PFH-MBA-Int.Marketing-Vertriebsplanung-T1

• Hoffnung auf Synergieeffekte durch den Kanalverbund
• Höhere Umsätze durch Nutzung mehrerer Kanäle
• Erhöhung der K-ZF und -bindung
• Ausnutzung von Sortimentsverbundeffekten durch Cross-Selling
• Absicherung von Preisstrukturen über mehrere Kanäle
• Höhere Gewinnchancen

Haupterfolgsfaktoren für Aufbau Multi-Channel-Vertriebssystemen:

• Im Mittelpunkt muss die Vertriebsstrategie stehen (Kanalziele, Kunden-, Leistungsmatrix, Anpassung an den Markt)
• Professionelles Kanalmanagement mit Fokus auf Motivationsinstrumenten für Kanalpartner
• Durchführung von regelmäßigen kanalspezifischen Erfolgskontrollen (Controlling)

Risiken bzw. Probleme des Muli-Kanalvertriebs:

• Verkauf über Internet -> Ärger mit Außendienst, harter WB
• Kaufbelastung -> Umsätze müssen generiert werden
• Neue gesetzliche Vorgaben (z.B. Versicherungsvertragsgesetz: Pflichten in Beratung, Dokumentation sowie Haftung) Häufiger Wechsel mit Kooperationspartner
• Konflikte zwischen einzelnen Absatzkanälen
• Komplexität stellt hohe Anforderungen ans Management

UN-eigene Organe:

• MA, wie Reisende, Mitglieder der Geschäftsleitung, Verkaufsinnendienst, Key Account Manager, Kundendienst-MA, Tochtergesellschaft bzw. Niederlassungen des UN; Basis: Arbeitsverträge -> an Weisungen des UN gebunden

UN-externe Organe:

• rechtlich selbstständige Vertriebspartner, Handelspartner (Groß-, Einzel-, Fachhändler), Handelsvertreter, Franchisepartner, Kommissionäre und Makler -> Absatzhelfer

Handelsgesetzbuch (HGB)

Vorteile:

• Hoher Distributionsgrad und breite Flächendeckung
• Niedrige Vertriebskosten
• Entlastung des UN, da Aufgaben am Absatzmittlern abgegeben werden
• Absatzmittler verfügen i.d.R. über entsprechendes Know-How
• Sortimentseffekte: häufig kaufen Kunden bei einem Händler mehrere Produkte

Nachteile:

• Kontrolle des Absatzgeschehens nur eingeschränkt möglich
• Wenig Einfluss auf Werbemaßnahmen und Preise
• Erschwerte Kommunikation mit Kunden und keine direkten Kundeninformationen

Kostenvergleich -> Break-Even-Analyse für kritischen Umsatz;

• Reisenden: i.d.R. hohe Fixkosten (Gehalt), variable Kosten (Provisionen) geringer zu HV
• Handelsvertreter: bestehen nur aus Provisionen oder plus geringes Fixum

Realisieren beide unterschiedlich hohe Umsätze kann der oben dargestellte Kostenvergleich nicht verwendet werden -> geeignet: Gewinnvergleichsrechnung:

• Teilkostenrechnung: Deckungsbeitrag
• Vollkostenrechnung: Differenz aus Verkaufspreis und Selbstkosten

Vertriebsmitarbeiterleasing:

• UN versuchen die Vorteile von Reisenden (Führungs- und Steuermöglichkeiten) und Handelsvertretern (Flexibilität, geringe Fixkosten) zu verbinden. Speziell für Telefonverkauf, Krankheits- /Urlaubsvertretungen, Eventgestaltung, Messeteilnahmen genutzt.

Vorteile:

• Steuerliche Absetzbarkeit der Leasing-Beiträge
• Keine Angaben des sog. Leasingguts in der Bilanz eines UN
• Keine Zwänge bei Leasing-Verträgen durch flexible Gestaltung, z.B. Laufzeiten, Leasingraten

Nachteile:

• Der Leasingnehmer ist niemals Eigentümer des geleasten Personals
• Gesamtkosten des Leasings meist höher
• Ein Leasing-Vertrag ist i.d.R. unkündbar

Formen der Vertriebsbindung:

vertragliche Verpflichtung eines Händlers, die durch den Hersteller/Lieferant vorgegeben Absatzwege einzuhalten; Umsetzung selektiver Vertriebskonzepte und basieren auf qualitativen Auswahlprozessen

• Räumliche Vertriebsbindung: grenzen die Aktivitäten der Absatzmittler auf ein bestimmtes geografisches Gebiet ein
• Personelle Vertriebsbindung: schränken den Absatz der Händler auf bestimmte Kundengruppen ein, z.B. Kundenbeschränkungsklausel -> Verbot der Direktbelieferung des Fachgroßhandels an Endkunden
• Zeitliche Vertriebsbindung: Vorgabe von maximalen Lagerzeiten für verderbliche Waren, z.B. Lebensmittel und Pharmazeutika

Größere Gestaltungsraum durch:

• In ihren Verkaufsräumen können sie mehrere Marken anbieten, wenn diese optisch getrennt werden
• Bei Gebietsschutz darf der Vertragshändler auch an nicht autorisierte Wiederverkäufer verkaufen
• Vertragshändler können nicht mehr zu Serviceaufgaben gezwungen werden

Lockerungen führten und führen zu einem verschärften WB zwischen Händlern und einer Verschiebung der Machtverhältnisse zwischen Herstellern und Händlern. Nach Schätzungen von Experten werden sich die Vertragshändlernetze weiter konsolidieren. Von den 17.000 Vertragshändlern im Jahr 2002 sollen bis zum 2010 lediglich 8.000 überleben. Inhaltlich bewegen sich viele Vertragshändlersysteme demnach immer mehr in Richtung Franchising.

Franchising:

• beinhaltet eine Vielzahl von gegenseitigen Leistungen und Pflichten; engste Form vertraglicher Bindungen in Vertriebssystemen

Vertragshändlersysteme:

• Vertragshändler kaufen bzw. verkaufen für einen Hersteller Ware im eigenen Namen und auf eigene Rechnung. Grundlage: Vertragshändlervertrag, der auf Dauer angelegt ist und in dem sich die Händler u.a. verpflichten, den Absatz der Waren zu fördern und die absatzpolitischen Instrumente (Werbung, Sortimentsgestaltung, Kundendienst etc.) im Interesse und nach Vorgaben des Herstellers einzusetzen. Der Vertragshändler wird dadurch sehr eng in das Vertriebssystem des Herstellers eingebunden und verliert allerdings auch einen Teil seines unternehmerischen Gestaltungsfreiraums. Weit verbreitet sind Vertragshändlersysteme in der Automobilwirtschaft.

Pull-Strategie:

• ist direkt auf den Endabnehmer gerichtet. Durch massiven Werbedruck soll ein großes Verlangen beim Endkunden geschaffen werden -> Nachfragedruck soll entstehen, durch den die Händler gezwungen sind, das Produkt zu listen, z.B. durch Werbe- und Sales Promotion-Kampagnen

Push-Strategie:

• beinhalten Maßnahmen, die auf die Absatzmittler abzielen. Es sollen Anreize geschaffen werden, um die Händler dazu zu bewegen, das eigene Produkt zu vertreiben, z.B. durch hohe Rabatte, Werbekostenzuschüsse, bessere Platzierung gegenüber WB-Produkten in den Regalen

Selektion von Vertriebskanälen:

Entscheidung, ob mit unternehmenseigenen oder/und -fremden Vertriebsorganen (-partner) zusammengearbeitet werden soll

• UN-eigene Organe: MA, wie Reisende, Mitglieder der Geschäftsleitung, Verkaufsinnendienst, Key Account Manager, Kundendienst-MA, Tochtergesellschaft bzw. Niederlassungen des UN; Basis: Arbeitsverträge -> an Weisungen des UN gebunden
• UN-externe Organe: rechtlich selbstständige Vertriebspartner, Handelspartner (Groß-, Einzel-, Fachhändler), Handelsvertreter, Franchisepartner, Kommissionäre und Makler -> Absatzhelfer

Bewertungskriterien von Vertriebspartnern:

• Das freie Absatzpotenzial des Partners (regional und/oder sortimentsmäßig)
• Die Kundenorientierung und Kompetenz des Partners im Sinne von Know-how, Fertigkeiten in Bereichen wie Kundenberatung, Produktwissen und Verkaufstechnik
• Die Einsatzfreude, Eigeninitiative, Motivation und das Engagement des Vertriebspartners im Sinne von „nicht nur können, auch wollen“ -> Kriterien zielen langfristig auf die Bewertung der Profitabilität der einzelnen Partner bzw. ganzer Vertriebskanäle, z.B. erreichten Deckungsbeiträge

Stimulierung der Vertriebspartner:

• Ergebnisse der Vertriebspartnerbewertung haben Einfluss auf Stimulierung der Nachfrage der Vertriebspartner; wichtig: welche Anforderungen die potenziellen Absatzpartner an die Hersteller stellen; Ermittlung durch regelmäßige Erhebungen, Befragungen; durch Einrichtung von Absatzmittlergremien (Händler- oder Partnerbeiträge, Händlerclub) können Beziehungen zwischen Hersteller und Vertriebspartner stabilisiert bzw. ausgebaut werden

Monetäre Anreize:

• Gewährung überdurchschnittliche Handelspannen für die Partner
• Spezielle absatzmittlergerichtete Rabatte (Boni, Frühbestellungsrabatte, etc.)
• Spezielle Finanzhilfen eines Herstellers, die nicht direkt an Warenlieferungen gekoppelt sind, z.B. Finanzhilfen, Kredite

Serviceleistungen:

• Schulungsmaßnahmen, Know-how-Transfer, Verkaufsförderungsmaßnahmen am POS, Incentivesmaßnahmen

Beziehungsmanagement nach Diller: „die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen.“ Beziehungsmanagement reduziert sich nicht auf Kundenbeziehungen, sondern umfasst sowohl horizontale (z. B. Vertriebs- und Einkaufskooperationen), vertikale (z. B. Beziehungen zu Lieferanten), laterale (z. B. Beziehungen zu staatlichen Stellen) als auch
unternehmensinterne Beziehungen (z. B. zum Personal).
=> beinhaltet Beziehungsmarketing

Beziehungsmarketing (Relationship Marketing): Gestaltung und Steuerung von langfristigen Kundenbeziehungen; nach Bruhn: umfasst das Relationship Marketing „sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen (insbesondere Kunden, aber auch
andere Marktteilnehmer wie Lieferanten) des UN mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen“

ökonomischer Erfolg durch profitable Kunden- beziehungen => Wert der Kundenbeziehungen für das UN

CRM zielt darauf ab, attraktive Neukunden zu gewinnen, bestehende Kundenbeziehungen zu stabilisieren und zu optimieren und neue Potenziale bei bestehenden Kunden zu identifizieren und weiterzuentwickeln

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Data Warehouse:

• kundenbezogene Informationen werden in einer Datenbank zusammengeführt, um diese Daten dem Marketing, Vertrieb und Service bereitzustehen

Database Marketing:

• Kundendaten werden für gezielte Maßnahmen zur Kundenakquise und -bearbeitung genutzt. Ziel des Database Marketings ist die individuelle Kundenansprache. Der Kunde soll zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, mit dem effektivsten Medium sowie mit dem richtigen Produkt angesprochen werden. 3 Phasen des Database Marketing: Datensammlung, -analyse und -nutzung

Marketing Automation:

• Unterstützung und Steuerung der kundebezogenen Geschäftsprozesse im Marketing => Marketing-Kampagnenmanagement (Planung, Steuerung und Auswertung von Marketingkampagnen) => richtige Kunde solle richtige Leistungen mit den richtigen Informationen im richtigen Kommunikationsstil über den richtigen Kommunikationskanal zur richtigen Zeit vermittelt bekommen

Customer Interaction Center (CIC):

• die vernetzt mit aCRM und oCRM alle Kommunikationskanäle unterstützen und integrieren, z.B. Internet, E-Mails, Briefe, Fax. Sie sind eine Weiterentwicklung von Callcentern und bieten eine zentrale Kommunikationsplattform für Kunden. Daten aus dem CIC werden in einem Datenpool zusammengefasst und bilden die Grundlage für weiterführende Analysen.
• Vorteile:
  • Potenziell marketingrelevante Daten können herausgefunden werden
  • Ermöglichst eine „One-to-One“ und „One Face to the Customer“-Kommunikation
  • Verbesserung des Kundekontaktes durch intensivere und individuellere Kundendialoge
  • Abgestimmtes Kampagnenmanagement verhilft zu Erfolgen

Kundenbeziehungen unterscheiden sich von Einzeltransaktionen, da sie:

• Mehrmalige, nicht zufällige Interaktionen darstellen
• Mehrere ebene umfassen (z.B. emotionale und sachliche)
• Üben den Zeitverlauf oft zu spezifischen Investitionen führen
• Im Zeitablauf Vertrauen entsteht
• Durch eine bestimmte Beziehungsintensität und -qualität geprägt sind, die auch grundsätzlich die Bindung zwischen den Partner bestimmt
• Eine zeitliche Struktur aufweisen, d.h. typische Phasen durchlaufen

Beziehungsmarketing ungleich zum Transaktionsmarketing: Anbahnung einzelner Transaktionen mit dem Kunden im Sinne eines kurzfristigen Verkaufs von Leistungen

 Der Kundenbeziehungslebenszyklus liefert den Orientierungsrahmen für systematische und differenzierte Beziehungsanalysen und kann für die Ableitung beziehungsorientierter Strategien und Maßnahmen dienen

Kundenzufriedenheit: Grundlage für langfristigen Markterfolg; Messung durch:

• Confirmation/Disconfirmation-Paradigma: Kunde vergleicht seine Erwartungen (Soll-Leistung) in einem subjektiven komplexen Prozess mit seinen Erfahrungen (Ist-Leistung), um Urteil zu bilden
  • Confirmation: Erfahrung = Erwartung
  • Positive Disconfirmation: Erwartungen werden übertroffen -> ZF
  • Negative Disconf.: Erwartungen größer als Erfahrung -> keine ZF
  • Ziel: Kunde soll Produkt weiterempfehlen

Messen der Kundenzufriedenheit:

• es gibt zahlreiche objektive und subjektive Verfahren zur Messung von K-ZF, z.B. Kano Modell, versch. Auditverfahren, Messung mit Hilfe der Loyalitätstreppe, Messung durch Kundenbefragungen
  • Kundenzufriedenheitsmodell nach Homburg: mit den Ebenen K-ZF-Dimensionen, Faktoren und Indikatoren; 25 ZF-Indikatoren werden dem Kunden in Frageform vorgelegt; Auswertung erfolgt mit einem gewichteten Punktsummenverfahren

K-ZF wird in umfassenden K-ZF-Programme gemessen, z.B.

• OBI-Kundenbarometer: Global-ZF, Auffinden von Ansprechpartnern, Produktangeboten, Qualität der Beratung, Freundlichkeit des Personals
• TRI*M-Index von TNS: K-ZF und K-Bindung
• Kundenmonitor Deutschland: größtes branchenübergreifendes Zufriedenheitsmessungsprogramm; Mittelwerte der Global-ZF; telefonische und online Befragung

Kundenbindung zeigt sich in faktischen Verhaltensweisen/ -absichten: Wiederkauf, Cross-Buying, Weiterempfehlung, Preiserhöhungsakzeptanz, Sammeln von Kupons Analysen

Nach Krafft ergibt sich mit zunehmender KB ein degressiv steigender ökonomischer Erfolg

 Kundenbindung zeigt sich in faktischen Verhaltensweisen/ -absichten:

• Wiederkauf,
• Cross-Buying,
• Weiterempfehlung,
• Preiserhöhungsakzeptanz,
• Sammeln von Kupons

Kundenbindungsstrategien und -instrumente:

• Aus der Sicht des Kunden:
  • Freiwillige Bindung
  • Unfreiwillige Bindung
• Aus der Sicht des UN:
  • Verbundenheitsstrategie
  • Gebundenheitsstrategie

Positive Effekte der Kundenbindung nach Reichheld/Sasser:

1. Gewinn aus verminderter Preissensibilität
2. Gewinn aufgrund positiver Mund-zu-Mund-Werbung
3. Reduzierte Kosten
4. Cross-Sellling
5. Grundgewinn

• Kein empirisch nachgewiesener Wirkungszusammenhang zwischen Kundennähe, K-ZF und KB; dennoch positiver Effekt der Kundennähe, -ZF und -bindung auf UN-Erfolg
• Kundenzufriedenheit ist eine notwendige, aber keine ausreichende Voraussetzung für den Aufbau von Kundenbindung
• Transaktionale Kundenbeziehungen können auch profitabel sein laut Reinarzt und Krafft bzw. Kumar