Kommunikation im Wandel

Stolpersteine des aktiven Widerstands:

- Gegenargumentation, Intrigen, Unruhe, Gerüchte, Streit

Stolpersteine des passiven Widerstands:

- Schweigen, Müdigkeit, Krankheit, Unaufmerksamkeit, Lustlosigkeit

Lewin: Unfreeze, Move, Refreeze

Schein: Disconfirmation, Cognitive Reconstruction, Internalizing New Concepts

Tichy & Devanna: Recognizing the need for Revitalization, Moving, Institutionalizing of Change

Kotter: 8 Schritte (Urgency, Coalition, Vision, Communicating, Empowerement, Short-term win, gains, new approaches)

Kanter: 10 (Analyze, Vision, separate from past, Urgency, leader role, sponsorship, implementation plan, structures, Communicate, institutionalize

Lueck: 7 

7 Phasen: Schock, Verleugnung, Frustration, Depression, Versuch, Entscheidung, Integration

• Bereitschaft für Veränderung ist einer die kritischsten Faktoren im organisatorischen Wandel 
• Definition: Individual ́s, attitudes, beliefs and intentions regarding the extent to which changes are needed and the organization’s capacity to successfully undertake those changes  

• Eine Einstellung ist eine psychologische Tendenz, die dadurch zum Ausdruck gebracht wird, daß eine bestimmte Entität mit einem bestimmten Ausmaß an Zustimmung oder Ablehnung bewertet wird 

• Überzeugung als feste, unerschütterliche, durch Nachprüfen eines Sachverhalts oder durch Erfahrung gewonnene Meinung – oder ein fester Glaube. 

• Verhaltensbereitschaft als Indikator, eine Einstellung in die Tat umzusetzen 

• Einstellung besteht aus kognitiven und emotionalen Komponenten, bislang wurden die emotionale Komponente vernachlässigt 

• related to change readiness: support for change, openness toward change, commitment to change, acceptance and adaptation to change and resistance and cynicism about change 

Kognitive Komponente:

• Veränderung ist notwendig (discrepency)
• Angebrachte Reaktion auf Situation (appropriate)

• Individuelle Fähigkeit zur Umsetzung von Veränderungsinitiativen - efficacy

• Gefühl der Unterstützungs durch Organisation - principal support

• Individuelle Kosten-Nutzen Evaluation - valence 

Affektive Komponente:

- Unmittelbar erlebte positive Emotion bezüglich Wandel

- Erwartetes Erleben einer pos. Emotion

kollektive Reaktionen hinsichtlich Veränderungen sind zu berücksichtigen.

Kognitive Ebene:

- Arbeitsgruppen entwickeln kollektive Überzeugungen bezüglich a) (positiven) Ergebnisse des Wandels, (b) inwiefern Wandlungsbedarf besteht und gemeinsam geteilte Überzeugungen (z.B. bzgl. Fähigkeiten/Ressourcen) 

Affektive Ebene: Mechanismen zur Entwicklung von geteilten Emotionen bei Gruppenmitglieder. 

- Vergleichsprozesse

- Ansteckungsprozesse: durch bewusste oder unbewusste Induktion von emotionalen Zuständen durch Verhaltens- Mimik und Synchronität in sozialen Situationen (emotionale Ansteckung). Bewusster Selbstwahrnehmungsprozess: Menschen leiten ihre eigenen emotionalen Zustände anhand ihres eigenen expressiven Verhaltensab (Facial Feedback-These). 

Bereitschaft für Wandel wird durch Organisationsstruktur, Organisationspolitik, Kultur und Führung beeinflusst. 

Kognitive Komponente: Prozesse wie Anziehung, Selektion, natürlicher Abgang und organisatorische Sozialisation erleichtern gemeinsame Interpretationen des Arbeitsplatzes und entwickeln gemeinsame Überzeugungen bezgl. Wandel. 

Affektive Komponente: Leadership, Identität und Kultur der Organisation beeinflussen die Entwicklung von einheitlichen kollektiven affektiven Reaktionen auf organisatorische Veränderungen. 

Extern: Prozesse und Ereignisse, die den Wandel antreiben, wie technologische Entwicklungen, gesetzl. Regulierungen, Demographische Entwicklungen, 

Intern: Organisatorische Prozesse, die den Wandel unterstützen, z.B. Kommunikation, Partizipation, organization support, Leadership, Organisationskultur. 

Kommunikation: Informationsaustausch hilft, Angst und Unsicherheit zu reduzieren. Kommunikation fördert das Vertrauen in Führungskräfte und zwischen Mitarbeitern und beeinflusst darüber die Veränderungsbereitschaft positiv. Instrumente: Live-Reden,DiskussionenzwischenChange-AgentsundChange-Empfängern,NewsletternundE- Mails

An Entscheidungsprozessen teilhaben: Partizipation bedeutet, dass Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen und Problemlösungen im Zusammenhang mit Veränderung teilnehmen dürfen. Erzeugt ein Gefühlt von empowerment, Kontrolle und Motivation. Formen: Treffen und Diskussionen über Veränderung, Entscheidungsfindung 

Organisationale Unterstützung: Organisation kümmert sich um Bedürfnisse und Probleme der Mitarbeiter. Unterstützung beinhaltet auch Verfügbarkeit einer Person bezgl. Informations- bereitstellung, Ermutigung und Motivation. Instrumente: Trainings, Information Technology Systems, Belohnungs- und Incentive-Systeme, Unterstützung durch formale und informelle Führungskräfte 

Leadership: Ehrlichkeit, Vertrauenswürdigkeit, Aufrichtigkeit, Engagement und die Fähigkeit, mit Ungewissheit umzugehen, sind wesentliche Führerattribute, die die Veränderungsbereitschaft fördern. Die Führungspersönlichkeit umfasst Verhaltensweisen wie Vision Communications, Empowerment durch Engagement und Empfindlichkeit gegenüber den Bedürfnissen der Mitarbeiter. 

Organisationskultur: Organisationskultur impliziert, dass jeder in der Organisation versteht, wie sie funktioniert, wie sie verwaltet wird und wie sie sich ändert. Dimensionen: Zusmmenarbeit;Kontrolle,KoordinationundVerantwortung;Fokus-intemalund/ oder extern.

dynamischer Prozess des Verstehens

--> placement of items into frameworks, comprehending, redressing surprise, constructing meaning, interacting in pursuit of mutual understanding and patterning

Sensemaking geschieht, wenn

- zu wenig über ein bestimmtes Thema bekannt ist (Unischerheit)

- zu viele oder verwirrende Informationen über ein Thema bekannt sind (Mehrdeutigkeit)

Sensemaking ist immer subjektiv.

Organisationen werden dementsprechend unterschiedlich, in Abhängigkeit von der individuellen Interpretation wahrgenommen.

Kommunikation ist bei Sensemaking entscheidend.

--> Soziale Interaktion (Kommunikation) schafft Aufmerksamkeit für bestimmte Themen und Probleme.

--> Meinungen über bestimmte Themen werden über Kommunikation verstärkt

Ziel: Die Umwelt (a) zu generieren und (b) vorhersehbarer zu machen
Bildung von Schemata (Ereignissen), welche ehemaligen Schemata ähneln 

Modellannahme von Weick In Organisationen (als soziale Strukturen) sind das Ineinandergreifen von unterschiedlichen Verhaltensweisen und die gegenseitige Verstärkung von Interpretationen zentral 

Modellannahme von Weick

In Organisationen (als soziale Strukturen) sind das Ineinandergreifen von unterschiedlichen Verhaltensweisen und die gegenseitige Verstärkung von Interpretationen zentral 

Wiederspruch zu Veränderungsprozessen in Unternehmen

Ziel im organisatorischen Wandel: Das bisherige Sensemaking zu durchbrechen, einen neuen Sinn zu konstruieren und zu vermitteln

--> über Sensegiving

Sensegiving ist der wechselseitige Prozess zwischen dem Sensemaking von Management und Mitarbeiter.

Sensemaking: Umfasst in erster Linie die Prozesse des Verstehens; „Sensemaking-for-self“; Beinhaltet das Verstehen und Wahrnehmen 

Sensegiving: Zielt darauf ab, das Verständnis anderer zu beeinflussen,  „Sensegiving-for-others“ ; Beinhaltet das Beeinflussen und Handeln 

Sensemaking: CEO macht sich ein strategisches Bild des Unternehmens, während ihm Mitarbeiter und Stakeholder Aufschluss darüber geben, welchen Sinn die Umstrukturierungen machen 

Sensegiving: CEO leitet Wandel ein und versucht seinen Entscheidungen mittels seiner Vision Sinn zu geben 

Sensemaking- und Sensegivingprozesse immer sequenziell und reziprok! 

Es gibt 4 Phasen. Sensemaking (Cognition) & giving (Action) wechseln sich immer ab. 

1. Envisioning: Informationsbeschaffung & Abschätzung von Möglichkeiten. Ziel: Entwicklung einer symbolischen Vision

2. Signaling: Öffentliche Bekanntgabe der Vision; Inhaltliche & symbolische Handlungen. Ziel: „Ambiguity-by-design“; Aufhebung des „Status-quo“; Verringerung von Mehrdeutigkeiten 

3. Re-Visioning: CEO als Symbol des Wandels; Aufkommender Widerstand; Modifizierte Eingriffe. Ziel: Akzeptanz der Vision

4. Energizing: Widerstand kann sich halten; Wechselseitige Einflussnahme (CEO – Stakeholder). Ziel: Abbau des Widerstands; Erhöhung der Akzeptanz 

• Veränderungen führen zu einer Erschütterung der vertrauten Selbstverständlichkeiten
• Die Polyphonie der Sinnvermittlungsvorgänge kann zu Widersprüchen und wachsenden Unsicherheiten führen
• Inkonsistenzen zwischen verschiedenen Arten subjektiven Sinns zum Beispiel der ‚alten‘ Sinnstiftungslogik und intendiertem organisationalem Handeln

-->

• Das geregelte Handeln des Einzelnen kann in Frage gestellt werden
• Die Handlungsfähigkeit der Organisationsmitglieder kann stark vermindert werden 

--> Die Schaffung von Sinn als Basis für sozial sinnvolles organisationales Handeln 

Widerstände entstehen durch individuelle Wahrnehmung und Interpretation;h Haben ihren Ursprung bei den Agenten des Wandels, wenn diese aufgrund ihrer Sinngebung, Handlungen und Reaktionen der Empfänger als Widerstände identifizieren 

Sensemaking: Findet sowohl auf Seiten der Empfänger als auch bei den Agenten des Wandels statt.

Wandel: Mehrdeutigkeiten, da alle Beteiligten mit unstimmigen und problematischen Situationen und Handlungen konfrontiert werden 

Erwartungshaltungen:

• Entstehen im Vorfeld eines Wandel, wodurch die Agenten davon ausgehen, dass im Veränderungsprozess Widerstände aufkommen werden

• Der Agent ist dazu geneigt bestimmte Handlungen und Kommunikationen als Widerstände einzuordnen und entsprechend darauf zu reagieren

• Selbsterfüllende Prophezeiung, bedeutender Einfluss auf das Sensemaking der Agenten 

lateinisch: informare = Gestalt geben; communicare = (mit)teilen, gemeinschaftlich etwas tun

Information meist ein one-way process, während Kommunikation meit ein two-way process ist

Bei Information werden Signale und Botschaften vermittelt, während die Kommunikation sich durch Repräsentation geteilter Meinungen auszeichnet

1. Mitteilung und Information
2. Verstehen und Verständigung
3. Beeinflussung und Überzeugung
4. Wissens- und Erkenntnisgewinn
5. Sozialität und Identität

1. Funktionalistischer Ansatz
2. Konstitutiver Ansatz

Konzeption: Übermittlung von Information

Ziel: Transparenz

Stil: Monolog

Metapher: Kanal

Perspektive: Sequentiell

Informatinossicherheit: hoch

Spezialisierung: gering

Kontinuität: gering

Konzeption: Wechselwirkungen

Ziel: Mitgestalten

Stil: Dialog

Metapher: Verbindung

Perspektive: Idolistisch

Informationssicherheit: gering

Spezialisierung: hoch

Kontinuität: hoch

Auch Encoder/Decoder-Modell genannt

Quelle:  www.gq.magazin.co.uk , www.touque.ca 

- ist top-down orientiert

- Maximierung des ökonomischen Wertes

- Veränderung von Strukturen

- programmatische Planung

- Einhaltung von Plänen

- Motivation durch Anreize

Probleme: 

• -  Häufig geringe Wertschätzung von Menschen (homo-oeconomicus)

• -  Dialog als Instrument der Interessendurchsetzung vs Verständigung

• -  Blockierer nicht erwünscht

• -  Management als einzige Informationsquelle über bevorstehenden organisationalen Wandel

• -  Hyperkultur

• -  Symbolische Magersucht

• -  Begrenzter Wert von Werten 

„als ein sozialer Prozess aufzufassen, an dem mindestens zwei Menschen beteiligt sind, die mittels Zeichen, Medien und Sprache in ein wechselseitiges Mitteilungs- und Verständigungshandeln eintreten, um sich aktuell aneinander zu orientieren, etwas Bestimmtes zu erreichen oder gemeinsam auf ein zukünftiges Ziel hin tätig zu sein“.

Sprache betrachtet er als Medium kommunikativen Handelns. 

Verbale Kommunikation: SPRACHE 

- wichtigstes Kriterium ist ihr Zeichencharakter

Wichtigste Funktionen der Sprache:

1. Darstelllungsfunktion (Sprache als Symbol für Gegenstände oder Sachverhalte) 
2. Ausdrucksfunktion (Sprache als Symptom eines inneren Zustandes des Senders)
3. Appellfunktion (Signal für einen Empfänger) 

wechselseitigen Ablauf von Mitteilungen zwischen zwei oder mehreren Personen 

--> Kommunikation beinhaltet Informationsaustausch und Bedeutungszuweisung. 

Eine Nachricht wird vom Sender vermittelt und automatisch von Seiten des Empfängers interpretiert.

- Gemeinsamer Zeichenvorrat
- Subjektive Bedeutung des Empfängers 

• —  Kommunikationsprozess in Veränderungsprozessen um Unsicherheiten abzubauen

• —  Implementierer haben klassischerweise die Aufgabe:

  • —  Informationen über Wandel angemessen zu verbreiten

  • —  Missverständliche Informationsquellen aufzuspüren

  • —  Klarstellen von missverstandenen Informationen

    — Problematik:

  • —  Informationsmacht liegt bei Implementieren und Top-Management

    → Informationen von Stakeholdern werden übergangen-> informelle Kommunikation?

  • —  Ist Unsicherheit in Wandlungsprozessen überhaupt ein Problem, das mit mehr Informationen gelöst werden muss?

    Teilweise ist es eher erforderlich Präferenzen und Prioritäten zu erzeugen. 

...

CCO = Communication Constitutes Organization

--> begreift Organisationen als Kommunikationsgefüge 

- When I imagine an organization I have in mind nothing more than interlocking network of communication processes (Taylor)

- An organization is not a physical structure – a collection of people  (Taylor)

• Kommunikation in und über die Organisation ist also konstituierend für diese. Gleichzeitig enthält

  Organisationskommunikation vielfältige Stimmen und enthält verschiedenste Normen, Werte und Praktiken 

• -  Holistischer Ansatz

• -  Organisationen bestehen aus unterschiedlichsten nicht kontrollierbaren Beziehungen

• -  Wandel und Transformation sind unausweichlich mit paradoxen und widersprüchlichen Informationszusammenhängen verknüpft

• -  Konflikt ist nichts negatives sondern zentraler Bestandteil eines Wandels

• -  Fokussieren sämtliche Kommunikationsprozesse 

Sprache als Medium der Verständigung  (Sprache ist zugleich Handlen)

• (Kommunikatives Handeln ≠ erfolgsorientiertes Handeln (instrumentell oder strategisch) 
• Strategisches Handeln auch in Form von strategischer Kommunikation: z.B. Lockung oder Drohung 

• Ziel des Kommunikativen Handelns: Konsens durch Verständigung:
  „Im Rahmen kommunikativen Handelns können [kommunikativ handelnde Subjekte] einen angestrebten Erfolg nur über eine gelungene Verständigung erreichen“. 

Erfolgsorientierung vs. Verständigungsorientierung

--> Model der Perspektivübernahme (Gesten, Reaktion, Sprache)

• Antizipation des Antwortverhaltens
• Integration in das eigene Handeln. Bzw. Auslegen des eigenen Handelns nach dem antizipierten Antwortverhalten des Interaktionspartners

Wechselseitige Interaktion gelingt:

• -  Interpretation von Verhaltenserwartungen

• -  Gegenseitige Anerkennung der Identität 

participation, empowerment, feedback, upward communication, and voice 

--> Kommunikationsprozess in Veränderungsprozessen der gekennzeichnet ist von Partizipation und Feedback 

Vorteile:
— Weniger Widerstand gegen Wandel, Erhöhung der Zufriedenheit — Mehr Begeisterung bei Teilnehmern
— Wachsendes Gefühl der Kontrolle bei Stakeholdern

Aber der am wenigsten in der Praxis genutzt Weg