Zusammenfassung Controlling

- bei divisionaler Organisationsform

- Wertansätze für Leistungstransfer zwischen wirtschaftlich selbständigen Bereichen innerhalb eines Unternehmens

1. Sachgüter -> von einer Sparte an eine andere
2. Dienstleistungen -> bestimmte Tätigkeiten von einer Sparte für eine andere
3. Informationen -> Lizenzen & Know-how
4. Finanzen -> CashCow-Bereich gibt Kredit intern an Sparte mit Kapitalbedarf

- Instrumentarium zur Markt-/Kostenorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle dezentraler Entscheidungen

-> Markt: Was bekommt bzw. zahlt man am Markt?, Kosten: Welche Kosten sollen Sparten in Rechnung gestellt werden?

- Ziele: Optimierung des Gesamterfolgs, aussagefähiger Erfolgsausweis des Gesamtunternehmens und der einzelnen Sparten (Ermittlungsfunktion), Ermittlung von Inventurwerten der handelsrechtlichen und steuerrechtlichen Bilanzierung (Abrechnungsfunktion) => meist für 1 Jahr festgelegt

Eigenerstellung: Onshoring (national), Nearshoring (kontinental), Captive (internes) Offshoring

Insourcing oder Backsourcing

Fremdbezug: Onshore-Outsourcing (single -> 1 Lieferant für 1 Produkt, multi -> mehrere Liefernaten für 1 Produkt, partielles -> nur manche Produkte, totales -> alle Produkte), Offshore-Outsourcing (single, multi, partiell, total)

-> von unten nach oben:

1. Cost-Center (z.B. Service-Center, Kostenstellen ohne direkten Marktzugang)
2. Sales-Center (nach Umsätzen geführt, Umsatzbudgets als Mengen & Umsatz
3. Profit-Center (nach Gewinn geführt, Umsatz minus Kosten, für beides verantwortlich)
4.  Investment-Center (für Kapitaleinsatz verantwortlich, nach Rentabilität geführt)
5.  Value-Center (wertbasiertes Management, z.B. Shareholder-Value, WACC, nach Wertsteigerung geführt)

- Ursachen für

-> Planungsfehler: weniger Kapazität als erwartet, höhere Krankenstandsquote, Risiken nicht berücksichtigt

-> Ausführungsfehler: Fehler bei der Produktion, mangelnde Eingangskontrolle bei Lieferung, unsachgemäße Lagerung/Transport

-> Prämissenfehler: falsche Annahmen über externe Rahmenbedingungen, z.B. Streiks, Witterung usw.

- Ist: Ist-Menge * Ist-Preis

- Plan: Planmenge * Plan-Preis

- Soll: Ist-Menge * Plan-Preis

- Wird: zukünftig zu erwartender Wert, nach Hochrechnung/Schätzung

-> Vorteil relativer Abweichungsanalysen: Vergleichbarkeit

-> Nachteil relativer Abweichungsanalysen: bei relativen Werten Basis-Effekt zu beachten! (z.B. 50% kann 500/1000, aber auch 1/2 sein, nicht gleich repräsentativ)

- graphische Darstellungsformen: Kreisdiagramm, Säulendiagramm (hoch mit Unterteilungen innerhalb), Balkendiagramm (quer)

- Möglichkeiten der Abweichung:

Mengen-Abweichung

Preis-Abweichung

Kosten-Abweichung

= ein in Geldeinheiten bewerteter Plan für einen Zukunftszeitraum z.B. 1 Jahr, 1 Monat, Quartal... für einen bestimmten Verantwortungsbereich mit einem spezifischen Verbindlichkeitsgrad (z.B. x% vom Umsatz)

-> monetäre Zielvereinbarung, da Geld knappe Ressource ist und irgendwie aufgeteilt werden muss

-> Top Down: Vorkalkulation, Was wird wo gebraucht?

-> Bottom Up: Wie viel kann an wen verteilt werden?

-> Gegenstromverfahren

- Schritte:

1. Festlegung des gesamten Budgets
2. Festlegung des Marketing-Budgets (zuerst, da hier größter Engpass besteht)
3. Budgetierung in anderen Engpass-Bereichen (Material, Personal, Produktionsanlagen)

-> Vorteile: klarer Handlungsrahmen, Planungssicherheit, Transparenz

-> Nachteile: Starrheit, Ansparbarkeit von verbleibendem Budget muss geregelt werden, Rivalität zwischen Bereichen, bei Fortschreibung des Budgets wird unterstellt dass Wichtigkeiten sich nicht verschieben -> zero-based-Budgeting besser

= systematischer Prozess zur Bewertung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen

-> unternehmensintern

-> innerhalb Branche

-> branchenextern

- Schritte:

1. Aufzeigen von Unterschieden
2. Suchen von Ursachen für Unterschiede
3. Erarbeitung von Möglichkeiten zur Verbesserung
4. Benennung wettbewerbsorientierter Zielvorgaben

- Transparenz von komplexen Entscheidungssituationen durch Entscheidungsmatrix

- Darstellung mehrerer quantitativer und qualitativer Ziele in ihren Erfüllungsgraden durch Nutzwertanalyse

-> Ziele müssen voneinander unabhängig sein

-> intersubjektive Nachprüfbarkeit = jeder kann anhand der Matrix Entscheidung nachvollziehen

-> hohe Subjektivität bei Beurteilung qualitativer Kriterien

- Frühwarnung = frühzeitige Warnung vor Gefahren und Informationen an Vertrieb

- Früherkennung = frühzeitige Erkennung von Gefahren

- Frühaufklärung = frühzeitige Reaktion und Gegenmaßnahmen gegen Gefahren

-> sinnvolle Segmentierung des Unternehmensumfelds:

SPEET: Social Political/Law Economical Ecological Technological -> nochmals geographisch unterteilt (lokal, regional, national oder global)

-Monitoring = gerichtete/fokussierte Vorgehensweise, gezielte Suche nach speziellen Informationen, die vom Controlling erfasst und aufbereitet werden

- Scanning = Vorgehensweise, die ungerichtet erfolgt

- Risiko = Abweichung von einem erwarteten Wert (sowohl positiv als auch negativ)

- erforderliche bei Unternehmensbereichen mit Schwankungen, Relevanz je nach Branche abhängig

- Schritte:

1. Formulierung der Risikostrategie
2. Festlegung der Maßnahmen zur Risikoerfassung (Scanning, Monitoring)
3. Durchführung der Risikoanalyse
4. Risikobewertung (Stärke, Ausprägung)
5. Risikosteuerung

-> Risikosteuerungsmaßnahmen: Schwankungen verhindern (auf Vorrat kaufen, sich gegen Unsicherheiten versichern), sinnvolle Darstellung der Risikoanalyse, Risikostreuung/Diversifikation

-> Unterteilung von Hauptprozessen in Teilprozesse und Teiltätigkeiten

-> Kostentreiber identifizieren

-> keine gleichmäßige Verteilung der Gemeinkosten auf alle Produkte wie in Zuschlagskalkulation

-> prozessuale Inanspruchnahme nicht wert- sondern mengenabgängig

-> Unterschiede zur Zuschlagskalkulation:

- Allokationseffekt = Differenz zwischen BE Zuschlagskalkulation und BE Prozesskostenkalkulation durch genauere Zurechnung der Gemeinkosten

- Komplexitätseffekt = Zahl der pro Produkt in Anspruch genommenen Prozesse -> Vielschichtigkeit des Produktionsprozesses

- Degressionseffekt = Betrag verteilt auf größere Anzahl von Produkten

-> zur Verbesserung des Nutzen-Kosten-Verhältnisses des Analyseobjektes (interne/externe bestehende/zukünftige Produkte/DL)

- 3 zentrale Funktionstypen: notwendige Funktionen zu minimalen Kosten realisieren, überflüssige Funktionen weglassen, zusätzliche (denkbare) Funktionen nur dann realsieren wenn die dafür zusätzlichen Kosten von den zusätzlichen Erlösen überkompensiert werden

- wichtig für Controlling:

-> Grundlage für Ableitung von Effizienzkriterien (MUSS, SOLL, KANN-Kriterien)

-> konzentriert sich aber nicht nur auf Kosteneinsparungen, sondern betrachtet auch zusätzliche Wertangebote, die vom Abnehmer gewünscht sind und auch dementsprechend bezahlt werden

- Qualität nicht einheitlich definierbar, es gibt viele Dimensionen -> man sollte sich aber auf die gewünschten Kriterien der Kunden/Abnehmer konzentrieren unter Berücksichtigung technischer Normen/Machbarkeit

-> Handlungsansatz durch Kundenanforderungen, technische und gesetzliche Normen geprägt

- Ausprägungen: geplant/realisiert (klassische Unterscheidung) oder Übereinstimmungs(Konformitäts)kosten -> Fehlerverhütungs- und Prüfkosten/Abweichungs(Nichzkonformitäts)kosten -> Behebungskosten

- Rahmenkonzept, das nur Grundlage für weitere Instrumente ist

- sollte zu Beginn eines Produktlebenszyklusses stattfinden

- besonders vorteilhaft bei Serienfertigung

- Leitbild: Welchen Preis erlaubt der Markt? -> Preisbereitschaft der Kunden

- Ablauf:

1. Ermittlung des vom Kunden zahlbaren Betrag (Marktforschung) -> target price
2. Gewinnspanne abziehen = allowable costs
3. Differenz zu bisherigen Standardkosten (drifting costs) -> target gap
4. target costs durch Annäherung der drifting costs an allowable costs und Verkleinerung der target gap durch Kostenreduzierung (Rationalisierung, Weglassen von aus Kundensicht unwichtiger Funktionen)

- Value Control Chart: zeigt auf, wie sich der vom Kunden wahrgenommene Nutzen zu den Kosten verhält -> Diagramm aus Nutzenanteil(x) und Kostenanteil(y), optimale Einordnung bei Kostenanteil=Nutzenanteil, also 45°-Linie, Positionierung über der Linie unvorteilhaft da Kosten > Nutzen, also vermeiden -> Maßnahmen: Verschiebung nach rechts, also Wertschätzung beim Kunden erhöhen oder Verschiebung nach unten, also Kosten einsparen

- Zielkostenindex = Nutzenanteil/Kostenanteil -> Optimum bei 1

-> Drei-Säulen-Konzept aus wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit, ökologische Verträglichkeit und soziale Akzeptanz

-> auch CSR Corporate Social Responsibility

-> Adressaten von Nachhaltigkeitsberichten = FK-Geber (UN ist nur zahlungsfähig bei unterbrechungsfreier Arbeit, also keine Streiks usw., also soziale Akzeptanz und ökologische Verträglichkeit wichtig) und Arbeitnehmer

-> Kenngrößen:

- wirtschaftlich: Anlagenintensität, Durchlaufzeit, Fehlauslieferungsquote, dynamische Amortisationsdauer, EK-Quote, relativer Marktanteil

- sozial: Frauenquote, Krankenstandsquote, Mitarbeiterzufriedenheit, Entlohnungsnivau...

- ökologisch: Ressourceneinsparungsgrad, umweltschutzbedingte Mehr-/Minderausgaben/-einnahmen, sustainable Value...

- primäre Aktivitäten: Input (Leistungsressourcen), Transformation (Leistungserstellungsprozess und Output (Leistungsergebnis)

- sekundäre Aktivitäten: Unternehmensinfrastruktur (Kultur, Leitlinien und Führung), Potentialentwicklung/Geschäftsmodellentwicklung, Querschnittsfunktionen(Rechnungswesen, Personal, Recht, IT usw.)

-> alle Aktivitäten jeweils auf die drei Säulen der Nachhaltigkeit bezogen ergeben als Gesamtheit die SVC

-> Performance = Leistungsfähigkeit, Management = Steuerung/Planung/Kontrolle

-> gleichzeitige Betrachtung von finanziellen und nicht-finanziellen Kenngrößen, um Erfüllung aller Unternehmensziele als Ganzes zu betrachten -> manche Ziele sind qualitativ und manche quantitativ

-> Aussagekraft von Kennzahlensystemen besteht in komprimierten Aussagen über bestimmte Sachverhalte als geordnete Gesamtheit von Elementen durch Herstellung von Beziehungen

ROI = Umsatzrentabilität x Kapitalumschlag

Umsatzrentabilität = Gewinn/Umsatz

Kapitalumschlag = Umsatz/Kapitaleinsatz

Gewinn = Deckungsbeitrag - Fixkosten

Kapitaleinsatz = UV + AV

GKR = Gewinn+FK-Zinsen / Gesamtkapital

EKR = Gewinn/EK

Gewinn = Cash Flow - nicht zahlungswirksamer Aufwandsüberschuss(also - Aufwendungen, + Erträge)

-> 4 Perspektiven zur besseren Abbildung des Steuerungssystems

-> Zusammensetzung: finanzielle Perspektive (Kostendeckung, Economic Value Added..), Kundenperspektive (klassische marketingorientierte Kennzahlen, Marktanteile...), Prozessperspektive (Kennzahlen aus Produktionsbereich), Potential-Perspektive (Ressourcen, die einem Möglichkeiten verschaffen wie u.a. Menschen und Maschinen)

-> zwischen Perspektiven werden Verbindungen hergestellt, Synergieeffekte dargestellt => Strategy-Map

-> Einsatz branchenunabhängig, ist in jedem Unternehmen zweckmäßig

- Führungsebene: "sollen"(Ziel) oder "dürfen"(Freiheitsgrad)

- Fähigkeitsebene: "verstehen"(Besitz von Kenntnissen und Wissen" oder "können"(Besitz von Fertigkeiten)

- Anreizebene: "wollen"(Motivation) oder "belohnen"(Anerkennung)

- ?-ebene: "handeln"(Tun) oder "verantworten"(Verpflichtung)

- koordinierende Unterstützung/ methodenbasierte Beratung des Managements bei Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben

- Übernahme von betriebswirtschaftlichen Sonderaufgaben mit operativem und strategischem Projekt-Charakter

- vergangenheitsbezogene, beschreibende/erklärende (Teil-)Analysen des Unternehmens und seines Umfelds -> Einsatz geeigneter finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen zur Vergleichbarkeit (Plan/Ist, im Zeitablauf, inner- und überbetrieblich)

- zukunfstbezogene, beschreibende/erklärende (Teil-)Analysen des Unternehmens und seines Umfelds mit denkbaren Alternativszenarien und deren Chance-Risiko-Konsequenzen -> Einsatz geeigneter finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen

Merkmal          strategische Ausprägung    operative Ausprägung

zeitl. Umfang  langfristig                                kurzfristig (i.d.R. bis 1 Jahr)

-> aber nicht klar trennbar, hängt von üblichen Nutzungsdauern der Produkte

    in der Branche ab

Hierarchie-     Unternehmensführung,         untere Führungsebenen

ebene              Bereichs-, Regional-

                          leiter

Bedeutung      wichtig, da es das gesam-   eher unwichtig, da es nur die

der Ent-           te Unternehmen betrifft          unteren Gremien betrifft

scheidung

für die Er-

tragslage

Häufigkeit       unregelmä-

                         ßig

- Informationsversorgungs-Ansatz -> zahlenfokussierter Registrator (positive Wahrnehmung = graue Eminenz, negative Wahrnehmung = Erbsenzähler)

- Erfolgszielbezogener Steuerungsansatz -> ergebnisorientierter Navigator (positive Wahrnehmung = Lotse, negative Wahrnehmung = Bedenkenträger)

- Koordinations-Ansatz -> methodenbasierter Koordinator (positive Wahrnehmung = Standardisierer, negative Wahrnehmung = Formalisierer)

- Rationalitätssicherungs-Ansatz -> Zweck-Mittel-Defizite überwindender Koordinator (positive Wahrnehmung = Agent, negative Wahrnehmung = Detektiv)

- Nachhaltigkeits-Ansatz (betrifft wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit, soziale Akzeptanz, ökologische Tragfähigkeit) -> nachhaltigkeitsgeleiteter Integrator (positive Wahrnehmung = Businesspartner for Corporate Responsibilty, negative Wahrnehmung = Ökoidealist und Sozialromantiker)

- primäre Funktionsbereiche/Aktivitätsfelder

- sekundäre Funktionsbereiche/Aktivitätsfelder

- materielle/finanzielle Ressourcen

- immaterielle Ressourcen

Kern-Aufgaben:

- Unterstützung bei Formulierung von Projektzielen und Erfolgskriterien

- Entwicklung von Kennzahlen/Messsystem zur Erkennung von Abweichungen

- Plan/Ist-Vergleich von Projektplänen in Bezug auf Leistung, Termine und Kosten

- Ergebnisinterpretation und Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen

- Erstellung von Projektberichten und adäquate Projektdokumentation

- optimale Nutzung der Erfahrungen und Synergien

Kennzahlen:

- magisches Dreieck aus Kosten, Leistung und Zeit

- Leistung/Qualität: Zahl aufgetretener Fehler, Zahl der Arbeitspakete, Erfüllungsgrad (erreichte Leistung/geforderte Leistung), Fertigstellungsgrad (abgeschlossene Arbeitspakete/alle Arbeitspakete)

- Aufwand & Kosten: Kostentreue (Ist-Kosten/Plan-Kosten), arbeitspaketbezogene Aufteilung der Kosten

- Termin/Zeit : Terminabweichung (Plandauer-Istdauer / Plandauer), Termintreuer (fertiggestellte Arbeitspakete ohne Verzug/alle fertiggestellte Arbeitspakete)

Kernaufgaben:

- Sammlung und Auswertung von Kunden- und Nutzungsdaten

- Messung Besucherströme

- IST-SOLL-Vergleich

- Aufdeckung von Schwachstellen

- Webdesign optimieren

- Produktivität verbessern

- Erhöhung der Besucher, der Suchergebnis-Platzierung, der Verweilzeiten, des Umsatzes und der Benutzerfreundlichkeit

Kennzahlen: Anzahl Besuche/r, durchschnittliche Absprungrate, durchschnittliche Besuchszeit, Kosten pro Besucher, Umsatz pro Besucher

Kernaufgaben:

- vorausschauende Geschäftssausrichtung im ökologischen/umweltfreundlichen Sinne ohne Beeinträchtigung des Geschäftserfolges

- Nutzung des Marketingsvorteils durch Kommunikation des Nachhaltigkeits-Engagements

- Anpassung an umweltbedingte Änderungen

Kennzahlen:

- Stromanteil = Stromverbrauch/gesamter Energieverbrauch

- Stoffeffizienz = Produktoutput/Stoffinput

- Recyclingquote = wiedereingesetztes Material/gesamter Materialeinsatz

- Reinheitsquote = Sortenreine Abfallmenge/Gesamtabfallmenge

- Dienstreiseverkehr pro Mitarbeiter

- CO2-Ausstoß pro Produkt = gesamter CO2-Ausstoß/produzierte Güter

Kernaufgaben:

- Analyse der Beschaffungsmarktumwelt

- Analyse des spezifischen Beschaffungsmarktes

- Analyse der unternehmensinternen Beschaffungspotenziale

- Informationsversorgung zur Unterstützung des Beschaffungsmanagements

- Schlüsselkompetenzen und deren Beurteilung im Vergleich zur Konkurrenz

Kennzahlen:

- Fehllieferungsquote = Anzahl Fehllieferungen/gesamte Lieferungen

- Lieferantenanteil pro Artikelgruppe = Lieferanten einer Artikelgruppe/alle möglichen Lieferanten einer Artikelgruppe

- Lieferantenmahnquote = Anzahl Liefermahnungen/Anzahl der Bestellungen

- Materialreichweite = durchschnittlicher Lagerbestand/Materialeinsatz

- durchschnittlicher Bestellwert = Gesamtwert aller Bestellungen/Gesamtzahl der Bestellungen

- durchschnittlicher Einkaufswert je Lieferant = Gesamtwert aller Einkäufe/Anzahl der Lieferanten

Kernaufgaben:

- Abbildung und Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses

- Materialbedarfsplanung

- Überwachung der Wirtschaftlichkeit

- Unterstützung der Investitionspolitik

- Sicherung eines wirtschaftlichen Produktionsprogrammes

Kennzahlen:

- Durchlaufzeit pro Auftrag

- Rüstzeit je Auftrag

- Arbeitsproduktivität = Output/Arbeitseinsatz

- Maschinenproduktivität = Output/Maschinenstunden

- Lagerumschlagshäufigkeit = Lagerabgänge/durchschnittlicher Lagerbestand

- Wirtschaftlichkeit = Leistungen/Kosten

- Stör- und Ausfallzeiten

- Zielformulierung und Beratung bei Planung technischer Anlageneigenschaften, Entscheidung über Art und Weise der Bereitstellung, Planung und Kontrolle der Instandhaltung, Planung des Ersatzzeitpunktes + damit zusammenhängende Entsorgung

- ökonomische Beurteilung von Produktionssystemen

- Abweichungsanalysen der Anlagennutzung und Entwicklung von Gegensteuerungsmaßnahmen

- Bereitstellung eines Informationsversorgungssystems

Kennzahlen:

- Kosten pro Produktionseinheit = Fixkosten+variable Kosten / produzierte Menge

- Kapazitätsauslastung = Ist-Output/ möglicher Output

- Abschreibungsquote = Abschreibungen/Buchwert Anlagevermögen

- Betriebsstoffverbrauch

- Anlagenintensität = Anlagevermögen/Gesamtvermögen

- Investitionsquote = Nettoinvestitionen/ Sachanlagevermögen zu AK/HK

Kernaufgaben:

- Unterstützung bei Planung, Steuerung, Kontrolle qualitätssteigernder Entwicklungen

- Abweichungsanalysen

- frühzeitige Erkennung, Analyse und Beseitigung von Fehlerquellen

Kennzahlen:

- Liefertreue = Anzahl pünktlicher Lieferungen/Gesamtanzahl der Lieferungen

- zufriedene Mitarbeiter = zufriedene Mitarbeiter/ Gesamtanzahl der Mitarbeiter

- Prüfkosten -> alle Kosten für geplante Qualitätsprüfungen

- Qualitätsquote = fehlerfreie Menge/gesamte Produktionsmenge

- Ausschussquote = Ausschussmenge/gesamte Produktionsmenge

- Fehlerfolgenkostenanteil = Fehlerfolgenkosten/Gesamtproduktionskosten -> Beseitigung

- Konformitätskostenanteil = Konformitätskosten/ Gesamtproduktionskosten -> Vermeidung

Kernaufgaben:

- Sicherstellung der Liquidität

- Maximierung des Eigenkapitals

- Optimierung der Zahlungsstöme

- Schaffung einer ausgeglichenen Finanzierungs- und Kapitalstruktur

- Optimierung der Finanzierungskosten

Kennzahlen:

- Eigenkapitalrentabilität = Jahresüberschuss/Eigenkapital

- Umsatzrentabilität = Betriebsergebnis/Umsatz

- Cashflow = Jahresüberschuss + Abschreibungen +/- Veränderung der Rückstellungen

- Cashflow-Rate = Cashflow/Umsatz

- Materialumschlagszeit = Materialbestand * Tage / Umsatz

- Forderungsumschlagzeit = Forderungsbestand * Tage / Umsatz

- Liquidität 1. Grades = flüssige Mittel / kurzfristiges Fremdkapital

- Eigenkapitalquote = EK/GK

- branchenspezifische Ausrichtung des Controllings

- Branchen: z.B. Handel, Tourismus, Medien, Non-Profit-Organisationen

Kernaufgaben:

- Einkauf/Verkauf von Waren

- Lagerhaltungsfunktionen

- Zeit-/Raumüberbrückung

- Sortimentsfunktion

- Marktbeeinflussung durch Service, Beratung, Informationen

Kennzahlen:

- magisches Dreieck: Waren, Menschen, Fläche

- Gewinnspanne

- Handelsspanne

- Fehlanlieferungsquote

- Umsatz pro Kunde

- Umsatz pro Mitarbeiter

- durchschnittliche Lagerdauer

- Umschlagshäufigkeit

- Umsatz pro qm

Kernaufgaben:

- über Reisen informieren

- Anreise

- Hotel-/ Gastgewerbe

- Kultur/ Events

Kennzahlen:

- Auslastung

- Individualtourismus-Quote

- durchschnittliche Verweildauer

- Nutzung der Kulturangebote

Kernaufgaben:

- Informationsvermittlung

Kennzahlen:

- Seiten pro Ausgabe

- Verkaufszahlen

- Anteil der Werbeeinnahmen von Gesamteinnahmen

- Käuferreichweite

Kernaufgabe:

- Organisation von Museen, Theater, Kitas, Deutsches Rotes Kreuz...

Kennzahlen:

- Betreuungsschlüssel (Kita) ...

- Eingliederung in Unternehmens-Organisation: als Linienstelle oder als Stabstelle

- Binnenstruktur der Controlling-Organisation: fachliche Zuordnung oder disziplinarische Zuordnung

- Rechte und Pflichten des Controllings ergeben sich auch Gestaltungskriterien für Controlling-Kompetenzen

-> Informationsrechte und -pflichten

-> Entscheidungs(vorbereitungs)rechte und -pflichten (bis hin zu tatsächlichem Entscheidungs- oder Vetorecht)

-> Anordungsrechte und -pflichten (z.B. Controlling beurteilt Preise und daraus resultierende Konsequenzen, letzlich trifft aber Management die Preisentscheidung)

-> Kontrollrechte und -pflichten (Berichte zu bestimmten Zeitpunkten)