Betriebsorganisation

Stakeholder

Anteilseigner, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Forschungs- und Entwicklungspartner

Personalpolitik, Produktpolitik, Finanzpolitik, Kontrahierungspolitik (Preispolitik), Kommunikationspolitik (Werbung)

Unter dem Oberbegriff "Corporate Identity" werden ale charakteristischen Merkmale eines Unternehmens zusammengefasst. Sie kann auch als Selbstbild des Unternehmens bezeichnet werden. Mit diesen Merkmalen grenzt es sich von anderen Unternehmen ab.

Das Erscheinungsbild eines Unternehmens. Es wird auch als visuelle Identität bezeichnet. Das Unternehmen erarbeitet Vorgaben für das einheitliche Layout aller Firmendokumente, eine einheitliche Arbeitskleidung oder eine einheitliche Einrichtung. In einer solchen Richtlinie können folgende Vorgaben ferstgelegt sein:

- Logo

- Farbschema

- Hausschrift und Schriftthema

Zur Corporate Identity gehören auch die Verhaltensweise der Mitarbeiter gegenüber den Kunden und Lieferanten und den Koillegen. Dieser Teil der Corporate Identity wird als "Coporate Behaviour" bezeichnet. Am Verhalten der Mitarbeiter zeigt sich, ob die Grundsätze der Corporate Identity des Unternehmens in die Tat umgesetzt werden.

Neben dem visuellen Erscheinungsbild und den Verhaltensweise der Mitarbeiter spielt die Unternehmenskommunikation eine sehr wichtige Roll. Dazu zählen Kommunikationsformen und Sprachregelungen. Ein einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmens soll nicht nur in der Öffentlichkeitsarbeit und in der Werbeung, sondern prinzipiell bei jeder Kommunikation nach innen oder außen vermittelt werden.

• Jedes Ziel muss spezifisch, eindeutig und verständlich formuliert werden. Die Formulierung darf keine Missverständnisse zulassen.
• Die Formulierung eines Ziels darf noch keine Beschreibung der Lösung beinhalten.
• Ein Ziel muss messbar sein. Wenn ein Ziel nicht direkt messbar ist, müssen Hilfsgrößen herangezogen werden.
• Ein Ziel soll realisitsch gesteckt werden, dass ers zwar fordert, aber nicht von vornherein demotiviert.
• Ein Ziel soll verbindlich dokumentiert werden. Die Beteiligten müssen das Ziel akzeptieren.
• Für jedes Ziel muss ein realistischer Termin gesetzt werden.
• Ziele können zueinander in einem Zeitkonflikt stehen. Deshalbn müssen sie in eine Reihenfolge eingeordnet werden. Es muss immer klar sein, welches Ziel Priorität hat.

• antinom: Zwei Ziele schließen einander kategorisch aus
• konkurrierend: Zwei Ziele lassen sich nicht gleichzeitig mit Erfolg erreichen.
• indifferent: Zwei Ziele beeinflussen einander übrerhaupt nicht.
• komlementär: Zwei Ziele ergänzen einander.

Planung ist...

• ...ist zukunftsbezofgen
• ...findet in Unsicherheit statt.
• ...dient dem rationalen Lösen von Problemen.
• ...dient dem Gestalten in der Zukunft.
• ...liefert Informationen für späteres Handeln.
• ...ist ein Prozess, der in mehreren Phasen abläuft.

• "stategisch" • mehr als fünf Jahre • langfristig, grundlegende Ziele
• "taktisch" • etwa ein bis fünf Jahre • mittelfristig, Teilziele der strategischen Ziele
• "operativ" • weniger als ein Jahr • kurzfristig, Steuerung der Prozesse

1. Die Aktivität des Unternehmens soll an konkrete Ziele ausgerichtet sein.
2. Das Unternehmen soll sich auf wichtige Ziele konzentrieren.
3. Die entscheidungen und Maßnahmen der Unternehmensführung sollen langfristig vorbereitet werden.
4. Die Mitarbeiter sollen über die Entscheidungen und Maßnahmen informiert werden.
5. Die Mitarbeiter sollen zum Handeln motiviert werden.
6. Die Handluing der einzelnen Organisationseinheiten sollen koordiniert werden.
7. Kontrolle und Abrechnung der Ergbnisse sollen bereits bei der Planung vorbereitet werden.

1. Entwicklungsphase: Das Unternehmen steckt eigene Ressourcen in die Entwicklung ders Produkts. Es wird noch kein Umsatz erzielt.
2. Einführungsphase: Das Unternhmen wendet Geld und Arbeit für das Marketing auf. Es beginnt mit dem Verkauf des Produkts. Die Umsätze steigen an und allmählich wird der Break- even- Punkt erreicht , an dem mit dem Produkt erstmals ein Gewinn erzielt wird.
3. Wachstumsphase: Nach dem Break- even Punkt wächst der Marktanteil und das Produkt wird immer erfolgreicher. Am Wendepunkt der Umsatzkurve endet die Wachstumsphase.
4. Reifephase: In dieser Phase steigt der Umsatz noch leicht bis zum Maximum an. Am Ende der Reifephase ist die Sättigung erreicht.
5. Sättigungsphase: Hier fällt der Umsatz bis zu einem Punkt, an deem mit dem Produkt kein Gewinn mehr erzeilt wird.
6. Degenerationsphase: Das Produkt läuft aus und wird am Ende der Phase aus dem Programm genommen. Eventuell müssen während einer Nachalaufophase noch Leistungen erbracht werden. Im Idealfall kann das alte Produkt durch ein neues ersetzt werden.

Benchmarking ist eine systematische und vergleichende Analyse von Produkten und Prozessen nach einem festgelegtem Schema. Es kann innerhalb des eigenen Unternehmens, eines Konzerns, einer Branche oder auch branchenübergreifend durchgeführt werden.

Beim externen Benchmarking misst sich ein Untrernehmen an den besten Mitbewerbern aus der Branche. Dabei kann zum Beispiel ermittelt werden, wer:

1. mit seinen Produkten Branchenführer ist.
2. die technische Entwicklung dominiert.
3. die Erfolgsmethoden (best practice) einsetzt.
4. die höchste Kundenzufreidenheit erreicht.
5. mit den niedrifgsten Kosten produziert.
6. mit seinen Produkten oder Dienstleistungen die Qualitätsstarndards setzt.

Boston Consulting Group (BCG)

• S: Strenght • interne Stärken
• W: Weakness • interne Schwächen
• O: Opportunites • externe Chancen
• T: Threats • externe Risiken

Planungen können grundsätzlich auf zwei Arten durchgerführt werden. In einer induktiven Planung ist die Vorgehensweise, dass man vom Speziellen auf das Allgemeine folgert. Die entgegengesetze Vorgehensweise ist die Deduktion bzw. deduktive Planung.

Die induktive Entwicklung verläuft von der kurzfristigen zur langfristigen Planung. Dabei werden zuerst Planungen für kurze Planungszeiträume ausgearbeitet und dann Planungen für längere Planungszeiträume darauf aufgebaut.

Die deduktive Planung verläuft genau in der Gegenrichtung. Es werden zuerst strategische Planungen für sehr lange Planungszeiträume aufgestellt und daraus die Planungen für kürzere Zeiträume abgeleitet.

Bottom-up-Mehtode:
Alle Vorgänge, Tätigkeiten und Teilabschnitte der Planung werdebn ungeordnet gesammelt und notiert. Die Projektstruktur entsteht von unten nach oben. Die Zusammenfassung erfolgt durch die Sammlung dieser Teile unter bestimmten Oberabschnitten. Dadurch entsteht ebenfalls eine Projektstruktur. Nach der Zusammenfassung wird diue Struktur von oben nach unten geprüft und dann definert man Arbeitspakete und Vorgänge.

Vorteile:

• Potential für Kreativität
• Methoden der Ideenfindung können gut eingebracht werden

Nachteile:

• Evnetuell große Anzahl von Vorschlägen
• Hoher Zeitaufwand

Vorteile:

• klare Zuordnung der Vorgänge und gute Anpassung an die bestehenden Projekt- oder Aufbauorganisation

Nachteile:

• eingeschränkte Mitbestimmung durch Mitarbeiter
• kaum mögliche Nutzung von Kreativitätstechniken da kleine Zeitfenster

Die Top-Down-Methode:

Die einzelnen Elemente einer Planung werden von oben nach unten immer feiner zerlegt. Zur Verfeinerung definiert man Teilziele, die noch weiter in Detailziele unterteilt werden können. Anschließend definiert man Arbeitspakete und Vorgänge. Bei kleineren Projekten ist beides gleichzusetzen. Bei größeren Projekten unterteilt sich ein Arbeitspaket in noch kleinere Teile.

Die Top-Down und die Bottom-up-Methode können sich in Gegenstromplanung ergänzen. Sie soll die Nachteile der beiden beschriebenen Methoden ausgleichen. Die Gegenstromplanung beginnt mit der Top-Down-Methode. Dann erfolgt in Gegenrichtung eine Konkretisierung mit der Bottom-up-Methode. Die Gegenstromplanung ist insgesamt sehr zeitintensiv. Sie gleicht zwar die Nachteile der beiden anderen Methoden aus, dafür fehlen aber auch die spezifischen Vorteile.