Cartes mémoires Perso

Cartes-fiches	104
Langue	Deutsch
Catégorie	Gestion d'entreprise
Niveau	Université
Crée / Actualisé	13.06.2017 / 13.06.2017
Lien de web	https://card2brain.ch/box/20170613_perso
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Welche positiven Aspekte kann der Widerstand gegen organisationale Change Management Prozesse haben

Kann als ein Zeichen eines funktionalen Konflikts gedeutet werden

Die Kommunikation zwischen Change Agents und den Betroffenen von Veränderungen wird sinnvollerweise eingeschränkt

Zeigt die destruktive Haltung der betroffenen Organisationsmitglieder

Die Antizipation von Widerstand durch Change Agents kann negative Auswirkungen auf den Veränderungsprozess haben (zu viel Information etc)

Kann als ein Zeichen eines funktionalen Konflikts gedeutet werden

Die Kommunikation zwischen Change Agents und den Betroffenen von Veränderungen wird sinnvollerweise eingeschränkt

Zeigt die destruktive Haltung der betroffenen Organisationsmitglieder

Die Antizipation von Widerstand durch Change Agents kann negative Auswirkungen auf den Veränderungsprozess haben (zu viel Information etc)

Das Organisationskulturmodell von Schein

Sieht in den Basisannahmen einer Organisation die stärkste und einflussreichste Ebene von Organisationskulturen

Beinhaltet die Ebenen der bürokratischen Regeln sowie Wert und Normen

Bietet ein systematisches Analysemodell für Organisationskulturen an

Versucht auch unsichtbare und unbewusste Grundlagen des Handelns zu erfassen

Sieht in den Basisannahmen einer Organisation die stärkste und einflussreichste Ebene von Organisationskulturen

Beinhaltet die Ebenen der bürokratischen Regeln sowie Wert und Normen

Bietet ein systematisches Analysemodell für Organisationskulturen an

Versucht auch unsichtbare und unbewusste Grundlagen des Handelns zu erfassen

Starke Organisationskulturen zeichnen sich durch folgende Merkmale aus

Niedriges Maß an Prägnanz und Dichte

Hoher Verbreitungsgrad

Stark ausgeprägte Verankerungstiefe

Eine Vielzahl von konkurrierenden Subkulturen

Niedriges Maß an Prägnanz und Dichte

Hoher Verbreitungsgrad

Stark ausgeprägte Verankerungstiefe

Eine Vielzahl von konkurrierenden Subkulturen

Institutionalisierte betriebliche Mitbestimmung der ArbeitnehmerInnen in Deutschland und Österreich ist durch folgende Aspekte gekennzeichnet

Die indirekte Mitbestimmung des Betriebsrats spielt eine stärkere Rolle als die direkte Partizipation von ArbeitnehmerInnen

Die Mitbestimmungsrechte der ArbeitnehmerInnen in wirtschaftlichen Angelegenheiten sind am stärksten ausgeprägt

Betriebsräte können sich in einem Dilemma zwischen Professionalisierung und Entfernung von den zu vertretenden Beschäftigten befinden

Betriebsräte haben nach dem Betriebsverfassungsgesetz sowie dem Arbeitsverfassungsgesetz die Interessen der Beschäftigten und des Betriebes zu berücksichtigen

Die indirekte Mitbestimmung des Betriebsrats spielt eine stärkere Rolle als die direkte Partizipation von ArbeitnehmerInnen

Die Mitbestimmungsrechte der ArbeitnehmerInnen in wirtschaftlichen Angelegenheiten sind am stärksten ausgeprägt

Betriebsräte können sich in einem Dilemma zwischen Professionalisierung und Entfernung von den zu vertretenden Beschäftigten befinden

Betriebsräte haben nach dem Betriebsverfassungsgesetz sowie dem Arbeitsverfassungsgesetz die Interessen der Beschäftigten und des Betriebes zu berücksichtigen

Crowding Out bedeutet

Die Verdrängung von intrinsischen Motiven durch Überwachung und Kontrolle

Die Auslagerung von Personalmanagementaufgaben an andere darauf spezialisierte Unternehmen

Personalabbau trotz ökonomischen Erfolgs eines Unternehmens

Die Verstärkung von extrinsischer Motivation durch materielle Anreize

Die Verdrängung von intrinsischen Motiven durch Überwachung und Kontrolle

Die Auslagerung von Personalmanagementaufgaben an andere darauf spezialisierte Unternehmen

Personalabbau trotz ökonomischen Erfolgs eines Unternehmens

Die Verstärkung von extrinsischer Motivation durch materielle Anreize

Welche Grundprobleme bestehen, wenn Organisationen als korporative Akteure aufgestellt werden

Wie können Erträge verteilt werden?

Wie kann die Leitung organisiert werden

Wie können Organisationsstrukturen an die Situation angepasst werden?

Wie können Ressourcen verteilt werden?

Wie können Erträge verteilt werden?

Wie kann die Leitung organisiert werden

Wie können Organisationsstrukturen an die Situation angepasst werden?

Wie können Ressourcen verteilt werden?

Worin liegen gemäß neo-instiutionalistischer Organisationstheorie Vorteile

Institutionalisierte Anforderungen werden zurückgewiesen

Erfordernisse, die sich aus Arbeitsprozessen und Tauschbeziehungen ergeben, können beachtet werden

Widersprüche zwischen institutionalisierten Erwartungen Effizienzerfordernis werden nicht erkennbar

Das Bild der formalen Organisationsstruktur als arbeitsfähige Lösung aufrechterhalten.

Institutionalisierte Anforderungen werden zurückgewiesen

Erfordernisse, die sich aus Arbeitsprozessen und Tauschbeziehungen ergeben, können beachtet werden

Widersprüche zwischen institutionalisierten Erwartungen Effizienzerfordernis werden nicht erkennbar

Das Bild der formalen Organisationsstruktur als arbeitsfähige Lösung aufrechterhalten.

Welche Elemente kennzeichnen die Kollektivvertragspolitik in Österreich

Kollektivvertragsverhandlungen werden regelmäßig durch Streiks der betroffenen Belegschaften begleitet.

Kollektivverträge konzentrieren sich im Wesentlichen auf quantitative Aspekte der Arbeitsbedingungen (Entlohnung und Arbeitszeit)

‚Organisierte Dezentralisierung‘ umschreibt die Entwicklung der Kollektivvertragspolitik in Österreich zutreffend

Kollektivverträge beinhalten zum Teil auch Ist-Entgelterhöhungen und nicht nur Mindestentgelterhöhungen

Kollektivvertragsverhandlungen werden regelmäßig durch Streiks der betroffenen Belegschaften begleitet.

Kollektivverträge konzentrieren sich im Wesentlichen auf quantitative Aspekte der Arbeitsbedingungen (Entlohnung und Arbeitszeit)

‚Organisierte Dezentralisierung‘ umschreibt die Entwicklung der Kollektivvertragspolitik in Österreich zutreffend

Kollektivverträge beinhalten zum Teil auch Ist-Entgelterhöhungen und nicht nur Mindestentgelterhöhungen

Arbeitsmarkt und Personalbeschaffung

Arbeitsmärkte sind unvollkommene Märkte, d.h. sie sind stark durch Institutionen und Regelungen beeinflusst

Arbeitsmarktsegmente sind durch unterschiedliche Funktionsweisen, Lohnstrukturen und Zugangschancen gekennzeichnet

Abschottungen am Arbeitsmarkt (Arbeitsmarktsegmente sind als relativ dauerhafte und regelhafte Arbeitsmarktstrukturen zu verstehen

Die Mobilität von Arbeitskräften zwischen unterschiedlichen Arbeitsmarktsegmenten ist kaum eingeschränkt

Arbeitsmärkte sind unvollkommene Märkte, d.h. sie sind stark durch Institutionen und Regelungen beeinflusst

Arbeitsmarktsegmente sind durch unterschiedliche Funktionsweisen, Lohnstrukturen und Zugangschancen gekennzeichnet

Abschottungen am Arbeitsmarkt (Arbeitsmarktsegmente sind als relativ dauerhafte und regelhafte Arbeitsmarktstrukturen zu verstehen

Die Mobilität von Arbeitskräften zwischen unterschiedlichen Arbeitsmarktsegmenten ist kaum eingeschränkt

Das besondere an Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie ist,

dass diese im Grunde die Debatte um intrinsische und extrinsische Motivation vorwegnimmt, indem sie beispielsweise behauptet, dass Motivation vorwiegend aus der Arbeit selbst resultiert.

dass die Entlohnung sowohl auch zu den Motivatoren als auch zu den Hygienefaktoren gezählt werden kann.

dass sie behauptet, Hygienefaktoren könnten bestenfalls zur Vermeidung von Unzufriedenheit, nicht aber zur „Herstellung“ von Zufriedenheit dienen

dass sich ihre Ergebnisse nur dann empirisch bestätigen lassen, wenn mit der exakt gleichen Methode gearbeitet wird, wie sie von Herzberg eingesetzt wurde.

dass diese im Grunde die Debatte um intrinsische und extrinsische Motivation vorwegnimmt, indem sie beispielsweise behauptet, dass Motivation vorwiegend aus der Arbeit selbst resultiert.

dass die Entlohnung sowohl auch zu den Motivatoren als auch zu den Hygienefaktoren gezählt werden kann.

dass sie behauptet, Hygienefaktoren könnten bestenfalls zur Vermeidung von Unzufriedenheit, nicht aber zur „Herstellung“ von Zufriedenheit dienen

dass sich ihre Ergebnisse nur dann empirisch bestätigen lassen, wenn mit der exakt gleichen Methode gearbeitet wird, wie sie von Herzberg eingesetzt wurde.

Zum Verständnis von Macht

Macht kann als eine symmetrische soziale Beziehung definiert werden.

In der Ausübung von Macht beziehen sich Akteure auf Machtgrundlagen bzw. Machtressourcen

Crozier und Friedberg definieren Macht in Organisationen als Kontrolle von Ungewissheit

Macht ist nicht absolut, sondern immer nur im spezifischen Kontext zu verstehen

Macht kann als eine symmetrische soziale Beziehung definiert werden.

In der Ausübung von Macht beziehen sich Akteure auf Machtgrundlagen bzw. Machtressourcen

Crozier und Friedberg definieren Macht in Organisationen als Kontrolle von Ungewissheit

Macht ist nicht absolut, sondern immer nur im spezifischen Kontext zu verstehen

Die Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen ist

durch erhebliche Probleme der Quantifizierung des Nutzens von Personalentwicklungsmaßnahmen gekennzeichnet

kann nur im Lern- nicht aber im organisationalen Handlungsfeld erfolgen

dient auch der mikropolitischen Legitimation von Personalentwicklung

sollte schon vor der Durchführung einer Personalentwicklungsmaßnahme geplant werden

durch erhebliche Probleme der Quantifizierung des Nutzens von Personalentwicklungsmaßnahmen gekennzeichnet

kann nur im Lern- nicht aber im organisationalen Handlungsfeld erfolgen

dient auch der mikropolitischen Legitimation von Personalentwicklung

sollte schon vor der Durchführung einer Personalentwicklungsmaßnahme geplant werden

Personalbeurteilung

ist durch erhebliche organisationale Zielkonflikte gekennzeichnet

kann durch erhebliche Interessenskonflikte zwischen Vorgesetzte und Mitarbeiter charakterisiert sein

kann das Konkurrenzverhalten von MitarbeiterInnen auf der gleichen Hierarchie verschärfen

ist ein objektiver Prozess der Leistungsbewertung von MitarbeiterInnen durch Vorgesetzte

ist durch erhebliche organisationale Zielkonflikte gekennzeichnet

kann durch erhebliche Interessenskonflikte zwischen Vorgesetzte und Mitarbeiter charakterisiert sein

kann das Konkurrenzverhalten von MitarbeiterInnen auf der gleichen Hierarchie verschärfen

ist ein objektiver Prozess der Leistungsbewertung von MitarbeiterInnen durch Vorgesetzte

Karl Weicks Metapher ‚drop the heavy tools‘ steht für

eine Voraussetzung um Innovationen zu ermöglichen

die Notwendigkeit des Verlernens in Organisationen

die Problematik von innovationsfeindlichen Routinen

die problematische Identifikation von ManagerInnen mit ihren in der Vergangenheit erfolgreichen Managementinstrumenten

eine Voraussetzung um Innovationen zu ermöglichen

die Notwendigkeit des Verlernens in Organisationen

die Problematik von innovationsfeindlichen Routinen

die problematische Identifikation von ManagerInnen mit ihren in der Vergangenheit erfolgreichen Managementinstrumenten

Das Organisationsverständnis von Erich Gutenberg ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet

Organisation hat keine steuernde Funktion

hohe Flexibilität

zielt ausschließlich auf ökonomische Rationalität ab

lässt große Handlungsspielräume zu

Organisation hat keine steuernde Funktion

hohe Flexibilität

zielt ausschließlich auf ökonomische Rationalität ab

lässt große Handlungsspielräume zu

Das Transformationsproblem der Arbeit

Richtet sich nicht auf die Frage der Sozialisation und Integration von Personal

Beinhaltet die Konstitution und Nutzung von Personal

Kann durch die richtigen Personalmanagementmaßnahmen ein für alle Mal gelöst werden

Stellt einen möglichen theoretischen Ausgangspunkt für die Erforschung von Personalpolitik dar

Commandes clavier:

= tourner,

= avant/arrière,

= faire défiler

Richtet sich nicht auf die Frage der Sozialisation und Integration von Personal

Beinhaltet die Konstitution und Nutzung von Personal

Kann durch die richtigen Personalmanagementmaßnahmen ein für alle Mal gelöst werden

Stellt einen möglichen theoretischen Ausgangspunkt für die Erforschung von Personalpolitik dar

Das berufsfachliche Arbeitsmarktsegment

Ist in Österreich und Deutschland oft durch eine starke Interessensvertretung der ArbeitnehmerInnen gekennzeichnet

Ist aufgrund der großen Bedeutung der dualen Berufsausbildung in Österreich und Deutschland stark ausgeprägt

Hat für Unternehmen den Nachteil eines hohen Anlern- und Einarbeitungsaufwandes für neue MitarbeiterInnen

Ist durch erhebliche Zugangsbeschränkungen gekennzeichnet

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Ist in Österreich und Deutschland oft durch eine starke Interessensvertretung der ArbeitnehmerInnen gekennzeichnet

Ist aufgrund der großen Bedeutung der dualen Berufsausbildung in Österreich und Deutschland stark ausgeprägt

Hat für Unternehmen den Nachteil eines hohen Anlern- und Einarbeitungsaufwandes für neue MitarbeiterInnen

Ist durch erhebliche Zugangsbeschränkungen gekennzeichnet

Assessment-Center werden aufgrund der folgenden Aspekte kritisch betrachtet

Wechselwirkungen zwischen den Beobachtungs- bzw. Beurteilungskriterien

Zu viele betriebsspezifische Übungen

Inszeniert einen Rationalitätsmythos, der einer wissenschaftlichen Prüfung nicht standhält

Deckt viel zu wenig die wirkliche Persönlichkeit von Bewerberinnen auf

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Wechselwirkungen zwischen den Beobachtungs- bzw. Beurteilungskriterien

Zu viele betriebsspezifische Übungen

Inszeniert einen Rationalitätsmythos, der einer wissenschaftlichen Prüfung nicht standhält

Deckt viel zu wenig die wirkliche Persönlichkeit von Bewerberinnen auf

Mögliche Probleme der Integration neuer MitarbeiterInnen sind

Bestehende soziale Konflikte in der Abteilung oder Arbeitsgruppe

Unklares Rollenverständnis des/der neuen MitarbeiterIn

Zu wenige Feedback- und Orientierung durch den direkten Vorgesetzten

Unterforderung von neuen MitarbeiterInnen durch eine Schonstrategie

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Bestehende soziale Konflikte in der Abteilung oder Arbeitsgruppe

Unklares Rollenverständnis des/der neuen MitarbeiterIn

Zu wenige Feedback- und Orientierung durch den direkten Vorgesetzten

Unterforderung von neuen MitarbeiterInnen durch eine Schonstrategie

Es werden folgende Kritikpunkte an der Eigenschaftstheorie der Führung vorgebracht

Die Zuschreibung von Eigenschaften wird als zu dynamisch verstanden

Die Liste der notwendigen Führungseigenschaften ist zu lang

Führungsverhalten ist nicht nur das Ergebnis von Eigenschaften des/r Führenden

Der Kontext von Führung wird nicht berücksichtigt

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Die Zuschreibung von Eigenschaften wird als zu dynamisch verstanden

Die Liste der notwendigen Führungseigenschaften ist zu lang

Führungsverhalten ist nicht nur das Ergebnis von Eigenschaften des/r Führenden

Der Kontext von Führung wird nicht berücksichtigt

Eine Gruppe zeichnet sich durch folgende Merkmale aus

Identische organisationale Sozialisation

Wir-Gefühl

Gemeinsames Tun, aber klar divergierende Ziele

Direkter Kontakt

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Identische organisationale Sozialisation

Wir-Gefühl

Gemeinsames Tun, aber klar divergierende Ziele

Direkter Kontakt

Was sind Symptome für Gruppendenken

Selbstzensur

Überschätzung der Gruppe

Meinungswächter

Illusion der Einmütigkeit

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Selbstzensur

Überschätzung der Gruppe

Meinungswächter

Illusion der Einmütigkeit

Kritikpunkte am situativen Ansatz der Führung sind

Konstruktivistisches Wissenschaftsverständnis

Die Interpretationsbedürftigkeit der Umwelt wird zu wenig systematisch beachtet

Berücksichtigt kaum die politische Dimension von Führung

Basiert zu wenig auf der Rationalität der Akteure

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Konstruktivistisches Wissenschaftsverständnis

Die Interpretationsbedürftigkeit der Umwelt wird zu wenig systematisch beachtet

Berücksichtigt kaum die politische Dimension von Führung

Basiert zu wenig auf der Rationalität der Akteure

Wodurch kann das Handeln von Betriebsräten legitimiert werden?

Kollektivverträge

Betriebliche Verhandlungstraditionen

Ökonomische Effektivität

Gründung und Einrichtung durch das Management

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Kollektivverträge

Betriebliche Verhandlungstraditionen

Ökonomische Effektivität

Gründung und Einrichtung durch das Management

Welche (mikropolitischen) Nebeneffekte kann die Einführung von materiellen Anreizsystemen mit sich bringen

Verschlechterung der sozialen Beziehungen in Arbeitsgruppen

Verschärfung der Konkurrenz zwischen Beschäftigten

Verdrängung von intrinsischer durch extrinsische Motivation

Stigmatisierung von „VerliererInnen"

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Verschlechterung der sozialen Beziehungen in Arbeitsgruppen

Verschärfung der Konkurrenz zwischen Beschäftigten

Verdrängung von intrinsischer durch extrinsische Motivation

Stigmatisierung von „VerliererInnen"

Stabsstellen

Haben keine Weisungsbefugnisse und damit auch keinen Einfluss auf Entscheidungen

Haben de facto Entscheidungsgewalt in Fachfragen

Können in generalisierte und spezialisierte Stabsstellen unterschieden werden.

Stehen strukturell nicht in Konflikt mit Linienvorgesetzten

Haben keine Weisungsbefugnisse und damit auch keinen Einfluss auf Entscheidungen

Haben de facto Entscheidungsgewalt in Fachfragen

Können in generalisierte und spezialisierte Stabsstellen unterschieden werden.

Stehen strukturell nicht in Konflikt mit Linienvorgesetzten

Eigenheiten divisionaler Organisationen sind ua.

Verringerung wichtiger Führungsaufgaben

Bei Veränderungen auf dem Markt kann flexibler reagiert werden

Potenzielle Divergenz von Divisions- und Unternehmenszielen

Stärkere Transparenz der verschiedenen Geschäftsaktivitäten

Verringerung wichtiger Führungsaufgaben

Bei Veränderungen auf dem Markt kann flexibler reagiert werden

Potenzielle Divergenz von Divisions- und Unternehmenszielen

Stärkere Transparenz der verschiedenen Geschäftsaktivitäten

Ein organisationales Feld beinhaltet in der Regel

Unternehmen derselben Branche

Widersprüchliche Legitimitätsanforderungen

Unternehmen verschiedener Branchen

NGOs, Gewerkschaften und Regulierungssbehörden

Unternehmen derselben Branche

Widersprüchliche Legitimitätsanforderungen

Unternehmen verschiedener Branchen

NGOs, Gewerkschaften und Regulierungssbehörden

Zielbeziehungen

Bei komplementären Zielen führt eine Erhöhung des Zielerreichungsgrades des einen Ziels unabhängig vom Zielerreichungsgrad des anderen Ziels

Antinome Ziele sind ein Spezialfall der Zielkongruenz

Bei komplementären Zielen führt eine Erhöhung des Ziellerreichungsgrads des einen Ziels zu einem höhreren Zielerreichungsgrad des anderen Ziels

Auflösung von Zielkonflikten in Organisationen erfordert Entscheidungen

Bei komplementären Zielen führt eine Erhöhung des Zielerreichungsgrades des einen Ziels unabhängig vom Zielerreichungsgrad des anderen Ziels

Antinome Ziele sind ein Spezialfall der Zielkongruenz

Bei komplementären Zielen führt eine Erhöhung des Ziellerreichungsgrads des einen Ziels zu einem höhreren Zielerreichungsgrad des anderen Ziels

Auflösung von Zielkonflikten in Organisationen erfordert Entscheidungen

Personalentwicklung kann als Prozess verstanden werden, der aus folgenden Kernelementen besteht

Bestimmung der Ziele und Inhalte der Personalentwicklung

Steigerung der Identifikation mit den Unternehmenszielen und Einschränkung des „Querdenkens“.

Evaluation des Entwicklungserfolgs.

Loslösung von Effizienzüberlegungen

Bestimmung der Ziele und Inhalte der Personalentwicklung

Steigerung der Identifikation mit den Unternehmenszielen und Einschränkung des „Querdenkens“.

Evaluation des Entwicklungserfolgs.

Loslösung von Effizienzüberlegungen

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