /-13x}\)

\(2x=1.000 \textit{ /:2}\)

\(X=500\)

Siehe Bild

Siehe Bild

Unzureichende Festlegung der Datenstrukturen

• Basisdaten und Hochrechnungsfaktoren unzureichend plausibilisiert,
  Umsatzentwicklung nicht eindeutig definiert
  • Folgen:
    • Überarbeitung der Planungsdaten erforderlich
    • Mehraufwand
    • Terminverzug
    • Vertrauensverlust
  • Beispiel:
    • Veränderung der Auftragsstruktur nicht berücksichtigt

Datenbasis nicht abgesichert

• Planungsdaten, technische und Organisatorische Systeme werden in Frage gestellt
  • Folge:
    • Überarbeitung der Systembestimmungen
    • Erneuter Systemvergleich
    • Mehraufwand
    • Terminverzug
  • Beispiel:
    • Festlegung von Bewegungsdaten mit falschen Faktoren,
      geplante Fördertechniksystem erbring nicht die gewünschte Leistung

Ganzheitlichkeit vernachlässigt

• Einzelsysteme ergeben kein Gesamtoptimum,
  Schnittstellen nicht ausreichend aufeinander abgestimmt.
  • Folgen:
    • Mehr Aufwand
    • Kosten + Reibungsverluste
  • Beispiel:
    • Abstimmung automatischer und manueller Bereiche

Unqualifizierte Ausschreibung

• Liefer—/ Leistungsumfang nicht klar definiert /beschrieben
  • Folgen:
    • Bestes Angebot nicht erkannt,
      keine Vergleichbarkeit, Terminverzug in der Vergabephase
  • Beispiel:
    • Erstellen unzureichender Angebote
      => müssen überarbeitet werden

Abnahmekriterien nicht verbindlich festgelegt

• Keine Gesamtabnahme, nur einzelabnahmen‚
  Abnahmeregeln nicht spezifiziert
  • Folgen:
    • Endgültige Abnahme kann nicht erfolgen
    • Terminverzug bei der vollen Inbetriebnahme
  • Beispiel:
    • Die Anlage erreicht nach Betriebsaufnahme
      nicht die gewünschte Gesamtleistung
      => die erforderlichen Nachbesserungen
      müssen während des Betriebs erfolgen

Unzureichende oder zu späte Schulung der Mitarbeiter

• Mangelnde Akzeptanz des neuen Systems,
  Bedienungsfehler, Systemabstürze
  • Folgen:
    • Vertrauensverlust in die Anlage
    • Lange Anlaufphase
  • Beispiel:
    • Fehlerbedienung durch unzureichende Schulung
      führen zu wiederholter Überlastung der Anlage

Paletten-Hochregallager (HRL)

• Verw. zur Stückgutlag. auf LHM,
  die im Einz.- oder Mehrpl.syst.
  einz. od. m. mehr. Pal. nebenein.
  innerhalb Regalfeld gel. werden
• Bauhöhe 12 - 40 m
• empf. Regallänge ca. 5 x Höhe
• hohe Komm.-Lst. da neben reiner Lag.
  auch Komm. nach Prinz. "Ware zum Mann"
  => Pal. aut. zur Verf. gestellt

• Lagerung v. Paletten
• teilw. als HRL
• häufigst verw. Lagerform
• Unterscheid. nach Krit. wie:
  • Pal.-gr., -form, -anz. pro Fach
  • Ein.-/ Mehrplatzregal
  • Stapelhöhe u. Einstapeltiefe

Pro

• Zugriff auf jeden Artikel
• Fifo-Prinzip
• hochflex. Zugrifflst.
• flex. Anp. an geänd. Anford.
• hoher Ordn.effekt
• gute Vol.nutzung
• vielf. EIns.mögl.k.

• Grundanf. an Bodenqual.
• Inv.kosten
• als konv. LA wenig Flex.

Siehe Bild

Produktmanager

• Effektivität im Projekt
• Die „richtigen” Projekte machen

Projektleiter

• Effizienz im Projekt
• Die Projekte „richtig" machen.

Maßnahmen in der ersten Phase:

• Projektziele klären
• Rahmenbedingungen und Schnittstellen klären
• Umfeld des Projektes analysieren
• Chancen und Risiken ermitteln
• Projekt grob planen

Durchsatz

\(Q=\frac{\textit{Anzahl Fördergüter}}{Zeiteinheit}[\frac{Pal}{h}]\)

Durchsatz Einzelspiel

\(Q_E=\frac{3.600}{t_e}[\frac{Pal}{h}]\)

mit:

t_e = Einzelspielzeit


Anzahl Förderer

\(n_{FFZ}=\frac{T*k*r}{Q_E}\)

mit:

T = geforderte Anz. an Einz.spielen [Paletten/h];
k = 1,2 (faktor Verteilzeit); r = 1,1 (Faktor Rüstzeit)

Push Prinzip

• Gut dem Kd. unbekannt
  • Werbung nötig
• Hersteller drückt das Produkt auf den Markt
  • Schieben der Mat.flüsse
• Problem: Ggf. werden viele Güter nicht verkauft

Pull Prinzip

• Hersteller und Händler arbeiten zusammen
  • Händler geben Hersteller Infos
    über Verkaufs- und Bestandzahlen
    => Hersteller sichern Warenversorgung
• Steuerung des Verbrauches
  => Ziehen der Materialflüsse
• Hersteller baut auf seine Bekanntheit
  und übt Druck auf Handel aus
  => Erhöhung NAchfrage durch Kd. 

Top-down

• Berücks. v. strat. Aspekten,
  insbesondere Unternehmensstrategie
• Gefahr von ger. Realitätsnähe v. Zielen
• Schwächen/ Potentiale analysieren
• Veränderungsbedarf (Ablauf/ Struktur)

Bottom-up

• Berücks. des Know-Hows der MA
• Realitätsnähe wird gewahrt
• Motivation MA kann erhalten/ gesteigert werden
• ggf. niedriges Anspruchsniveau der Ziele/
  Vergangenheitsorientierung
• Zuweisung der besten Masch./ Anlage je Proz.
• Zuweisung benötigter Mat. je Masch./ Anlage
• Verfügb.k. Masch./ Anlagen

Siehe unten und Bild

• Ein Werkstück wandert von einem
  Bearbeitungsprozess zum nächsten
  ohne Zwischenlager
• Wegfall der Bestände wird erzielt

Vorteil

• Verringerung DLZ
• minimaler Flächenbedarf
• geringe Investition

A Wie ist ihr zeitlicher Horizont ?

Antwort:

Abhängig vom Umfang des Proektes

Aufgrund einer zu geringen Planungsdatenbasis

wird sie zusätzlich bei langfristigen Vorhaben durchgeführt.

B Was soll mit ihr erreicht werden ?

Antwort: Ziel ist es

Materialflusskonzepte als Basislösungen zu erarbeiten

, Alternativen aufzeigen und zu bewerten

--> Grundsatzentscheidungen für die Untern.L vorzubereiten

C Welche Faktoren müssen beachtet werden ?

Antwort: um die optimale Anordnung der Betriebsbereiche realisieren zu können, müssen das 

Produktionprogramm

Ablauforganisation

und Flächenbedarf berücksichtigt werden.

1. Phase: Strategieplanung

Betrachtet wird das Unternehmen an sich, sowie die zu verändernden Gestaltungsbereiche, z.B. Bereiche wie Vetrieb ( Abt. Außendienst) oder Bereich Technik ( Bereich Konstruktion)

2. Phase: Strukturplanung

Betrachtet werden hierbei Unternehmens-,Fabrik und Werksebenen, wie z.B. Bereiche/Abt. , Prod. Bereiche usw., wie Werksstrukturplanung.

3. Phase: Systemplanung

Dies sind die Lösungsalternativen, von denen eine ausgewählt wird, betrachtet werden hierbei Funktionsbereiche, z.B. WE, Fert, LA und Versand. Bei Fertigung z.B. Montagesystemplanung.

4. Phase: Ausführungsplanung

Betrachtet werden die ausgewählten Lösungen aus der Systemplanung z.B. durch das Ausführen/Durchführen von Materialflussanalysen und / oder anderer Software-Werkzeuge, um ein Montagesystem aufzubauen.

5. Phase: Inbetriebnahme

Vor der realen IBN erfolgt oftmals eine Simu., z.B. zur Steuerung des neuen Transportsystems.(FTS) Fehlersuche bei kundenindividuell programmierten Systemen. 
Reale Testläufe von Produktionssystemen, MA Schulungen
 

Ursachen

Aktualisierung der Absatzprognosen 

• Produktionsprogr. auf Grundl. von Abs.progn.
• Progn. auf Bestellverh. des Kd. (nicht Endkd.)
• Unternehmen prod. größere Mengen,
  obwohl der Endkd. keinen Bed. hat
• (Kommunikation nur zum nächsten Glied)

Lösung/ Gegenmaßnahmen

• Marktforschung/Trendforschung, Infos von POS ohne Zwischenhändler

Bündelung von Aufträgen 

• mehrere kl. Aufträge werden zus.gefasst
  wodurch Lieferanten Bedarfspitzen bekommt

Lösung/ Gegenmaßnahmen

• Produkte mit Mischpaletten anliefern (verschiedene Produkte auf der gleichen Palette bei höherer Lieferfrequenz je Produkt.)

Preisschwankungen

• Kauf von größeren Mengen wg. Preisnachlässen,
  niedrigerer Preis
  • => größere Bestellungen,
    auch mehr als der tatsächliche Bed.
    des Endkd. (Nachfrageschwankungen)

Lösung/ Gegenmaßnahmen

Stehts gleichbleibende Preise. Marktforschung/Trends

Mengenkontingentierungen und Engpasspoker

• Engpass bei Bestellungen v. Beständen
  • => Bestellungen werden kontingentiert,
    höhere Best. beim nächsten Mal,
    bei sinkender Nachfrage wird storniert

Lösung/ Gegenmaßnahmen

• Es werden nur so viele Teile geliefert, wie beim letzten mal. Aufteilung großer Bestellungen auf kleinere/ zuletztgelieferte Liefermenge.

a) 

Q=v*A  mit A = b*d    100m/min * 0,5 m2 = 50m3/min

V = m/roh  250t / 0,5t/m3 = 500m3

t= V/Q  = 500m3 / 50m3/min = 10min (0,16 h)

b)

nPal= mGranulat / mPal   500.000 L / 250 L = 2000

l Strecke = nPal*s  (Pal = l/s)   2000 * 2m = 4000m

Förderzeit Pal = l/v        4000m / 10m/min = 400min

Förderzeit 1. Pal bis Entladung = 1000m/ 10m/min

Gesamtförderzeit 500 min

A

Abhängig vom Umfang des Proektes
 

B

Idealplanung

Sie dient der Realplanung als Referenzentwurf

Realplanung

Näherungsproz., der sich an Idealentwurf annähert.
Anforderungen und Restriktionen werden berücksichtigt.

Detailplanung

Umsetzungreifes Konzept wird erarbeitet,
Gestaltung effizienter Haupt-. Neben- und Hilfsproz.

C

Idealplanung

Keine Restriktionen berücksichtigt

Realplanung

Beeinflussung der laufenden Produktion werden berücksichtigt

Detailplanung

Auswahl und Zuordnung geeigneter Ressourcen aus Poz.anforderungen

Optimierung der Logistikleistung, sprich

• Materialfluss
• Informationsfluss

bei gleichzeitiger Kostenreduktion

• Richtige Menge
• Richtige Objekte
• Richtiger Zeitpunkt
• Richtige Qualität
• Richtiger Ort

Siehe unten und Bild (P.E. entlang der log. Kette)

Peitscheneffekt

• Aufschaukeln von Bestellmengen/ Beständen
  zw. Kd., Einzel-, Großhändler u. Hersteller
  durch Orientierung an der Bestellung
  nur am nächsten Glied der Kette
  u. nicht über ges. Best.proz.
  Der Info-Fluss ist somit nicht gegeben.

Jede Abteilung achtet nur auf sich,
es gibt lnsellösungen.

-> ein ganzheitlicher Ansatz hilft

Siehe Bild

Zentral-Merkmale

• ein Logistikkoordinator übernimmt Planung und Steuerung der Lieferkette
   
• wenige endproduktspezifische Bauteile, d.h. kaum strategische Verflechtungen
   
• keine eigene Produktion beim Koordinator

Dezentral Merkmale

• Automobilhersteller bestimmt Liefermengen
  und Termine mit Rahmenverträgen
   
• Feinabruf durch Kanban-Steuerung
   
• alle Partner erhalten Bedarfsdaten vom Hersteller
   
• Übersicht über Endbedarfe
  -> abgestimmt Lagerhaltung und Lieferbereitschaft

• dient primär dazu, Detailinformationen zur Verfügung zu stellen,
  auf deren Basis Entscheidungen getroffen werden können
   
• genutzt zur Optimierung bestehender Materialflusssysteme
   
• Ermittlung sowohl quantitativ als auch qualitativ (=Transportbeziehungen)

• Graphische Darstellung von Mengenflüssen
   
• anders als beim Flussdiagramm werden die Mengen
  durch mengenproportional dicke Pfeile dargestellt
   
• wichtige Hilfsmittel zur Visualisierung von Energie-
  und Materialflüssen sowie von lneffizienzen
  und Einsparpotenzialen im Umgang mit Ressourcen
   
• Dabei ist Pfeilrichtung qualitativ und Pfeildicke quantitativ

1. MTM: Vordefinition fester Zeiten für menschliche Bewegungsabläufe in Tabellenform
 

2. Refa: Vorgehensmodell zur Messung der Bewegungsabläufe

Siehe unten und Bild

ABC - Analyse

• stellt Transparenz über vorhandenes Material im Lager her
• teilt eine Menge von Objekten in die Klassen A, B und C auf
• diese sind nach absteigender Bedeutung geordnet
• sie gibt z.B. an, welche Produkte am stärksten
  am Umsatz eines Unternehmens beteiligt sind (A)
  und welche am wenigsten (C)

Einbeziehung des Volumens in die Analyse sinnvoll:

XYZ - Analyse

• auch RSU-Analyse (R = regelmäßig,
  S = saisonal/ trendförmig und U = unregelmäßig)
• X: konstanter Verbrauch, Schwankungen sind eher selten
• Y: stärkere Schwankungen im Verbrauch,
  meist aus trendmäßigen oder saisonalen Gründen
• Z: völlig unregelmäßiger, ggf. stochastischer Verbrauch

Umschlaglager

• Umschlag kompletter Lagereinheiten

Vorratslager

• Sicherung der Materialverfügbarkeit

Kommissionierungslager

• Zus.stell. kd.spez. Bestellungen aus Pool

Verwahrlager

• Lagerung, Sicherung und Schutz

Sonderlager

• Zugriffschutz

Alles, was der Kunde bereit ist zu zahlen (Veredlung, etc.)

• Überproduktion
• Mangelnde Nutzung von Maschinen und Anlagen
• Umlaufbestände/ Transport
• Lagerbestand
• Bewegungen
• Unbefriedigende Qualität
• Unterbrechungen

• Endladung
• Feststellung von Transportschäden
• Vollständigkeitsprüfung
• Bestellabgleich
• Prüfmuster entnehmen
• Auspacken der Ware
• Umpacken in Lagerhilfsmittel (Behälter/ Paletten)
• Wareneingang buchen
• Bereitstellung für Einlagerung
• Sortierung und Entsorgung von Packstoffen
• Bearbeitung von Retouren
• Substituierung, z. B. durch Ship to line

Alle Punkte sind nicht wertschöpfend.

• Zusammenstellen von Teilmengen
  aufgrund eines Auftrages (Kunden- oder Produktionsauftrag)
   
• Bereitstellung von Artikelgruppen
   
• Entnehmen von Teilmengen
   
• Quittieren des Vollzugs

Fifo

First in - First out;
Güter  zuerst eingelagert - zuerst ausgelagert

Einhalten von Haltbarkeitsdaten

Bsp.:

• schnell verderbliche Lebensmittel
  wie Gemüse in Supermarkt/ Restaurant

Üblich in der lndustrie (ca. 85%)

wichtig zu befolgen u.a. für Qualitätssicherung

Lifo

Last ln - First Out;
Güter welche zuletzt herein - zuerst hinaus

Einsetzbar für Ware ohne Haltbarkeitsdatum

Bsp.:

• Getreideberg bei der Ernte.
  Weizen, der zuerst geerntet wurde liegt ganz unten
  und alle weiteren Ladungen werden auf den Berg drauf geschüttet.
  Für die Verarbeitung des Weizens zu Mehl wird als erstes
  die letzte Ladung genutzt

für Industrie üblicherweise unbrauchbar

Hifo

Highest In - First Out
wertvollste Güter herein - zuerst hinaus

Bestände als erstes verbrauchen, die den höchsten
Beschaffungspreis aufweisen, so dass am Jahresende
die Bestände mit den niedrigsten Beschaffungspreisen übrig bleiben

Fefo

First Expired - First Out

Güter mit frühestem Verfallsdatum werden zuerst ausgelagert

Bsp.:

• Bananen

Lefo

Last Expired - First Out
Güter mit spätesten Verfallsdatum werden zuerst ausgelagert
 

Bsp.:

• Wein/ Whiskey nach Reife,
  alte (wertvolle, teure) Spirituosen werden zuerst ausgeliefert

Aufgeständert

Fördermittel, die

• auf definierter Höhe über dem Boden auf Stützen befinden Stetigförderer)
• aufgeständerten Schienen fahren (Unstetigförderer)

Hindernis für andere Fördermittel

Bsp.:

• Aufzug
• Rollbahn

=> kont. Förderung

Flurgebunden

Fördermittel, die

• Verkehrswege am/ im Boden
• über Einrichtungen fahren, die am Boden eingelassen sind

Keine Hindernisse für andere Fördermittel

Bsp.:

• Gabelstapler
• Unterflurschleppkettenförderer
  (Band von Mr.Wash)

Flurfrei

Fördermittel, die

• an der Hallendecke (Stetigförrderer,
  Kran, Kreisförderer z.B. Reinigung)
• auf an der Hallendecke befestigten Schienen
  (Unstetigförderer) verfahren

Gabelstapler

Vorteile

• hohe Traglasten
• hohe Fahrgeschwindigkeiten
• gutes Preis-Leistungsverhältnis
• für Außeneinsatz geeignet (Luftbereifung)

Nachteile

• große Arbeitsgangbreite
  => Umschlagvorgang häufig notwendig
• begrenzte Hubhöhe
• schlechte Sicht bei großen Lasten

Radarmunterstüzte Stapler

Vorteile

• geringe Arbeitsgangbreiten nötig
• Hubhöhe bis 10 Meter (je Staplertyp)
• Günstige Anschaffung
• Gute Sicht (keine Behinderung durch Lsst)

Nachteile

• eingeschränkter Außeneinsatz
• eingeschränkte Tragkraft
• Fahrer sitzt quer zur Fahrtrichtung

Schmalgangstapler

Vorteile

• hohe Umschlagsleistung
• einfache Positionierung
• flexibel, da Umsetzen zwischen
  Regalgängen möglich

Nachteile

• Umschlagvorgang nötig bei Anlieferung/
  Abtransport durch Gabelstapler
• hoher Sicherheitsbedarf
  (abgesperrter Bereich für Fußgänger)
• Bodenbelag muss hohe Genauigkeit
  und Belastbarkeit erfüllen