Mitarbeiterführung

Sicht des AN: Ich arbeite um Geld zu verdienen. Ich erfülle Aufgaben um die Rüge meines Chefs zu vermeiden.

Anreize:

- Geld

- Dienstwagen (Sachleistungen)

- Größe des Büros / Stockwerk

- Firmentitel

! Ist eher eine kurzfristige Motivationsgrundlage !

Sich des AN: Ich mache meine Arbeit gerne, sie ist spannend, herausfordernd und macht mir Spaß.

Anreize:

- Beteiligung des AN an Entscheidungsprozessen

- Flache Hirarchien

! Ist eher eine langfristige Motivationsgrundlage !

Menschen sind am glücklichste bei der Arbeit, wenn sie sich in einem sogenannten Flow-Erleben befinden. Flow ist der Zustand, wenn alles, was man tut reibungslos funktioniert, wenn man selbstvergessen in eine Tätigkeit versunken ist und alles um sich herum vergisst.

Voraussetzung hierfür ist:

- Man ist der Aktivität gewachsen

- Man ist fähig sich auf sein Tun zu konzentrieren

- Die Aktivität hat deutliche Ziele und ist autotelisch

- Die Aktivität gibt einem eine unmittelbare Rückmeldung

- Gefühl von Kontrolle

- Gute IT-Austattung

- Kollegiales Miteinander

- Flexibilität

- Gesundheitsförderung

- Jeder ist wichtig aber nicht gleich wichtig

- Kooperative / konstruktive Führungskräfte

- Transparente Organisation

- Nicht zu oft und wahllos loben

- Uneingeschränkt loben (nicht: gut gemacht, aber)

- Keine Verbindung eines Lobes mit dem Tadel eines anderen

- Nicht pauschal sondern explizit loben

- Befehl

- Auftrag

- Anweisung

Merkmale:

- unpersönlich

- ohne Namensnennung

- ohne Begründung

- lassen keinen Spielraum

Anwendung:

- Bei Arbeitsverweigerung

- In Notsituationen

Merkmale:

- persönlich

- mit Anrede

- ruhig und sachlich

- Erklärung was/wann/warum

! lässt Spielraum offen, sprich das wie !

Merkmale:

- Gleich wie beim Auftrag

! Das wie ist hierbei auch ein Merkmal !

Ein Führungsstil ist die Art und Weise in der ein Vorgesetzter die ihm unterstellten MA führt. Man unterscheidet zwischen einem individuellen und einer grundsätzlichen Entscheidung im UN wie MA zu führen sind.

Zudem gibt es ein-, zwei- und dreidimensionale Führungsstile.

Ein Führungsstil ist eindimensional, wenn nur ein einzelnes Beurteilungskriterium betrachtet wird, welches mehr oder weniger erfüllt ist. Hierbei unterscheidet man den authoritären vom kooperativen Führungsstil. Zwischen diesen beiden liegen alle anderen Führungsstile.

Merkmale:

- Vorgesetzter gestaltet die Aktivitäten

- Bildungsgefälle zwischen MA und FK

- Extrinsische Motivationsstruktur

Anforderungen an eine authoritäre FK:

- Hohe Selbstverantwortung

- Hohe Selbstkontrole

- Weite Voraussicht

- Gute Entscheidungsfähigkeit

- Hohes Durchsetzungsvermögen

- Bloße Überzeugungskraft

Anforderungen an einen authoritär geführten MA

- Chef als alleinige Instanz ansehen

- Akzeptieren der Anordnungen von oben

- Ausfphrung der Anordnungen von oben

- Keine Geltenmachung von Kontrollrechten (Was der Chef sagt ist Gesetz)

Beim kooperativen Führungsstil werden die betrieblichen Aktivitäten im Zusammenwirken des Vorgesetzten und der MA gestaltet.

Merkmale:

- Einbindung aller in Entscheidungsprozesse (je nach Thema)

- Ähnliches Bildungsniveau von MA und FK

- Intrinsische Motivationsstruktur

- Erfolgskontrolle durch den Chef, Selbstkontrolle der MA

Anforderungen an einen kooperativ führenden Chef

- Starke Aufgeschlossenheit

- Hohe Austrahlungskraft

- Vertrauen in seine MA

- Verzicht auf persönliche Vorrechte (z.B. Parkplatz)

- Fähigkeit & Bereitschaft zu Delegation

- Angemessene Dienstaufsicht

- Zweckdienliche Erfolgskontrolle

Anforderungen an einen kooperativ geführten MA

- Verantwortungswille

- Verantwortungsfähigkeit

- Selbstkontrolle

- Geltenmachung von Kontrollrechten

Führungstechniken geben Aufschluß darüber, wie im UN geführt wird. Sie unterscheiden sich damit von den Führungsmitteln die zeigen, womit geführt werden kann.

Führungstechniken stellen demnach grundsätzlich Verhaltensweisen und Verfahren dar, die zur Bewältigung von Führungsaufgaben anzuwenden sind. Somit charakterisieren die Führungstechniken das Führungssystem eines UN, das für jeden im UN tätigen MA verbindlich ist.

Management by Exception ist eine Führungstechnik, bei welcher die MA innerhalb eines vorgegebenen Rahmens selbstständig entscheiden dürfen. Der Rahmen bezieht sich auf:

- Wichtigkeit eines Vorganges

- Unvorhersehbarkeit eines Vorganges

- Eine bestimmte Norm

Ist also ein Vorgang besonders wichtig und/oder weicht von der gesetzten Norm ab, muss der MA den Vorgang seinem Vorgesetzten zur Entscheidung vorlegen.

Ziel:

Es wird angestrebt, den Vorgesetzten von Routineaufaben zu entlasten. Ers soll außerdem der Systematisierung der Informationsflüssen und der Regelung der Zuständigkeiten im UN dienen.

Vorsaussetzungen:

- Delegation der Aufgaben an die Mitarbeiter

- Festlegung des Ermessensspielraumes der MA

- Festlegung der Ausnahmeregelungen

- Schaffung eines geeigneten Informationssystems

- Festlegung der Art des Eingreifens durch den Vorgesetzten

Vorteile:

- Entlastung des Vorgesetzten von Routineaufgaben

- Selbstständiges Handeln der MA in einem bestimmten Rahmen

- Verbesserung der Organisation und Kommunikation im UN

Nachteile:

- Begrenzte Anwendbarkeit auf Führungsprobleme

- Schwierigkeiten bei Festlegung der Toleranzbereiche möglich

- Demotivation der MA durch eine Beschränkung auf Routineaufgaben

Das Management by Delegation ist eine Führungstechnik, bei welcher Kometenzen und Handlungsverantwortungen soweit wie möglich auf die MA übertragen werden, welche auch Entscheidungen treffen und realisieren.

Ziel:

Vorgesetzte sollen entlastet werden und die MA in ihrer Eigeninitiative, Leistungsmotiviation und Verantwortungsbereitschaft gefördert werden. Zudem kann durch dieses Prinzip MA vermittelt werden, wie Entscheidungen eigenverantwortlich zu treffen sind.

Voraussetzungen:

- Delegation der Aufgaben an die MA

- Delegation der Kompetenz an die MA

- Delegation der Handlungsverantowrtung an die MA

- Festlegung von Ausnahmeregelungen

- Eingriff des Vorgesetzten bei Fehlern oder ausnahmegeregelten Ereignissen

- Schaffung eines geeigneten Führungssystems

- Kein Eingriff des Vorgesetzten bei richtiger Handlungsweise der MA

Vorteile:

- Entlastung des Vorgesetzten

- Möglichkeiten schneller, sachgerechter Entscheidungen

- MA verfügen über Kompetenz und Handlungsverantwortung

- Förderung der Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft der MA

Nachteile:

- Delegation weniger interessanter Aufgaben möglich

- Festigung der Hierarchie möglich

- Zu geringe Mitarbeiterorientierung bei starker Aufgabenorientierung

- Vernachlässigung der horizontalen Hierarchiebeziehungen

Delegation: Grundsätzlich das gesamte Aufgabengebiet und große Freiheiten.

Exception: Nur gewisse Aufgaben oder Teilaufgaben. Freiheiten in einem stark begrenzten Rahmen.

1. Schritt:

Gegenüber dem jeweiligen MA, zu Beginn des Gespräches, die persönliche Werschätzung zum Ausdruck bringen. Hierdurch Bereitschaft beim MA wecken zuzuhören und das später angesprochene zu akztepieren.

2. Schritt

Zum Ausdruck bringen, dass einem das Gespräch nicht leicht fällt und dass lange überlegt wurde ob der Punkt angesprochen werden sollte oder nicht. Am besten mit der Formulierung ,,Darf ich Ihnen ganz persönlich etwas sagen?"

3. Schritt

MA erkennen lassen, dass wir ihm unsere Hilfe anbieten möchten. Formulierung ,,Ich nöchte Ihnen helfen, ...."

4. Schritt

Sachverhalt ohne Umschweife, ohne Kritik und ohne persönliche Würdigung ansprechen.MA wird vermutlich Ausreden oder Rechtfertigungen suchen, muss aber auf die Aussage reagieren. Formulierung ,,Ich möchte Ihnen helfen und kann mir nicht vorstellen, dass es in Ihrem Interesse ist...."

5. Schritt

MA zur Erkenntnis bringen und seine Idee unterstützen. Formulierung ,,Was möchten Sie persönlich tun, damit ...in Zukunft nicht mehr vorkommt / so ist?"

6. Schritt

Vereinbarung eines Termins oder konkreten Vorgehensweise

7. Schritt

Damit der MA nach dem Gespräch noch sein Gesicht wahren kann, versuchen die ,,Peinlichkeit" des Gespräches zu nehmen. Formulierung: ,,Durfte ich Ihnen das sagen?"

Der Aufbau eines erfolgreichen Gesprächs lässt sich grob in 5 Phasen einteilen:

1. Kontaktphase

Hierbei möchte man ein passendes Klima schaffen, da der Verlauf des Gespräches stark von Emotionen und Einstellungen abhängig ist.

2. Informationsphase

Hier wird das Gespräch kurz geplant, der Zeitrahmen und das Thema festgesetzt.

3. Argumentationsphase

Besprechung des konkreten Gesprächsanlasses und Austausch von Argumentationen, Ideen und Vorschlägen etc. Vorbereitung gewinnt!

4. Beschlussphase

Ergebnisse des Gespräches werden zusammengefasst und Entscheidungen bzw. Konsequenzen formuliert. Versteckte Missverständnisse können so noch aufgedeckt werden.

5. Abschlussphase

Positiver Ausklang und Abschluss des Gespräches finden, denn der letzte Eindruck bleibt bestehen.

! Wichtig !

Innerhalb dieser Phasen sind stets die grundlegenden Kommunikationsregeln zu beachten um erfolgreich kommunizieren zu können. Dies schließt unter anderem ein:

- Aktives Zuhören

- Fragetechniken

- Ich-Formulierungen

- Beherrschung der Stimme

Führungserfolg ist das Ergebnis, das die Führungskraft in Erfüllung ihrer Führungsaufgabe erzielt. Erfolgskriterien sind hierbei Effizienz und Effektivität der Führung.

Effizienz:

Bezieht sich auf die soziale Wirksamkeit des Führungsverhaltens. Oft wird Effizienz der Führungskompetenz mit Mitarbeiterzufriedenheit gleichgesetzt.

Effektivität:

Ist die Leistungswirksamkeit der Führung. Sie stellt die wirtschaftliche Wirksamkeit dar, die auf die Quantität und Qualität der erbrachten Leistung ausgerichtet ist.

- Konflikte

- Mobbing

-Fehlzeiten

Konflikte entstehen wenn nicht vereinbarte Bedürfnisse, Interessen und Werte von Menschen widersprüchlich aufeinandertreffen obwohl dies nicht gewollt ist. Konflikte können negative Wirkungen wie Belastung und Stress mit sich bringen, aber auch positive Wirkungen wie neue Ansätze für Lösungen finden.

Die vier Phasen:

1. Verzerrung von Wahrnehmungen, Denken und Vorstellungen (Sachebene)

2. Verzerrung von Gefühlen, Empfindungen und Haltungen (Emotionsebene)

3. Korrumpierung (Verderbung) von Motiven, Zielen und Absichten

4. Verarmung des Verhaltens und Handels (Ziel: Gegner besiegen)

Mobbing ist eine Konfliksituation, das als systematisches sich über längere Zeit erstreckendes, zielgerichtetes Schikanieren anzusehen ist.

Ebenen des Mobbings:

- Horizontal (Auf gleicher Hierarchieebene)

- Vertikal (Zwischen unterschiedlichen Hierarchiebenen)

Handlungen:

- Angriffe auf die Möglichkeit zich mitzuteilen

- Agriffe auf soziale Beziehungen

- Angriffe mit Auswirkungen auf das soziale Ansehen

- Angriffe auf die Qualität der Berufs- und Lebenssituation

- Angriffe auf die Gesundheit

Phasen des Mobbings

1. Konflikte, einzelne Unverschämtheiten

2. Übergang zu Mobbing, Psychoterror

3. Ausschluss aus der Arbeitswelt

- Fehlzeiten im weiteren Sinne:

Aufgrund von Regelungen in Gesetzen, Verträgen usw. (Seminartage, Mutterschutz)

- Fehlzeiten im engeren Sinne:

Wegen Krankheit, Reha, Unfall, Mobbing etc. (Kann evtl. auf das Führungsverhalten zurückgeführt werden)