PCMA LB1 + Zusatzfragen
- SW 2–4 - Teambuilding und Teamdynamik - Selbstmanagement als Projektleiter/in - Konfliktmanagement als Projektleiter/in -SW 9 - Individueller Umgang mit Veränderungen
- SW 2–4 - Teambuilding und Teamdynamik - Selbstmanagement als Projektleiter/in - Konfliktmanagement als Projektleiter/in -SW 9 - Individueller Umgang mit Veränderungen
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 52 |
|---|---|
| Utilisateurs | 10 |
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Gestion d'entreprise |
| Niveau | Université |
| Crée / Actualisé | 07.01.2017 / 13.01.2019 |
| Lien de web |
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| Intégrer |
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30. Welche Change Management Modelle kennen Sie und was sind ihre Vor- und Nachteile?
- Bridges Transformation Model
- + Implementing Change
- + Understand how people feel
- - Kein Ersatz für andere Change Management Ansätze
- Rogers Technology Adaption Curve
- + Creates Understanding for Change for Audience
- + Help to Identify Opinion Makers and influencers
- - People drift from Category to Category, depending on the specific Change
- - Adaption Terms tell nothing about how population might respond to change
- Kubler-Ross Five Stage Model
- + Gute Grundlage für Entwicklung einer Kommunikattionsstrategie
- - Sehr auf Individuum Fokussiert, Schweirig für applizierung auf Gruppe
- Prosci's ADKAR Model
- + Klare Management Checkliste für Change Management
- - Berücksichtigt nicht die Führungsrolle und die grundsätze des Programm Managements zur Erreichung von Klarheit und einer Richtung für Change
- Kotters 8 Steps to Change
- + Klare Schritte für Prozess Guidance
- - Top Down Ansatz macht es schwierig für andere Formen von richtiger Teilnahme
M13 29-31
31. Welche 8 Schritte des Changes schlägt Kotter in seinem Modell vor? Bitte geben Sie für jeden Schritt eine kurze Erläuterung
1. Create a Sense of Urgency
Helfe den Bedarf für Change sichtbar zu machen -> Mitarbeiter sollen Comfort Zone verlassen
2. Form a Powerful Coalition
Stelle ein Keyplayer Team mit genug Power und Expetrise, Leadershiop und Credibility zusammen
3. Create a Vision for Change
Entwickle eine Strategie, die Vision zu erreichen
4. Communicate the Vision
So viele wie möglich sollen die Vision verstehen
5.Remove Obstacles
Encourage risikoreiche ideen und aktionen, um Viusions-Hindernisse zu Überwinden
6. Create Short-Term Wins
Planen, Low Hanging Fruits, welche sichtbar sind schnell zu erreichen. Recognize and Reward
7. Build on the Change
Mehr Ressourcen und Initiativen starten, durch alle Hierarchien Projektleitungen aufsetzen
Druck aufrecherhalten; Belegen dass der Eingeschlagene Weg funktioniert
8. Embed the Change into the Culture
Belegen, dass der neue Weg besser funktioniert als der Alte
Verbinden von Erfolg mit den eingeleiteten Massnahmen herstellen
32. Was versteht Kotter unter einem dualen Betriebssystem und warum ist dieses Konzept entwickelt worden?
Traditionelle Hierarchien und Managementprozesse sind stark mit den täglichen Anforderungen an Steuerung und Effizienzsteigerung des Unternehmens beschäftigt. Sie sind dadurch kaum noch in der Lage, mit immer neuen Situationen Schritt zu halten und kreativ einzigartige Lösungen zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen zu erschaffen, die auch noch dauerhaft erfolgreich sein sollen.
Die Idee des Dualen Betriebssystem ist die Schaffung einer parallene netzwerkartigen Struktur (wie sie meisten bei einer Gründung anzutreffen ist). Dieses Parallelsystem soll die verlorengegangene Agilität und Geschwindigkeit wiederherstellen..
33. Wie gehen Sie beim Schätzen von Aufwänden von Ressourcen und Zeitdauer von Projekten vor? Geben Sie einen kurzen Überblick über das Schätzverfahren mit kurzen Erläuterungen.
Vorgehen zum Schätzen von Ressourcen und Zeitdauer von Projekten: (Siehe Grafik)
- Schätzung Vorbereiten: Jeder zusätzliche Input hilft (z.B. Historische Projektinformationen, Assumptions)
- Schätzung Erstellen: Verwenden der Schätzmethoden Analogous, Parametric und Bottom Up
- Schätzung Managen: Tools und Techniken anwenden, Schätzung Managen
- Schätzprozess verbessern: Stakeholder Feedback, Actual vs Estimate vergleichen, ...
Schätzverfahren:
- Analogous: Appliziern von ähnlichen Projekten, welche bereits einmal durchgeführt wurden, Ranges angeben, geht schnell, aber ungenau
- Three Point Estimate: Pessimistic Value, Optimistic Value, Most Likely Value
- Delphy Tecnique: Experten schätzen individuell, varianzen werden analysiert, argumentiert und konsolidiert
- Percent Method: basierend auf bisherigen Erfahrugnen, +/- Varianzen in Prozent schätzen
- Parametric: Function Point: Workbreakdown in Funktionen, Klassifizieren nach Komplexität, Aufwand pro Funktion, geht schnell, aber ungenau
- Bottom Up: Solider Projektplan als Ausgangslage, Lowest Level Units (Work Packages), Overhead beim Aggregieren nicht vergessen, Riski Contingency für jedes WP, verschiedene Schätzer liefern Schätzungen idr bei Überschaubaren Projekten zur Schätzung des grossen Ganzen
34. Was verstehen Sie unter dem Trichter der Unsicherheit (Cone of Uncertainty)?
Mit ortsschritt der Zeit, mit der Schätzung immer genauer werden kann. (Projekt/Portfolio-mngt). Am anfang starke streuung. Am Anfang eines Projektes macht es keinen Sinn genau Schätzungen abzugeben. Keine Zahlen, eher Ranges.
35. Welche drei verschiedenen Schätzverfahren kennen Sie? Wie unterscheiden sie sich und wann verwenden Sie welches Schätzverfahren?
Schätzverfahren:
- Analogous: Appliziern von ähnlichen Projekten, welche bereits einmal durchgeführt wurden, Ranges angeben, geht schnell, aber ungenau,
- Three Point Estimate: Pessimistic Value, Optimistic Value, Most Likely Value
- Delphy Tecnique: Experten schätzen individuell, varianzen werden analysiert, argumentiert und konsolidiert
- Percent Method: basierend auf bisherigen Erfahrugnen, +/- Varianzen in Prozent schätzen
- Parametric: Function Point: Workbreakdown in Funktionen, Klassifizieren nach Komplexität, Aufwand pro Funktion, geht schnell, aber ungenau, z.B. bei SW Entwicklung
- Bottom Up: Solider Projektplan als Ausgangslage, Lowest Level Units (Work Packages), Overhead beim Aggregieren nicht vergessen, Riski Contingency für jedes WP, verschiedene Schätzer liefern Schätzungen idr bei Überschaubaren Projekten zur Schätzung des grossen Ganzen
36. Was würden Sie tun, um möglichst adäquate und gute Schätzergebnisse zu erzielen?
- Einsatz eines Schätzungs Notizbuch, niederschreiben von Annahmen und vergabe von parametern und unterschreichen der Schätzung
- Record the requested accuracy
- Sicherstellen dass man die beste input qualität bekommt die möglich ist
- Sicherstellen damm man die kompletest object Beschreibung kriegt, die möglich ist
- Nicht nur Funktion Requirements auch NFR sind wichtig
- Wenn möglich historische Daten nutzen, und beachten von wo sie kommen
- Immer folgendem Ablauf folgen
- Scope,
- Effort,
- Timeline
- Cost
- Einholen von mehrere unabhängigen Schätzunge und nutze senkrechte methoden
- Verify and Validate:
- Verschiedene Experten reviewen die Schätzungen
- Betroffene Entwickler Reviewen ihren Teil
- Validate: Plausibilisierung von Speziellen Schätzelementen
- Reserven, Contingency einklallkulieren udn dokumentieren
- Genauigkeits-Range angeben
Good Practices:
- Klare Task Identifizierung
- Breite Schätz-Beteiligung
- Solide Datenbasis
- Standartisierte Struktur für Schätzungen
- Unsicherheitsn Identifiziert und dokumentiert
- Ausgeschlossene Kosten dokumentieren
- Unabhöngige Schätzungs Reviews
- Signifikate Projekt-Changes sollen zu Schätzungs-Review führen
37. Welchen Prozess würden Sie für ein gutes Risk Management aufsetzen? Bitte erläutern Sie kurz Ihren Prozess mit den einzelnen Aktivitäten
Risk Management Prozess:
- Risk Assessment
- Risk Response
- Risk Control
Plan
- Identify (Brainstorming, SWOT, ..)
- Analysis
- Plan Risk Response
Do
- Do It
Check
- Monitor and Control
Act
- Reasses
38. Nach welchen Faktoren versuchen Sie Risiken zu bewerten und wie gelangen Sie zu einer Einschätzung bzw. Priorisierung der Risiken?
Risiko Bewertungs-Faktoren:
- Kategorisierung (Contract, Cultural, Management, Technical)
- Klassifizierung (Known, Predicitble, Unpredictible, Positive Risks -> Opportunities)
- Eintrittswarscheinlichkeit
- Priorisierung
- Impact
Risiko Priorisierung:
- Risiko Identifizieren, Review und Gruppieren
- Risiko Assessment: Eintrittswarscheinlichkeit, Potentieller Impact, Konsequenzen
- Risiko Faktor Berechnung mit Impact Matrix aufzeigen
- Eintrittswarscheinlichkeit
- Opportunities
- Threats
39. Sie wollen Ihr CRM-System auf Salesforce in die Cloud migrieren. Nennen Sie fünf wichtige Risiken, bewerten Sie diese qualitativ und entwickeln Sie zur Vermeidung des wichtigsten Risikos geeignete Massnahmen.
Quantitative Risk Analysis
- Basierend auf Eintrittswarscheinlichkeit und Impact kann monatärer Wert berechnet werden
- Ziel: Risks, Impacts können Verglichen werden
- Tools für die quantitative Risiko Analyse:
- Sensivity Analse (Welche Risiken haben grössten Impact)
- Erwarteter Monatärer Impact
- Entscheidungsbaum Analyse
- Modellierung und Simulation (typischerweise Monte Carlo)
Risk Response (Massnahmen):
- Risk Respone Planning (Contingency Management, Workarounds)
- Risk Mitigation Strategies
- Risk Response Strategien:
- Avoid
- Transfer
- Mitigate
- Acceptance
- Risiken Top 5 in diesem Case: E = Eintrittswarscheinlichkeit, I = Impact
- Datenschutz - E: I:
- Know-How - E: 50% I: 100'000 Kosten durch Verzögerungen
- Schnittstellen / Konnektivität: E: I:
- Sicherheit E: I:
- Verfügbarkeit E: I:
- Anbieter Abhängigkeit E: I:
- Vertrauen durch Kunden E: I:
Massnahmen:
- Know-How: Ausbildung / Schulung, Experten Review, Experten für Projekt einstellen
40. Warum werden Projektevaluationen durchgeführt und welche Ziele werden damit verfolgt?
Ziele:
- Laufene Prüfung von Projekt und Produkt
- wo Fehler vorhanden sind
- ob das richtige Podukt erstellt wird
- ob das Produkt richtig erstellt wird
- ob Vorgaben und Rahmenbedingungen eingehalten werden
- wo Fehler vorhanden sind
Warum?
- Bestehen Abweichungen beim Vergleich IST und SOLL
- Was sind die Gründe für die Abeichungen?
- Mit welchen Massnahmen können wir IST am effizientesten auf SOLL zurück bringen?
- Lessons Learned
41. Welche Qualitätskosten kennen Sie und wann ist es sinnvoll Projektevaluierungen durchzuführen?
- Qualitätskosten:
- Konformitätskosten - Kosten während des Projektes um Fehler zu vermeiden
- Präventionskosten
- Training
- Ausrüstung
- Zeit es recht zu machen
- Bewertungskosten
- Testing
- Inspektion
- Präventionskosten
- Non Konformitätskosten - Kosten während und nach dem Projekt aufgrund von Fehlern
- Interne Fehler Kosten (Projekt)
- Rework
- Abfall
- Externe Fehler Kosten (Kunde)
- Garantie
- Verlohrenes Business
- Interne Fehler Kosten (Projekt)
- Konformitätskosten - Kosten während des Projektes um Fehler zu vermeiden
- Wann Projektevaluierung:
- Projektevaluierung: Zu jedem Zeitpunkt
- Gate Review: Phasenende
- Audit: Zu jedem Zeitpunkt
- Post Projekt Review: Abschlussphase
- Benefit Realization Review: Nach ausreichender operatier Erfahrung mit Proj. Ergebnis
42. Wie würden Sie bei einer Evaluierung vorgehen, welche Rollen benötigen Sie und was würden Sie bei der Vorbereitung eines Review-Meetings beachten?
Vorgehen:
- Vorbereitung (Material sammeln)
- Durchführung (Desk Arbeit / Meeting, Befunde erheben / konsolidieren, Bericht erstellen, Massnahmen und Empfehlungen ausabreiten)
- Review Meeting (Ergebnis prüfen, Feststellen aber nicht Lösungen entwicklen, Empfehlungen abgeben)
- Nacharbeit (Protokollierte Befundbearbeitung, Reporting)
Rollen:
- Moderator (Review Leiter, ordnungsgemässer Ablauf sicherstellen)
- Gutachter (Sachverständiger)
- Schreiber (Sitzungs-Protokoll)
- Manager (Auftraggeber)
- Autor (Urherber)
- Reviewer (Alle Beteiligten ausser Manager und Autor)
Review Meeting Vorbereitung:
- Analyse mit Checklisten / Fragelisten
- Analyse gemäss Aufrtrag
- Interviews vorberieten / durchführen
- Befunde festhaten
- Fragen festhalten
43. Welche Review-Typen kennen Sie und wann würden Sie den jeweiligen Review-Typ mit welcher Zielsetzung und Ergebnis einsetzen?
tbd
44. In welchen Situationen verwenden Sie agile Methoden und in welchen eher tradierte Projektmanagement-Modelle (V-Modell, Wasserfall etc.)?
Agile Methoden: (extreme Programming, Scrum, Feature Driven Development FDD, Kanban, Lean, Dynamic Systems Development Method DSDM)
- Fokus auf nutzbare, funktinierende Ergebnisse
- Selbstorganisierend
- Kontinierlich wachsendes, nutzbares Produkt
- Kurze Zylken, flexibel änderbar
- Kunde stark involviert
- T&M
Traditionelle Methoden: (Wasserfall, V-Modell)
- Fixpreis
Teamzusammensetzung:
Welche Auswirkung hat die Heterogenität von Teams auf deren Arbeitsergebnisse und Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit?
Verschiedene Rollen sollen abgedekt sein
Gewisses Mass an Freiheit für internen Wettbewerb, Regelmässiges Feedback
... tbd
Besonderheiten des Führens virtueller Teams: Was muss ein Teamleiter bei Führen von virtuellen Teams zusätzlich beachten und worauf sollte er besonders Wert legen?
- Wenn gemeinsame Aktivitäten gelingen sollen, müssen diese unbedingt kooriniert werden
- Kommunikationsverlauf gut dokumenterien -> Nachvollziehbarkeit
- Genügend Zeit für kommunikativen Austausch, ausreichende Medienkompetenz der Mitglieder
Teamphasen: Was sind die Aufgaben eines Teamleiters in Abhängigkeit von der Phasen, in der sich ein Team befindet?
siehe Grafik
Rollen in Teams: Welche Teamrollen werden nach Belbin unterschieden und welche Aussagen lassen sich daraus für die Zusammenarbeit in Teams ableiten?
siehe Grafik
In einem DreamTeam sind alle funktionalen Rollen umgesetzt. (Heterogen)
Konfliktmanagement: Welche Fragen sollte sich ein Teamleiter stellen, um einen Konflikt näher zu bestimmen?
Fragen, um den Konflikt näher zu bestimmen:
1.Was für eine Konfliktart liegt entsprechende der Ursache vor?
2.Wer ist alles am Konflikt beteiligt?
-Wer hat welche Rolle im Konflikt (Treiber, Reagierender, Informant, Verbündeter, Ratgeber)?
-Wer hat ein Interesse daran, dass der Konflikt aufrechterhalten wird?
3. Auf welcher Eskalationsstufe befindet sich der Konflikt?
Umgang mit Widerstand: Welche Grundsätze zum Umgang mit Widerstand werden Teamleitern empfohlen?
- Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand!
- Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft!
- Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden!
- Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen!
Selbstmanagement: Welche Selbstmanagementstrategien können Teamleiter anwenden?
siehe Grafik
Sie haben den Auftrag bekommen, eine Arbeitsgruppe zu bestimmen, um die von der Geschäftsleitung definierten Sofortmassnahmen möglichst schnell umzusetzen. Welche Aussagen betreffend der Arbeitsgruppe sind richtig und welche falsch?
-. R/ F Eine heterogene Gruppe ist am besten für diese Aufgabe geeignet.
-. R/ F Der Zeitdruck fördert Konflikte innerhalb der Gruppe.
-. R/ F Die Gruppe ist für diese Aufgabe möglichst homogen zusammenzusetzen.
-. R/ F Die Mitglieder sollten räumlich verteilt arbeiten.
-. R/ F Für diese Art von Gruppenarbeit ist die Zusammensetzung irrelevant.
2, 3
1. Nenne fünf wichtige Gründe, warum Projekte scheitern, analysiere deren Ursachen und wie diese vermieden werden können.
1. Poor Requirements definition -> Businessneeds/Stakeholder besser involvieren/Abholen.
2. Poor Scope def. -> Agile Prozesse (wenn man noch nicht wo die Reise hin geht) und/oder Clear Business Objectives (keine Scope Change) / Scope Creep
3. Inadekuates Risiko mngt. -> Executive Mngt. Support (Auch hinter den Risiken stehen) / Optimization ( zusätzliche Informationen stetig auswerten & prüfen -> Implikationen auf das Projekt), Poor Monitorin and Controlling,Decision Making Problem
4. Kommunikationsprobleme -> Projekt Management Expertise (gut/richtig/kompetent), Bad Stakeholder Mngt, Lack of Team Planning Sessions, Decision Making Problem, Unsupported Project Culture
5. Fehlendes qualifiziertes Personal/Ressourcen -> externe Ressorucen beiziehen, Weiterbildungen, plannung (Ressourcen stehe nicht zu verfügung)
2. Nenne fünf wichtige Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Projekt. Gib jeweils eine kurze Begründung
1. Executive Management Support (Auch hinter den Risiken müssen sie stehen)
2. user Involvement (Business needs abholen)
3. Optimization (Planen und durchziehen aber auch stetig zusätzliehc Informationen Auswerten und prüfen was das für Implikationen auf das Projekt hat)
4. Skilled Resources
5. Project Management Expertise (Projekt Management muss gut/richtig & kompetent durchgeführt werden)
6. Agile Process (Falls man noch nicht genau weiss wo es hingeht)
7. Clear Business Objectives (Kein Scope Change)
8. Emotional Maturity (Unterschiedliche Erwartungen können zu Spannungen führen)
9. Execution
10. Tools and Infrastructure
3. Bitte erläutere, wie die strategische Planung mit deren Roadmap und strategischen Initiativen, das Projekt Portfolio, das Programm- und Projektmanagement sowie das Change und Transformations-Management miteinander zusammen hängen.
Der Business Model Canvas zeigt die Zusammenhänge auf der Achse
- "Strategic Enterprise" -> Strategische Planung und Roadmap
- "Tatical Planning Domain Level" -> Steategic Initiatives Alignment, Project Portfolio
- "Operations System Level" -> Program Management / Project Management
- "Humen Resource Level" -> Change und Transofrmation Management
über die Zeit (Jahre) von "as Is" bis "Visionary Target" auf, kurz:
Das Projekt und Change Mangement umfasst die strategische Planung bis zur operativen Projekten.
4. Wozu sollte eine Projektvereinbarung Aussagen machen?
•Wo stehen wir?
•Warum machen wir das Projekt?
•Was soll konkret erreicht werden?
•Wer ist Auftraggeber und wer ist involviert?
•Wie strukturieren wir das Projekt?
•Bis wann müssen Teilziele erreicht werden?
•Wie viel kostet das Projekt?
5. Welche der folgenden Aussagen können dem Projekt, dem Programm oder dem Projektportfolio zugeordnet werden:
- a. Hat klar definiert Ziele
- b. Muss strategische Ziele erreichen
- c. Sein Budget wird kalkuliert, indem die Budgets der einzelnen Komponenten aufsummiert werden
- d. Hat einen grösseren Scope und liefert einen umfangreicheren Nutzen
- e. Der Scope wird fortschreitend über den ganzen Lebenszyklus hinweg ausgearbeitet
- f. Eine Gruppe von Projekten, die in Beziehung zueinander stehen und koordiniert gemanagt werden
- g. Gesamtheit der Investitionen einer Organisation, um ein strategisches Ziel zu erreichen
- h. Klar definiertes Budget, das eingehalten werden muss
- i. Der Erfolg wird im Sinne der Leistung der aggregierten Investitionen und der Realisierung der Nutzen gemessen
- j. Erreicht Nutzen, der durch das Managen einzelner Teile nicht erreichbar ist
- k. Hat einen organisatorischen Scope, der sich erst mit den strategischen Zielen der Organisation ändert
- l. Der Erfolg wird gemessen an dem Ausmaß, in dem die Anforderungen und die Nutzen erreicht werden, wofür es unternommen wurde
- m. Der Erfolg wird gemessen anhand der Qualität der Ergebnisse, den eingehaltenen Terminen, dem Budget, der Compliance und dem Grad der Kundenzufriedenheit
- n. Eine zeitlich begrenzte Anstrengung, um ein einzigartiges Produkt, Service oder Ergebnis zu erzielen
- o. Ist eine Sammlung von Projekten, Programmen und Subportfolios
a: Projekt
b: Projektportfolio
c: Programm
d: Programm
e: Projekt
f: Programm
g: Portfolio
h:Projekt
i: Portfolio
j: Programm
k: Portfolio
l: Programm
m: Projekt
n: Projekt
o: Portfolio
6. Welche der folgenden Aussagen sind den Begriffen Project Office, Project Management Office und Multiproject Management zuzuordnen:
- a. Ist Teil des Project Management Teams
- b. Ist ein Bündel von Projekten, die nicht notwendiger Weise auf ein gemeinsames Ziel gerichtet sind
- c. Das primäre Ziel ist es, Nutzen durch die Standardisierung und dem Etablieren von Projektmanagement Policies, Prozessen und Methoden zu erzielen
- d. Führt überwiegend Projektverwaltungsaufgaben aus
- e. Ist eine Gruppe oder eine Abteilung innerhalb eines Geschäfts, Agency oder Unternehmung
- f. Planung übergreifender Steuerung und Monitoring verschiedener Projekte, die abhängig voneinander sind
- g. Unterstützt den Projektmanager und das Projekt
- h. Zentralisiert Standardaufgaben über Teams und Subprojekte hinweg
- i. Definiert und pflegt Standards für das Projektmanagement innerhalb einer Organisation
- j. Betreibt und unterstützt die Projektinfrastruktur
a. Project Office
b. MultiprojectManagement
c. Project Management Office
d. Project Office
e. Project Management Office
f. Multiprojekt Management
g. Project Office
h. Project Office
i. Project Managmement Office
j. Project Office
7. Nenne 5 wichtige Erfolgsfaktoren für ein funktionierendes Business/IT Alignment
- Unternehmensweiter Stragetieprozess
- Abgestimmte PRozessarchitektur
- Organisationsstruktur, Verantwortlichkeiten
- Anpassung Fähigkeiten, Wertesystem, Unternehmenskultur
- Verantwortlichkeiten IT Entwicklung, Governance
- Technologiestrategie
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