Controlling

Umsatz - Variabel = Deckungsbeitrag

Deckungsbeitrag - Fixe kosten = Betriebsergebnis

Nach Produkt, Kunden, Kundenbesuchen, Aussendienstmitarbeiter, Verkaufsgebiet. DB nach Engpasseinheit

Zeigt auf welches Produkt am meisten DB abwirft und somit hilft die Fixe Kosten zu decken. Anhand von dieser kann man dann zum Beispiel eine ABC-Analyse machen und schlechte Produkte mit keinem oder zu kleinem DB aussortieren.

Hier werden die Fixe Kosten aufgeteilt. Z. Bsp. wird Marketing & Werbung separat ausgewiesen oder Kosten für IT etc. Die Mehrstufige Deckungsbeitrag muss jede Firma für Ihre zwecke selber erstellen und den Nutzen daraus rausziehen.

Management Erfolgsrechnung. Ein wichtiges Steuerungsinstrumetn für das Controlling und GL. MER sollte monatlich durchgeführt werden. Dabei ist DB1 & DB2 zu berechnen. Diese kann nach Produktegruppe, Verkaufsgebiet oder Kundengruppe aufgeteilt werden.

Brutto Umsatzerlöse
./. Erlösminderungen (Delkredere, Rabate, Skonto)<
=Nettoerlös
./. Fertigungsmaterial, Hilfsstoffe, Fertigungslöhne, Strom, Fracht, Verpackungen, Provisionen, Fremdleistungen, Summe Variable Kosten
=DB1
./. Marketing & Vertrieb, Produktion, Materialwirtschaft, Summe spezielle Fixkosten
= DB2
./. Unternehmensleitung, Buchhaltung, Allgemeine Verwaltung, Allg. Fixkosten
= Betriebsergebnis
./. Neutrale Erträge & Aufwendungen
= Unternehmensergebnis.

Fixkosten x Nettoerlös
------------------------------
Bruttogewinn (DB)

Fixkosten
--------------
durchschnittlicher DB/Einheit

Durchschnittlicher DB pro Einheit (Produktegruppe)
-----------------------------------------------------------------------                                   = BG-Marge
Durschnittlicher Nettoerlös pro Einheit (Produktegruppe)

Mit dieser Zahl wird dann die Wertmässige Nutzschwelle berechnet und zwar so:

(Fixkosten + Zielgewinn)
------------------------------------
(prod A BG Marge x Umsatzanteil im dezimal) + (Prod B BG Marge x Umsatzanteil im dezimal) und so weiter

Nutzschwelle mengenmässig:

Nettorerlös x Umsatzanteil (dezimal)  = / Nettoerlös pro Einheit = Nutzschwelle mengemässig

Es ist eine Planrechnung für:

• Bestimmung der Einkaufsmengen und Lagermenge
• Zielvorgabe an Mitarbeiter
• Definition der Kosten
• Risikoeinschätzung
• Margen und Mengenvergleich
• Sortimentsentscheid
• Gewichtung im Marketing
• Business Plan für Investoren
• Kapazitätsplanung
• Konkurrenzvergleiche

Man berechnet den DB pro Stunden. Dieser wird wie folgt ausgerechnet.

Verkaufspreis - Variable Kosten = DB 1

DB1 / Produktionszeit in h = DB pro h.

Bei nicht ausgelastet Produktion wird diese berechnung nicht benötigt. Bei voller Auslastung kann das aus Grundlage dienen welchen Produkte bevorzugt werden. Auch kann man Produkte mit kleine DB pro Stunden aussortieren.

Hier geht darum das Sortiment zu bereinigen. Auch hier diese berechnung ist nur bei voller Auslastung und guten Aussichten kann man anhand von dieser Berechnung das Sortimentbereinigen. Hier werden die Grenzkosten berechnet.

Wie folgt:

Verkaufspreis ./. variable Kosten = DB1

DB / Produktionszeit in h = DB pro Stunden

Produktionszeit in h / DB pro Stunden = Deckunsbeitragsmarge in %

Varable kosten + Deckunsbetragsmarge % = Grenzpreis (Preisunterschied)

Hier rechnet man also noch den Preis für den Ausfall des andere Produkt mit. Den niedrigen den Behalten wird.

Die Hauptaufgabe ist es die Gewinnsteuerung zu optimieren. Ein Berichtsystem muss aufgebaut werden das der Führung zur Entscheidung hilft. Auch soltle man darin kurzfristige Ziele vorkommen. Das könnten folgende Ziele sein.

• Verbesserung der Kundenzufriedenheit
• Senkung der Vertriebskosten
• Verbesserung des Kundennutzes
• Erhöhung der DB
• Anhebung des Marktanteils
• Verbesserung der Prozessqualität

Beim strategische Controlling geht es im unterschied zum operativen Controlling um langfristige Ziele.

Folgendes können langfristige Ziele sein.

• Erschliessung neuer Märkte
• Aufbau einer effizienten Prozessorganisation
• Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen
• Steigern der Qualifikation der Mitarbeiter
• Erschliessung neuer Absatzwege
• Aufbau neuer Supply Chain's

• Absatzplanung (Menge)
• Umsatzplanung (Menge x Preise)
• kostenplanung (variabel & fix)
• Gewinnplanung (DB1 &2, Betriebsergebnis)
• Produktionsplanung
• Invesitionsplanung
• Materialplanung
• Personalplanung
• Finanzplanung (Biland & Mittelflussrechnung / Cashflow)
• Gewinn- und Verlustrechnung
• Kapazitätsplanung
• Optimierung der Engpasseinheiten (Grenzpreisberechnung)

1. Absatzplanung
2. Umsatzplanung
3. Kostenplanung
4. Gewinnplanung

• Zeitvergleich
• Branchenvergleich
• Soll-Ist-Vergleich
• Benchmarking

Werden die verschiedenen Perioden verglichen.  So lässt siche erkennen wo die grösste Abweichung war und wo man eingreifen muss z. Bsp. im Januar & Februar waren die grösste Abweichung im Vertrieb also weiss man nun das man her nach der Ursache suchen muss.

Man vergleicht sich mit der Konkurrenz

Hier vergleicht man die in der Planung vorgesehen Sollzahlen mit den tatsächlich erreichten Zahlen (Ist).

Internes, Branchenvergleich, Funktionales Benchmarking & Best Practice Benchmarking

Internes Benchmarking. Man vergleicht verschieden Filialen oder Produktionsstandorte oder Abteilungen etc.

Hier verlgeicht man sich mit der Konkurrenz (Spediteur mit Spediteur, Bäcker mit Bäcker)

Hier vergleicht man die eigene Logistikabteilung (angenommen Firma ist kein Logistikunternehmen) mit einer Logistikfirma

Hier vergleicht man sich mit allen Firmen egal von welcher Branche

1.  Problemanalyse (Festlegung des Benchmarking-Objektes.
2. Suche nach einem Vergleichspartner
3. Vergleichen: Kennzahlen festlegen, Erhebung von Daten, Analyse der Daten, Tabelle machen, Ermittlung des Besten
4. Analyse der besten Prozesse oder der besten Strategie
5. Verbesserungsmassnahmen ableiten und Einführen
6. Fortschrittskontrolle

• Anzahl Aufträge
• Durchschnittliche Auftragsgrösse
• Anzahl Reklamationen
• Anzahl der Kunden
• Umsatz pro Kunde
• Wichtigkeit der Kunden
• Besuchshäufigkeit
• Deckungsbeitrag pro Kunde
• Umsatzwert pro Besuch
• Kosten pro Besuch

Die weichen Kennzahlen sind:

• Kundenzufriedenheit
• Mitarbeiterzufriedenheit

• Deckungsbeitragsintensität pro Mitarbeiter im Aussendienst
• Umsatzprodukitivität pro Aussendienstmitarbeiter
• Wie viel Prozent der Kunden bringen 80% des Umsatzes
• Wie viel Prozent der Produkte bringen 80% des Umsatzes
• Wie hoch liegen die Kosten des Aussendienst in % des Umsatz und in % des DB
• Wie hoch ist der Anteil an Provisionen in % vom Lohn

• Zahl der wöchentlich zu disponierenden A-Teile
• Zahl der monatlichen zu disponierenden B-Teile
• Zahl der grösseren Abstände zu disponierenden C-Teile
• Lieferantenanzahl
• Anzahl in falscher Verpackung gelieferter Sendungen
• Zahl der Problemteile
• Anteil an Sonderteilebedarf
•  Geleistete Personalstunden
• Abwesenheitsquote

• Zahl der eingegangener Teilearten
• DLZ von Eingang bis bereitstellung für Produktion
• Anzahl Mitarbeiter
• Lagerumschlagshäufigkeit

• Anzahl Artikel
• Anzahl einlalgerungen
• Anzahl auslagerungen
• Anzahl umlagerungen
• Anzahl wiedereinlagerungen
• Dauer einer Ein, Aus oder Umlagerung
• Kaptialbindung (Durchschnittswert des Lagers)
• Anzahl Rüstfehler

• Anzahl transportierter Colis
• Geleitstete Tonnenkilometer
• Betriebstunden pro Fahrzeug
• Anzahl Schadenfälle
• Anzahl Fehltransporte
• Anzahl Leerkilometer
• Auslastung der Fahrzeuge

• Anzahl abgefertigter LKW/Bahnwagen etc.
• Tonnen pro Tag
• Anzahl Schadenfälle
• Anzahl falsche Menge

Das SCORE Modelli ist eine Modell zur gesteltung von Geschäftsprozesse

Auf er obersten Ebenen werden folgende Prozesse definiert:

• Planungsprozess
• Beschaffungsprozess
• Herstellungsprozess
• Lieferungsprozess
• Retourenprozess

Unter der in der ersten Ebene definierter Prozesse werden dann wie foglt aufgeteilt:

• Planungsprozess
• Ausführungsprozess
• Unterstützungsprozess

in der driten Ebenen werden die Teilprozess im Detail beschrieben. Hier befinden sich meisten sie Flussdiagramme.
In der vierten Ebene werden dann noch Software und Arbeitsanweisunge beschrieben.

Ist ein von Norton & Kaplan entwickeltes Kennzahlensystem das von der Vision & Strategie abgeleitet wird.

•  Finanzperspektive: Kennzahlen zu Erreichung der finanziellen Ziele
• Kundenperspektive: Kennzahlen zur Erreichung der Kundenziele
• Prozessperspektive: Kennzahlen zur Erreichung der Prozess & Produktionsziele
• Potenzialperspektive: Mitarbeiter, Produktepotenzialziele