KTOP - FH St. Gallen

• Veränderungen können zu Verunsicherung und Bedrohung führen
• Lazarus: Theorie der Stressemotion – Einschätzungsprozess
• ‚Reflektorische Bedrohlichkeitsprüfung‘ 

1. Aktivierung druch Angst (Extrem gute Leistungen erbringen)
2. Kann zu rückzug führen
3. Angst ist nicht salon fähig --> gesellschaftlich schwieriges Thema
4. Angst oft Tabuthema (von ‚Sorgen‘ sprechen)
5. maskierte Angst äussert sich häufig in überdominantem Verhalten und offener oder verdeckter Aggression
6. Ängste oft unbegründet oder irrational
7. aber wie so oft: das subjektive Empfinden entscheidet (ist real für den/die Betroffene/n)
8. Daher: Ängste wahrnehmen & ernst nehmen – wenn Angst ausgesprochen ist, kann man sich mit ihr auseinander setzen
9. d.h. nicht beschwichtigen oder beruhigen wollen, sondern versuchen den anderen zu verstehen
10. Offene Kommunikation – frühzeitig, ehrlich und am besten persönlich/direkt (link zum Thema: Veränderung – Kommunikation- Führung LB 5)
11. Bestätigung der vertrauensvollen Beziehung 

• Ängste: Veränderungen werden als Bedrohung angesehen
• Reaktanz: Fremdbestimmung und Einschränkung des bisherigen Handlungsspielraum
• Sachliche Vorbehalte: Lösungsweg ist nicht überzeugend
• Eigeninteressen: Veränderungen bedrohen materielle oder soziale Besitzstände (z.B. Status, Ansehen)
• Taktische Erwägungen: Politische Interessen/Machterhalt steht im Vordergrund
• Rache und Vergeltung: Verletzung oder Empörung über das Vorgehen führt dazu, dass die Verantwortlichen bestraft werden oder man sich an ihnen rächen will, indem man ihre Pläne durchkreuzt 

• aufgeregte Diskussionen in Fluren und Treppenhäusern
• prinzipielle Zustimmung bei Unterlassen jeder Konkretisierung (‚versanden lassen‘)
• Liegenlassen bzw. Verzögern wegen ‚dringender anderer Prioritäten‘
• unsachliche Kritik, Polemik, Übertreibungen
• Mobilisierung von Verbündeten
• Abtauchen, Passivität, Rückzug (Dienst nach Vorschrift)
• hinter dem Rücken reden, Intrigen
• Unterlaufen der Ziele, ‚Sabotage‘ 

• Vorgebrachte Sachargumente grundsätzlich ernst nehmen
• mit Gelassenheit auf Widerstand reagieren, keine schroffe Abweisung (Gefahr des ‚control-resistance-countercontrol‘ cycles)
• nicht aus einer Autoritätsposition heraus den Widerstand wegwischen oder mit Sanktionen drohen (Gefahr, dass Widerstand in den Untergrund geht)
• prinzipiell: Umgang mit Widerstand in Abhängigkeit davon, welche Ziele und Motive dahinter stecken (Eigeninteressen, Angst, Reaktanz, Rache/Vergeltung, politisch motivierter Widerstand)
• aber: Diagnose der Motive und Ziele sehr schwierig
• Faustregel: In Mehrzahl der Fälle ist Widerstand emotional motiviert
• daher: Reaktion so, als würde es sich um emotionalen Widerstand handeln, d.h. entlastende und ermutigende Kommunikation (Einzelgespräche, Workshops, Diskussionen) und Einbeziehung der Betroffenen. Ziel: Ihre Position verstehen (nimmt Druck heraus und wirkt entlastend) 

• Macht durch Belohnung (reward power), d.h. Möglichkeit Belohnungen in Aussicht zu stellen (z.B. Lohnerhöhungen, Karriere, Fördermassnahmen).
• Macht durch Bestrafung (coercive power), d.h. jemanden negative Folgen für sein/ihr Handeln spüren zu lassen (z.B. Abmahnung, Versetzung, Entlassung, Lohnabzug). Diese Form kann nur kurzfristig Gehorsam erzeugen; langfristig sind Frustration, Angst und Entfremdung zu erwarten
• Macht durch Legitimation (legitimate power), d.h. Beeinflussungsmöglichkeiten aufgrund einer hierarchischen Stellung oder akzeptierten Position; unterschieden werden formelle (z.B. Leiter von , Vorsitzender von ) und informelle Formen (z.B. ‚graue Emminenz‘, ‚Mastermind‘)
• Macht durch Persönlichkeit & Beziehung (referent power), d.h. Einfluss aufgrund der Wirkung auf andere Personen (z.B. Vorgesetzte/r wird von den Mitarbeitenden sehr geschätzt, sie identifizieren sich mit der Führungskraft und wollen ihm/ihr gefallen)
• Macht durch Expertentum (expert power), d.h. Einfluss aufgrund detaillierten Fachwissens oder spezifischen Fähigkeiten, die zu Wissensvorsprung führen, wodurch ihnen mehr vertraut wird
• Macht durch Information (information power), d.h. ein Informationsvorsprung wird als Machtmittel eingesetzt ‚Wissen ist Macht“ (z.B. über Argumentation, Vorenthaltung) 

• für Opfer ist Wandel oftmals negativ – führt oft zu Widerstand
• für Täter ist Wandel meist positiv – Herausforderung & Chance, Wandel wird unterstützt
• positive/negative Beurteilung von Wandel in Abhängigkeit davon, wie man sich selbst in dem Wandelprozess erlebt
• Opfer reagiert mit Widerstand, um sich seine Subjektposition zu erhalten oder wieder zu gewinnen, Strategien sind dabei allerdings reaktiv
• Täter sind proaktiv – emanzipieren sich. Voraussetzung: Handlungsspielraum muss vorhanden sein, so dass ein aktives und verantwortliches Handeln (und Wandeln) möglich ist 

• Situation des Wandels / Veränderungsprozesse werden stark von Emotionen der Betroffenen beeinflusst.
• Der bewusste und professionelle Umgang mit diesen Emotionen ist erfolgskritisch für den Erfolg des Gesamt-Veränderungsprojektes. Dazu benötigen Führungskräfte zunehmend Wissen zur „psychologischen Seite“ des Wandels:
  • aus der Perspektive des Individuums --> ‚innere Dynamik‘
  • aus der Perspektive der Organisation --> ‚vernetzte Dynamik‘
• In der Praxis stehen bestimmte Themen im Vordergrund, die im Rahmen von Veränderungen aktiv erkannt und gemanaged werden müssen:
  • Gerüchte: Entstehung, Dynamik und Umgang
  • Angst: Entstehung, Folgen und Abbaumassnahmen
  • Widerstand: Entstehung, Formen, Indikatoren, Systematik und Gegenmassnahmen
  • Macht: Entstehung, Quellen/Formen und Umgang/durchbrechen von Machtspielen
• Die Verknüpfung von Wandel mit Identität als Grundphilosophie für erfolgreiche Veränderungsprozesse.
  • Aber: Dies ist nicht immer möglich.
  • Dann braucht es i.d.R. personelle Massnahmen. 

• zielbezogene und
• persönliche
• Einflussnahme auf die Einstellung
• oder das Verhalte
• anderer.

ist aber auch immer

• eine soziale Wechselbeziehung
• zwischen hierarchisch unterschiedlich gestellten Personen
• mit direkten (persönlicher) oder
• indirekten (instrumenteller) Führungskomponenten 

• prägnante Visionen
• hohes Engagement
• hohes persönliches Risiko
• erfolgreiche Realisierung der Ideen
• klarer Führungsanspruch

• wirkt als Vorbild für die Mitarbeiter
• setzt hohe moralische Standards, entwickelt die Wahrnehmung der Mission oder Vision des Teams und der Organisation
• stimuliert das Interesse bei Kollegen und Mitarbeitern ihre Arbeit aus neuen Perspektiven zu sehen
• entwickelt die Fähigkeiten und Potentiale der Mitarbeiter und Kollegen auf ein höheres Niveau
• motiviert Kollegen und Mitarbeiter über ihre eigenen Interessen hinaus zum Wohl der Gruppe beizutragen 

Die (Führungs-)Kommunikation muss aktiv gestaltet sein damit sie auch tatsächlich bewegt. 

• Kommunikationsrichtungen:
  • Findet Kommunikation von oben nach unten, von unten nach oben und innerhalb derselben Hierarchieebene statt?
  • Echte Kommunikation ist geprägt von Feedback!
• Kommunikationsgeschwindigkeit und -frequenz
• Kommunikationsform:
  • formelle vs. informelle Kommunikation
• Kommunikationsinstrumente, d.h.:
  • persönlich vs. technisch (z.B. eMail, Foren, etc.)
• Kommunikationskultur:
  • offene Kommunikation vs. gefilterte
• Kommunikationsaspekte, z.B.:
  • verbale vs. non-verbale Kommunikation
• Kommunikationspsychologie, z.B.:
  • 4 Seiten einer Aussage nach Friedemann Schulz von Thun
  • Transaktionsanalyse nach Eric Berne
  • geschlechts-, kultur- und schichtspezifische Kommunikation
• Kommunikationsinhalte 

• Cartel Communicator ‚life is power‘
• Aesthetic Communicator ‚life is beauty‘
• Videogame Communicator ‚life is a game‘
•  
• Holistic Communicator
  • vom ‚Cartel Communicator‘: die herausragende Entschlossenheit, den Fokus auf die langfristige Ausrichtung und das Unterhalten eines machtvollen Networkings
  • vom‚AestheticCommunicator‘: dieBeurteilungderderstrategischenWichtigkeitvon Kommunikation, die Fähigkeit gut mit unterschiedlichen Stakeholders kommunizieren zu können und eine starke analytische Fähigkeit im Umgang mit Sprache
  • vom ‚Videogame Communicator‘: die Sicht Fehler als Chance für Wachstum und Innovation zu sehen, die Aufrichtigkeit/Freimütigkeit, Empathie und Offenheit für neue Erfahrungen 

Eigenschaften

• eigenbrötlerisch
• keine Flausen/Blödsinn
• Fakten-und-Zahlen-orientiert
• mischen sich wenig unter Leute (ausser im engen Kreis)
• starkes Netzwerk aus Insidern & Kumpels Spiessgesellen
• (häufig) in geschützten Märkten gross geworden mit wenig Toleranz für Mehrschichtigkeit (Ambiguität)
• ihre Kommunikation ist trocken, zielorientiert und machtfokussiert 

Stärken

• unbeirrbare Entschlossenheit
• exzellentes Networking auf Top- Level (Wirtschaft & Politik)
• mutige Entscheidungen
• langfristige Perspektive

Schwächen

• wenn Sie von Change sprechen, meinen sie andere
• in Krisen verschwinden sie von der Bildfläche 

Steve Jobs (Apple), Oprah Winfrey (Entertainment)

Eigenschaften

• stark fokussiert ein Image zu schaffen und zu pflegen
• häufige und stabsmässig geplante Medienauftritte
• immer von ihren PR-Beratern umgebn
• wollen von den Anderen gemocht werden

Stärken

• Gefühl zur Kommunikation mit verschiedensten Stakeholders
• Umfeld mit systematischer Kommunikationsplanung
• Prozesssicht von Wandel
• ausgeprägte Intuition & Charisma 

Schwächen

• tendiert zu Realitäts-Blindheit 
• der realistische Blick bleibt häufig verklärt bis es zu spät ist
• in der Krise versiegt deren Kommunikation 

Larry Page & Sergey Brin (Google) N. Zennström & J. Friis (Skype) 

Eigenschaften

• natürlicher Multimedia-Kommunikator
• immer online
• ihre Einstellung: Change ist schlicht eine Tatsache des Lebens
• spielerische aber effektive Fähigkeit ihr Team zu inspirieren die „bad guys“ zu schlagen
• sie wollen Spass haben

Stäkrken

• erzählen die Wahrheit – sogar wenn sie hässlich ist
• sehen sich und ihre Mitarbeitenden als echtes Team
• nicht beunruhigt durch Gesichtsverlust
• unterbreiten auch mal unfertige Lösungsvorschläge

Schwächen

• schnell gelangweilt ohne grosse Herausforderungen
• hüpfen von Projekt zu Projekt 

1. Sei der Erste, der sich verändert
   1. Zeige, dass Du alte Gewohnheiten loslassen kannst und neue Dinge ausprobierst.
   2. Hinterfrage Dich selber. Sei ehrlich.
   3. Sei mutig, Deine Ideen zu teilen, auch wenn sie noch nicht fertig sind.
2. Eliminiere die Lücke zwischen Versprechen und Realität
   1.  Mach‘ ein Versprechen und dann definiere die Schritte zu dessen Erfüllung.
   2. Lass sogleich Taten folgen.
   3. Deine Glaubwürdigkeit steigt mit jedem Schritt, der angekündigt und umgesetzt wurde.
3. Sag‘ alles–und stelle Dich den harten Fragen ebenfalls
   1. Ehrlichkeit bildet Vertrauen.
   2. Versuche keine Probleme zu verstecken.
4. Sei hart und empathisch gleichzeitig
   1. Sei hart & klar in den Dingen, die getan werden müssen.
   2. Und verständnisvoll bei persönlichen Schicksalen
5. Sei sichtbar
   1. Sei vor Ort bei Deinen Mitarbeitenden.
   2. Gehe zu Verkaufs- und Produktionsstätten, dann zur Cafeteria und den F&E-Labors
6. Behalte den Blick auf den Preis gerichtet
   1. Um Deine Mitarbeitenden auf den Wandel einzuschwören, musst Du ihn selber anvisieren.
   2. Blei bei Deiner Mission und Deine Leute werden folgen.
7. Bleib nicht an kurzfristigen Erfolgen hängen
   1. Change-Projekte sind Langstreckenrennen.
   2. Sicher braucht es frühe Erfolge, aber verliere nicht den Blick für das Endziel.
8. Nütze moderne Medien
   1. Du willst, dass Deine Mitarbeitenden die Systeme verwenden? Dann nutze sie als Erster.
   2. Baue einen Chatroom, wo alle Fragen stellen können und beantworte diese persönlich.

• Die Ziele und Aufgaben/Inhalte der Kommunikation sind an die einzelnen Phasen des Wandels gebunden.
• Die (sich verändernden) Emotionen der Betroffenen müssen stärker gewichtet werden. 

• Systemisch betrachtet lässt sich dieses Einwirken als Stören bezeichnen.
• Und genau das bezweckt die systemische Führung / Beratung; denn
• Menschen neigen zur Gewöhnung
• Veränderungen sind unwahrscheinlich.
• Sie müssen durch Irritationen und Verstörungen eingeleitet werden. 

• verantwortlich für die Umsetzung der Veränderungen auf der operativen Ebene,
• nicht oder nur wenig an der Planung und Konzeption der Veränderung beteiligt
• selbst von der Veränderung betroffen
• hohem Erfolgsdruck ausgesetzt
• diejenigen, die die Veränderung an die Mitarbeitenden kommunizieren
• mit dem Widerstand der Mitarbeitenden gegen die Veränderungen konfrontiert
• Bindeglied zwischen der obersten Führungsebene, die die Veränderung plant/ initiiert, und den Mitarbeitenden, die die Veränderung in der täglichen Arbeit umsetzen sollen und müssen
• in dieser «Sandwich-Position» die gegensätzlichen Erwartungen und Bedürfnisse beider Seiten in Einklang bringen 

Strategische Massnahmen

- Global Recovery Strategie
- Unternehmensstrategie
- Geschäftsfeldstrategie 

Ertragswirtschaftliche Massnahmen 

- Umsatzsteigerung
- Kostensenkung 

Finanzwirtschaftl. Massnahmen 

- Innenfinanzierung
- Aussenfinanzierung 

Organisatorische Massnahmen 

- Austausch Management 
- Ablauf- und Aufbau- organisation 

Auftauen (unfreezing) --> Verändern (moving) --> Stabilisieren (refreezing)

Hilfreich

• plastisch, pragmatisch, einfach
• Zyklus-Modell Wandel erfolgt in verschiedenen Phasen
• Auftauphase: Wichtigkeit der Veränderungsbereitschaft wird Rechnung getragen

Weniger hilfreich (Kritik)

• Wandel als ‚störende‘ Episode, die überwunden werden mus
• Zielzustand liegt in der Stabilität
• Stabilität ≠ Fähigkeit zu kontinuierlicher Veränderung oder rasches Reagieren auf unerwartete Veränderungen
• Idee, dass Wandel einfach geplant werden kann 

• Wandel erster Ortnung
• Wanderl Zweiter Ortnung

• Wandel in einer oder wenigen Dimensionen
• Wandel auf einer ebene
• Wandel in ein oder zwei verhaltensaspeckten
• quantitativer Wandel (z.b: Optimierung)
• Kontiunierlich, Verbesserungen und Entwicklung in der selben Richtung
• Inkrementale Veränderung
• Logisch und Rational
• Verändert nicht die vorhandene Weltsicht / das Paradigma
• Innerhalb des vorhandenen Zustands des Seins (Denken und Handeln) 

• Mehrdimensionaler Wandel, der viele Komponenten und Aspekte einschliesst
• Wandel auf allen Ebenen
• Wandel in allen Verhaltensaspekten (Einstellungen, Normen, Werte, Wahrnehmungen, Annahmen, Weltbilder, Verhaltensweisen)
• Qualitativer Wandel
• Diskontinuierlich, Veränderung in eine neue Richtung
• Revolutionäre ‚Sprünge‘
• Zunächst ‚irrational‘, basiert auf einer abweichenden, anderen Logik
• Führt zu einer neuen Weltsicht, einem neuen Paradigma
• Führt zu einem neuen Zustand des Seins (Denken und Handeln) 

• grundlegende Revolutionäre Änderung in der Organisation
• Radikaler Wandel in allen ebenen der Organisation
• Wandel in Strategie und Weltbildern

• Reduzierung von Kosten (56%)
• Verbesserung von einer guten Performance zu einer sehr guten (great) Performance (50%)
• Zur Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen (Merger & Acquisitions) (27%)
• Überwindung einer Krisensituation (27%)
• Aufholen gegenüber rivalisierenden Anbietern (25%)
• Aufteilung oder Ausgliederung von Unternehmensbereichen (14%)
• Vorbereitung auf Privatisierung oder Marktliberalisierung (6%) 

--> d.h. obwohl extrem aufwendiger Prozess, wird er durchgeführt auch wenn das Überleben gar nicht in Gefahr ist 

Triebkräfte

• interne und externe Bedingungen, Triebkräfte, auslösende Ereignisse 

Prozess 

• Zerfall/Krise, Transformation, Transition, Stabilisierung/ Entwicklung 
• Planung und Management des Wandel, Strategien, Interventionen, Technologien

Inhalt/Ziel 

• Paradigma, Mission, Kultur, Funktionale Prozess 

• Der ‚Wille zur Veränderung‘ bei der dominierenden Koalition
• ein ausreichendes Mass an ‚managerial slack‘ von verfügbaren (überschüssigen) Ressourcen im Management
• Aussendruck durch Marktveränderungen oder ‚stake holder‘ (Einflussgruppen)
• Wahrnehmung der Krise 

• Krise/Zerfall: bisheriges Paradigma ist nicht mehr erfolgreich, Krisensituation wird als solche erkannt
• Transformationsphase im engeren Sinne: neue Wahrnehmungen, Überzeugungen, Visionen als Grundlage der Neugestaltung sind am entstehen
• Transition- oder Übergangsphase: Umsetzung der neuen Ideen in Handlungspläne, Programme, Strukturen, Systeme
• Stabilisierungs- und Entwicklungsphase: Institutionalisierung der Änderungen, Stabilisierung und evolutionäre Weiterentwicklung durch ‚first- order‘change. 

Krise/Zerfall

• Verkrustung
• Versuche der Problembewältigung scheitern

Transformation

• Bruch mit den alten Weltbildern
• Verpflichtung zum Wandel
• Schaffen einer neuen Vision
  (Destabilisierung; zuerst mir weichen veränderung auseinander setzen)

Transition- oder Übergangsphase

• Umsetzung der Ideen und Visionen in Programme,
• Implementierung

Stabilisierung und Entwicklung

• Institutionalisierung der Veränderungen
• Feinabstimmung und Absicherung
• Entwicklung 

Transition:

• bewusst zielorientierte und planmässige Änderung existierender Strukturen und Prozesse
• Vorgehen ist: rational-analytisch, schrittweise, pragmatisch

Transformation:

• Herausbildung eines völlig neuen Zustandes: Entdeckung einer neuen Sichtweise und Veränderung der Wahrnehmung, des Bewusstseins und der Einstellungen
• Vorgehen ist: offen, unstrukturiert und intuitiv.

-->Transformation und Transition sind komplementäre Strategien:
1. Grundlegende Schaffung von etwas Neuem
2. Feinabstimmung, Implementierung des Neuen 

• Wandel zweiter Ordnung muss durch die obere Managementebene initiiert und implementiert werden
  • nur dadurch werden erforderliche Ressourcen und hohe Priorität im Arbeitsalltag gesichert
• stark ausgeprägte Führungsfähigkeiten sind genauso wichtig wie
• visionäre Fähigkeiten

Drei grundsätzliche Rollen und Aufgabenbereiche für das Topmanagement

1. Envisioning – Entwicklung und Vermittlung einer überzeugenden Zukunftsvision
2. Energizing – Erzeugung und Aufrechterhaltung der notwendigen Energie und Engagement
3. Enabling – Mobilisierung und Etablierung der für nachhaltige Veränderung notwendigen Ressourcen und unterstützenden Systeme 

Prolog: Externe Zwänge und Veränderungen als Auslöser für die Veränderungsnotwendigkeit
Akt I: Die Führung muss ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

• Organisationale Ebene: Die Notwendigkeit für Wandel muss klar werden, kann jedoch zu Widerstand führen, Vermeidung einer ‚schnellen und einfachen Lösung‘
• Individuum: muss sich von allem lösen, was mit der Vergangenheit in Verbindung steht, z.B. alte Loyalitäten und Beziehungsgeflechte, Prozess der Desillusionierung oder Ernüchterung tritt ein

Akt II: Die Führung muss eine neue Vision kreieren

• Organisationale Ebene: Gemeinsame Erschaffung und Kommunikation einer ansprechenden Vision – erlebte Negativemotionen wie Frustration und Angst sollen in eine konstruktive Richtung gelenkt werden, Commitment für die neue Vision muss mobilisiert werden
• Individuum: formt für sich persönlich eine Sichtweise vom Ende und vom Neuanfang, sollte sich emotional für die Zukunft verpflichten

Akt III: Den Wandel institutionalisieren

• Organisationale Ebene: Neugestaltung und Wiederaufbau der organisationalen Architektur und dabei den Konzepten, dem Design und der Komplexität der sozialen Struktur Rechnung tragen, viel Kreativität ist gefragt, Motivation der Mitarbeiter ist zentral.
• Individuum: Neuanfang, mit neuen Plänen und neuer Motivation. Vorbereitung auf frustrierende Momente, die kommen, wenn alte Routinen durch neue ersetzt werden.

Epilog: Das Drama ist nicht beendet, sondern die ‚Revolution‘ beginnt von vorn. 

1. Restructuring: Prozess der Veränderung wesentlicher Elemente der Formalstruktur (z.B. Übergang von einer funktionalen zu einer divisionalen Struktur)
2. Repositioning: Prozess der Veränderung der Marktposition (z.B. durch Einführung neuer Produkte) 
3. Revitalizing: Prozess der Veränderung des Verhaltensstils in einer Unternehmung (z.B. Einräumen grösserer Handlungsspielräume, Enthierarchisierung/empowerment, ‚Änderung‘ der Unternehmenskultur)
4. Reviewing: Prozess der Veränderung grundlegender Weltbilder, kognitiver Bezugsrahmen, Interpretationsschemata (z.B. Entwicklung eines Konzepts der lernfähigen Organisation) 

• Prozess ist stark nach dem top-down Prinzip aufgebaut, die beim OE relativ wichtige Partizipationsforderung fällt weg
• entideologisierter und entpolitisierter Charakter des Konzepts trägt den organisationalen ‚Wirklichkeiten‘ keine Rechnung (vgl. irrationales Verhalten und Machbarkeits-Mythos)
• Neuigkeitswert der Theorien/Konzepte gegenüber anderen change management Konzepten kann in Frage gestellt werden (vgl. z.B. Lewins Phasen Modell)
• Allgemeinheit, Beliebigkeit: kaum konkrete Hinweise, wie Wandel tatsächlich zu bewältigen ist
• Überbetonung der Führung (vgl. Führungs-Mythos)
• Unterschätzung der Verhaltensrobustheit – speziell mit Hinblick auf Verhaltensskripts, Routinen und Loyalitäten (vgl. ‚drop your tools or you will die‘) 

• keine einheitlichen Konzepte: je nach Modell / Theorieansatz dominieren unterschiedliche Phasen/Prozesse/‘Schlagwörter‘ (revitalizing, envisioning, transformation, transition, etc.)
• aber bei allen geht es um einen grundlegenden (revolutionären, radikalen) Wandel der gesamten Organisation als Reaktion auf eine wahrgenommene Krise
• alle beschreiben im Rahmen dieses Wandels unterschiedliche Phasen und Prozesse
• bei allen geht es neben der Veränderung der Struktur ganz zentral auch um eine Verhaltensänderung
• und alle propagieren einen Paradigm-shift: grundlegende Annahmen, Werte und Normen ändern sich
• dafür braucht es ganz besonders viel Energie, Motivation, commitment und eine gute Vision
• Bedeutung des Management und der Führung wird stark betont 

• Abteilungsdenken fürht zu Blockaden
• Interne Kommunikation zwischen Abteilungen funktioniert nicht gut
• Bereichsübergreifende Probleme werden ins Top-Managment geführt