PFH-MBA-Int.Marketing-Vertriebssysteme

Die Organisationsformen schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern können in kombinierter Form effizienter und effektiver sein. Hierfür sind folgende Fragestellung wichtig, um herauszufinden, welche Organisationsform am besten geeignet ist:

• Wer verkauft welche Produkte an welche Kunden?
• Soll ein Außendienstmitarbeiter (ADM) alle Produkte eines UN an alle Kunden verkaufen (Generalisierung durch Regionalvertrieb) oder soll er sich auf bestimmte Kunden oder/und Produkte spezialisieren? (Generalisten vs. Spezialisten)
• Sind mehrere ADM für einen Kunden verantwortlich oder wird jeder Kunde nur von einem ADM betreut?

 Key-Account-Management (KAM): kundenorientierte Organisationsform; Key Account = Schlüsselkunde; vor allem Großkunden sind gemeint, die für den langfristigen UN-Erfolg besonders wichtig sind und deren Verluste erhebliche negative Konsequenzen hätte

Aufgabenbereiche und Entscheidungsfelder des KAM:

Identifizierung und Auswahl der Schlüsselkunden kann anhand folgender Kriterien
erfolgen:

• Proaktive Kriterien: wirtschaftliches Potenzial des KD, Image des KD; wirtschaftliche Bedeutung des KD, Know-how des KD
• Reaktive Kriterien: Forderung des Kunden nach KA-Status, interne Probleme bei der Bearbeitung des KD

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Key Account Manager: spezieller Beratungs- und Problemlösungs-verkäufer

Aufgaben KAM:

• Schlüsselgewinnung, -betreuung und -sicherung
• Koordinationsaufgaben rund um den Verkauf
• Vertragsmanagement, Konditionenverhandlungen
• Projektabwicklungen und Prozessoptimierungen mit dem Kunden
• Gemeinsame Marktforschung und Produktentw.
• Koordination mit dem Flächenvertrieb, dem Service und anderen Bereichen
• Mitarbeit an strateg. und operativen Plänen
• Abstimmung mit dem Flächenvertrieb
• Präsentation der Produkte und des UN
• Mitarbeit an (gemeinsamen) Marketingmaßnahmen wie Messen und Verkaufsförderung (zur Kundengewinnung und -bindung)
• Abwicklung von Beanstandungen Reklamationen/Problemlösungen

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Zuordnung der Vertriebs-MA zu bestimmten Funktion wie:

• Neukundenakquise, Telefonbetreuung, Terminieren, Angebotserstellung, Altkundenbetreuung, Auftragsabwicklung
• Vorteile:
  Spezialisierung einhergehende Effizienzsteigerung; niedrige Komplexität; Fachkompetenz von MA erfordert
• Nachteile:
  möglicher Abteilungs- bzw. Ressortegoismus, Rivalitäten zwischen den Funktionsspezialisten; geringer Spielraum für Kreativität und Innovationsorientierung, wenn aus Neukunden Stammkunden werden, wechselt der Betreuer

Produkte bzw. -linien werden bestimmten MA zugeordnet; MA verantworten und betreuen diese Produkte bei allen Kunden, Gebieten und Funktionen

• Vorteile:
  Hohes produktspezifisches Know-How; Expertenstatus der Verkäufer; gute Kommunikation und Information mit anderen produktorientierten Einheiten (z.B: innerhalb einer Sparte/Division)
• Nachteile: mangelnde Kundenorientierung -> Kunde kann, wenn er für mehrere Produkte des UN in Frage kommt, von versch. MA angesprochen werden; geringes Nutzen von Cross-Selling-Potenzialen; großer Koordinationsaufwand für produktübergreifende Verkaufsaktionen; hohe Kosten durch parallele Bereisung derselben Gebiete durch verschiedene Vertriebs-MA

einzelne Vertriebs-MA werden geografischen Gebieten zugeordnet, z.B. Kontinenten, Ländern, Regionen

• Vorteile:
  Berücksichtigung regionaler Besonderheiten; Kunden haben lediglich einen Ansprechpartner, Erleichterung des Aufbaus persönlicher Beziehungen zum Kunden; geografische Nähe zum Kunden; Ergebnisverantwortung für die Region kann motivierend wirken
• Nachteile:
  Koordinationsaufwand zwischen den Regionen; erschwerte Bearbeitung überregionaler, internationaler Kunden; hohe fachliche Anforderungen an die ADM; überregionale Vertriebsstrategien können durch starke „Regionalfürsten“ erschwert werden

Vertriebs-MA übernehmen die Betreuung bzw. Verantwortung aller Produkte für bestimmte Kunden; vor allem bei heterogenen Kundenkreisen und kundenspezifischen Produkten ist Variante sehr vorteilhaft

• Vorteile:
  Kundenorientierte, gezielte, ganzheitliche Verkaufsaktionen - indiv. Kundenbearbeitung; enge Beziehungen zum Kunden können aufgebaut werden; Kundenverantwortung kann MA motivieren; Chancen zur Kundenbindung; gute Möglichkeiten zum Cross-Selling; flexible Reaktionen auf Kundenwünsche und deren Änderungen
• Nachteile:
  hohe Kosten durch Duplizierung der Verkaufsbemühungen - mehrere ADM bereisen dasselbe Gebiet bzw. verkaufen dieselben Produkte; hoher Koordinationsaufwand; notwendige Anpassung dr Controlling- und Informationssysteme; Voraussetzung ist umfangreiche Marktsegmentierung; kundengruppenübergreifende Verkaufsaktivitäten werden erschwert

Unterschiedliche Wege der Kundenansprache sind Organisationskriterium, z.B. Vertrieb über Handel, Handelsvertreter, Internetvertrieb,Außendienst

• Vorteile:
  Vertriebsspezif. Kenntnisse sind vorhanden
• Nachteile:
  fehlende ganzheitliche Sicht des Kunden; geringe kunden- und produktspezifische Kenntnisse

multidimensionale Organisation bei einem breiten Produktprogramm und heterogenen Kundenkreis; zwei Organisationskriterien werden verknüpft, mit dem Ziel die Vorteile der Basiskriterien wie z.B. Produkt- und Kundenorientierung zu verbinden

• Vorteile:
  kürzere Wege in der Kommunikation; flexible Berücksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten; Spezialisierung der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der obersten UN-Leitung; Problemlösung unter Berücksichtigung untersch. Standpunkte; Förderung von Teamwork
• Nachteile:
  mögliche Rollenkonflikte von Vertriebs-MA, die mehreren Vorgesetzten zugeordnet sind; interne Konkurrenz; hoher Koordinationsaufwand durch höhere Zahl von Schnittstellen

In der Praxis ist der Vertrieb für viele UN das wichtigste Marketing-Instrument. Alle Strategien und Marketinginitiativen lassen sich nur mit dem Vertrieb realisieren. Die Bedeutung des Vertriebs ist gerade bei den heutigen Marktbedingungen, denen mit sich  viele Unternehmen konfrontiert sehen, wie gesättigten Märkten und austauschbaren Produkten, stetig gestiegen. Im Vertrieb zeigen sich zudem oft erhebliche Potenziale zur Steigerung des Unternehmenswertes.

Kriterien die den Stellenwert des Vertriebs im UN beeinflussen:

• Effizienz und Effektivität
• Vertriebskosten
• Umsatzerlöse

Der Begriff Vertriebskonzeption fasst alle Abläufe, Prozesse und Aktivitäten im Vertrieb zusammen. Das bedeutet, ausgehend von den Zielen wird eine Strategie entwickelt, die alle die Maßnahmen und Vorgänge definiert, die notwendig sind, um die Vertriebsziele erreichen zu können.

Alle diese Entscheidungen und festgelegten Vertriebsaktivitäten werden dann als Konzept für den Vertrieb zusammengefasst.

Die Kernfrage bei der Entwicklung von Vertriebskonzepten lautet, welche Maßnahmen und welche Prozesse notwendig sind, um potenzielle Kunden zu einem Kauf zu animieren und sich gleichzeitig erfolgreich von anderen Mitbewerbern in dem jeweiligen Marktsegment abzuheben.

Die Basis hierfür sind umfangreiche Analysen, die sich mit den Zielkundengruppen, den Rahmenbedingungen des Marktes und der Konkurrenz beschäftigen. Gleichzeitig wird ermittelt, welche konkreten Vorteile und welchen Nutzen das Unternehmen den Kunden  durch seine Produkte und Dienstleistungen bieten kann. Diese Vorteile, durch die sich das Unternehmen von seiner Konkurrenz unterscheidet und die der Kunde nur bei diesem Unternehmen hat, werden auch als Alleinstellungsmerkmale bezeichnet.
Im nächsten Schritt geht es dann darum, konkrete Vertriebskonzepte und Strategien zu
erarbeiten, die es zum einen ermöglichen, den Kunden diese Vorteile zu kommunizieren, und dem Unternehmen zum anderen ermöglichen, sich von seinen Konkurrenten abzugrenzen und die angestrebten Vertriebsziele zu erreichen.

Vertriebsziele:

• Marktziele (Erreichbarkeit, Kundenservice, etc.)
• Erfolgsziele (Kostenoptimierung, Umsatzsteigerung, etc.)
• Lenkungs- und Kontrollziele (Kooperationen, Kontrolle von Vertriebskanälen, etc.)

Strategien:

• Kunden- und Marktbearbeitungsstrategien
• Absatzkanäle und Vertriebspartner
• Ressourcenzuteilung und Budgetierun

Kundenstrategie:

• Wer sind die Kunden des Unternehmens?
• Welche Wünsche, Bedürfnisse, Anforderungen haben die Kunden?
• Welchen grundsätzlichen Kundennutzen kreiert das Unternehmen?
• Welche Kriterien sollten zur Kundensegmentierung benutzt werden?
• Ob- bzw. wie erfolgt eine differenzierte Marktbearbeitung zwischen den Segmenten?
• Wie bzw. inwieweit und bei welchen Kunden wird aktive Kundenbindung umgesetzt?
• Welche Instrumente und Ressourcen kommen bei der Kundenbindung zum Einsatz?

Marktbearbeitungsstrategien:

• Welche Marktfeldstrategien werden angewendet?
• Welche Marktstimulierungsstrategien werden angewendet?
• Welche Marktparzellierungsstrategien werden angewendet?
• Welche Marktrealstrategien werden angewendet?

Ressourcenteilung:

• Welche Human (Mitarbeiter)- und Sachressourcen (Infrastruktur wie technische Ausstattung, Niederlassungen) müssen für die Erreichung der Vertriebsziele bereitgehalten werden?
• Für welche vertriebsstrategischen Aufgaben und für welche Zielgruppen sollen welche Ressourcen eingesetzt werden? Hierunter fällt z. B. die Mittelverteilung zwischen Neukundenakquise und Kundenbindungsmaßnahmen?

Die aus der bzw. den Marketingstrategie(n) abgeleitete Vertriebsstrategie ist der Ausgangspunkt für den Einsatz der Vertriebsinstrumente. Inhalte der Vertriebsstrategie sind die grundsätzliche Stoßrichtung, die Richtlinien für die Kunden- und Marktbearbeitung, die Auswahl und der Umgang mit den Vertriebspartnern sowie die Ressourcenzuteilung. Diese werden aus der Unternehmens- und Marketingstrategie abgeleitet und müssen demnach ineinander integriert und komprimiert werden.
Anforderungen sind darüber hinaus:

• Dynamik – Veränderungen von Markt- und Umweltbedingungen erfordern eine Anpassung der Vertriebsstrategie
• Ausrichtung aller Vertriebsinstrumente – Die Vertriebsstrategie soll die grundsätzliche Ausrichtung und Anwendung der Vertriebsinstrumente bestimmen, um einen einheitlichen Marktauftritt und ein einheitliches Verständnis unter den Mitarbeitern zu erreichen
• Implementierung und Verankerung – das operative Tagesgeschäft muss mit der Strategie im Einklang sein, d. h. die Strategie muss von allen Mitarbeitern gelebt und umgesetzt werden

Prozessmanagement (PM) ist ein adäquates und bewährtes Instrument bzw. Konzept, um sich flexibel und schnell auf die permanent ändernden Herausforderungen der Märkte anzupassen; PM als Erfolgsfaktor; die Ausrichtung der UN auf ihre Märkte und Kunden muss einhergehen mit der Fokussierung auf Prozesse; PM wird als Bündel von Aktivitäten bezeichnet, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt (Hammer/Champy); Assoziierung PM mit Dynamik, Entwicklung und Flussprinzip; Steuerung der Wertschöpfungskette in Bezug auf Zeit, Kosten und Qualität, was als Endergebnis die Kundenzufriedenheit erhöht

• Kundenauftragsabwicklungsprozess – von der Anfrage bis zur Fakturierung
• Kundendienst-/ Serviceabwicklungsprozess – von der Meldung bis zum reparierten Gerät
• Beschwerdeprozess – von der Beschwerdemeldung des Kunden bis hin zur für den Kunden zufriedenstellenden Lösung

Sales/Selling/CRM-Cycle untergliedert Gesamtprozess des Verkaufs in kaufrelevante Phasen mit typ. Tätigkeiten und Zuständigkeiten; einzelne Phasen sind abhängig von UN-Größe, Branche, Produkte/Dienstleistungen und Wettbewerb.

SAP unterteilt in vier Stufen

• Engage,
  Indentifizierung neuer Kunden, Bewertung der Kunden Hinzuführen zum Erstkauf
• Transact,
  Konfiguration von individuellen Angeboten, Vertragsabschluss
• Fullfill,
  Erbringung dr eigentlichen Leistung, Lieferung und Rechnungsstellung
• Service, Erbringung von Dienstleistungen nach dem Kauf

BMW bezeichnet die Phasen als

• Kontaktgenerierung
• Lead-Qualifizierung inkl. Vorgangsweiterleitung im Konzern
• Kundenbetreuung
• Kundenaktivierung

Der Landtechnik-Hersteller Class verfolgt einen sechsstufigen Ansatz:

• Allgemeine Informationsversorgung
• Spezielle Informationsgebung
• Beratung
• Verhandlung
• Auslieferung
• After Sales

Im Fokus der Sales-Cycles steht der geordnete Ablauf von Vertriebsaktivitäten von der Kundengewinnung bis zur -bindung (evtl. -rückgewinnung). Sales-Cycles verbessern die Effizienz, helfen Verkäufern dabei, mehr zu verkaufen, und kann das Einstellungsverfahren neuer Verkaufsmitarbeiter beschleunigen. UN, Produkte und Dienstleistungen können äußerst unterschiedliche Verkaufszyklen haben, und kein Verkauf wird jemals genau gleich sein. Demnach sind Sales-Cycles als eine Orientierung für den Kundenumgang sehr vom Vorteil.

Vertikale Absatzkanalstruktur:

• durch die Zahl der Absatzstufen bzw. der Länge des Absatzweges zwischen Hersteller und Endabnehmer bestimmt; strateg. Grundoptionen: direkte/indirekt Vertrieb

Horizontale Struktur:

• wird in der Breite durch die Zahl der Absatzmittler (Händler) auf einer Stufe bestimmt und in der Tiefe durch die Art der Absatzmittler je Stufe (Betriebsformen und-typen des Handelns, z.B. Lebensmitteldiscounter, Fachhandel)

Verfahren zur Entsch. über Länge bzw. Tiefe des Vertriebsweges:

• Gewichtete Punktbewertungsmodelle (Scoring Modelle)
• Methoden des Operations Research
• Investitionsrechnungmethoden
• Make-or Buy-Berechnungen
• Diskursive Verfahren (Auflistung von Vor- und Nachteilen), Checklisten

Direkter Vertrieb:

• unmittelbare Verkauf eines Herstellers an den Endabnehmer ohne Einschaltung von unternehmensfremden Absatzorganen. Hersteller übernimmt alle Vertriebsaufgaben selbst.

Indirekter Vertrieb:

• Verkauf eines Herstellers an den Endabnehmer über Vertriebspartner (Handel, Handwerk, etc.). Hersteller übernimmt nicht alle Vertriebsaufgaben selbst.

• Persönlicher Verkauf (face to face) über eigenen Außendienst, z.B. Heimdienste, Heimvorführungen
• Verkauf über unternehmenseigene Verkaufsstellen (Verkaufsniederlassungen, -filialen, z.B. Rewe, DM, Aldi
• Verkauf eines Herstellers über Telefon, Fax, Internet, z.B. Call-Center für AOK, für Versicherung HUK Coburg

Direkt Vertrieb wird immer wichtiger in Deutschland, welches sich in der Umsatzentwicklung wiederspiegelt. Einen besonders hohen Anteil (ca. 28 %) am Gesamtumsatz hat der Direktvertrieb bei Versicherungen. Mit ca. 22 % folgen Haushaltswaren und Haushaltsgeräte mit 16 %. Energie und Tierfutter werden mit Anteilen von 4 % bzw. 1 % so gut wie nicht über den Direktvertrieb vermarktet. Nach Angaben des Bundesverbands Direktvertrieb Deutschland e.V. belief sich der Umsatz in 2012 auf rd. 17,4 Milliarden Euro. Die Prognose für 2014, ohne die Umsätze von Bau- und Finanzdienstleistungen, wurde auf 16 Mrd. Euro geschätzt.

Vor allem wegen seiner Vorteile ist der Direktvertrieb sehr bevorzugt. Für Kunden bietet dieser besonders Bequemlichkeit und Zeitersparnis an, da direkt Fragen zu Versicherung, Finanzangelegenheiten, usw. geklärt werden können.

Vorteile:

• Keine Gewinnteilung und Verteilungskonflikte
• Kontrolle der Preise
• Kontrolle über Werbung
• Direkte Kundenkontakte/ -infos (Feedback)

Nachteile:

• Niedriger Distributionsgrad (=geringe Flächendeckung)
• Hohe Vertriebskosten und damit Kapitalbindung
• Ressourcen müssen im eigenen Haus vorgehalten werden

Einflussfaktoren für Wahl Direkt-/indirekter Vertrieb:

• Erklärungsbedürftigkeit
• Lagerfähigkeit
• Transportfähigkeit
• Finanzkraft
• Sortiment/Programm
• Anzahl Endabnehmer
• Geografische Verteilung
• Anzahl WB
• Vertriebswege Konkurrenz

Verkaufsformen:

• Besuchsverkauf (Fields Sales)
• Telefonverkauf (Telesales)
• Verkauf über Vertriebspartner (Channel Sales)
• eCommerce (Web Sales)
• klassischer Einzelhandel der Store-Sales

Ort des Verkaufs (Point of Sales, POS):

• Außendienst- oder Besuchsverkauf (Domizilprinzip, Verkauf in den Räumlichkeiten der Kunden)
• Stationärer Verkauf = Laden-, Schaufenster-, Kiosk und der Schalterhaltenverkauf bezeichnet (Residenzprinzip, Verkauf findet beim Verkäufer statt)
• Wechselnde Verkaufsorten = Messen, Events, Verkaufspartys oder Promotions (Treffprinzip)
• Mit Medieneinsatz im Verkaufsprozes

Entlastung des Verkaufsinnen- und Außendienst. Man unterschiedet aktiver (outbound) und
passiver Telefonverkauf (inbound):