Unternehmensführung

Angriffstrategie: Offensiv gegen den Wettbewerber vorgehen, Machtposition ist voraussetzung
Verteidigungsstrategie: Angriffe vermeiden, z.B. durch langfristige Verträge, Erhöhung der Umstellungskosten

Kooperationsstrategie: Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen
Internationalisierungsstrategie:  Ausbau auf internationalen Märkten

Zur Bewertung der Strategien bietet sich die Nutzwertanalyse oder das Benchmarking an.

Die Nutzwertanalyse bietet sich zur Strategieauswahl an.

1. Verschiedene Strategien werden ausgewählt
2. Kriterien werden gelistet
3. Gewichtung wird vergeben
4. Strategien werden bewertet
5. Größvergleich, Entscheidung für eine Strategie.

Durch Vergleiche sollen die besten Methoden und Verfahren (Best practice) ermittelt werden. Dies soll zum Ausbau der eigenen Stärken und zur Reduzierung der Schwächen beitragen und somit einen KVP anregen.

5 Schritte des Benchmarking:

1. Auswahl der Benchmark-Bereiches (z.B. Logistik)
2. Festlegung der Vergleichsmerkmale (Liefertreue, kurzfristige Reaktionen)
3. Bestimmung der Vergleichsebenen (Unternehmensintern, branchenintern oder branchenextern)
4. Durchführung des Vergleichs enweder intern oder extern
5. Ergebnisse in die Strategie einfließen lassen.
 

Strategisches Controlling übernimmt die Planung, Steuerung, Überwachung und Berichtserstattung der Unternehmensaktivitäten.

Das strategische Controlling orientiert sich hierbei an der Realisierung der Unternehmensstrategie und liegt in der Verantwortung der Geschäftsführung. Das operative Controlling dagegen auf die Realisierung der Geschäftsbereichsstrategie und der Funktionsbereichsstrategie und liegt in der Verantwortung der Bereichs- und Abteilungsleiter.

Die KPI´s dienen dazu, Informationen über komplexe Zusammenhänge auf aussagekräftige Kenngrößen zu verdichten.

Sie können wie folgt unterschieden werden:

- Beschriebene Größe (Mengen- Preis- oder Kostenindikatoren)
- Zeitlichen Vor- und Nachlauf (Früh- Spätindikatoren)
- Anwendungsgebiet (betriebs- und volkswirtschaftliche)
- Absolute Größen (z.B. Stand Aktienindex)
- Wachstumsraten (z.B. Inflation)

Strategische Maßnahmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht an das Tagesgeschäft gekoppelt sind.

Es müssen Verantwortlichkeiten, feste Terminvorgaben vorgegeben werden sowie Meilensteine für den Maßnahmenkatalog definiert werden.

Um die Maßnahmen überwachen und überprüfen zu können bietet sich eine Roadmap oder eine Balanced Scorecard an.

Die Balanced Scorecard (gewichtete Zielkarte) ist ein Kennzahlensystem zur Unternehmensplanung,-steuerung, und -strategieumsetzung. Sie fördert ganzheitliches Denken im Unternehmen und verbindet strategisches sowie operatives Management. Am besten sollte es durch ein Ampelsystem visualisiert werden.

Kundenperspektive (Kundenzufriedenheit, Reklamationsquote, Kundenbindung)
Prozessperspektive (Durchlaufzeit, Ausschusskosten etc.)
Finanzperspektive (Umsatz, Auftragseingang, Deckungsbeitrag)
Mitarbeiterperspektive (Krankenqoute, Zahl der Verbesserungsvorschläge etc.)
Potentialperspektive (Kapazitätsauslastung, Qualitfikation der Mitarbeiter)

Ziele z.B. Krankenstand verringern
Kennzahlen z.B. Krankenstand
Vorgabe z.B. Senkung um 0,5%
Maßnahme Einführung von Krankenrückkehrgesprächen

Eine Roadmap ist ein Instrument des Projektmanagements. Sie stellt eine grobe Strukturierung für die Projektplanung dar.

- ABC-Analyse
- Nutzwertanalyse
- Portfolioanalyse
- Risikoanalyse

Drei Phasen der Risikoanalyse

- Risikoidentifizierung
- Risikobewertung (Nach Eintrittswahrscheinlichkeit und finanzieller Auswirkung)
- Risikomanagement

Der Zielkatalog ist das Ergebnis des Zielfindungsprozesses und dient als Maßstab zur Beurteilung der erreichten Ergebnisse.

- Formaliserungsgrad-
Formalziel:
(Art und Weise des betrieblichen Handelns, Verhaltensgrundsätze) z.B. Wir wollen unsere Arbeitsplätze in Deutschland sichern
Sachziel:
(Dient der Realisierung des Formalziels, ist dem untergeordnet) z.B. Wir streben eine Erhöhung der Produktivität um 3%  in den nächsten sechs Monaten an)

- Bedeutung -
Hauptziele:
Werden vom Topmanagement aufgestellt und haben strategischen Charakter
Nebenziele:
Werden vom Middle und Lower Management definiert.

- Hierarchische Beziehung-
Oberziel:
Beispiel: Wir wollen unseren Gewinn in zwölf Monaten um 6,5% steigern
Unterziel (Immer Sachziel):
Beispiel: Die Kosten für die Beschaffung sollen in zwölf Monaten um 10% reduziert werden

- Ausrichtung -
Montäre Ziele:
In Geldeinheiten erfasst

Nicht monetäre Ziele
Nicht in Geldeinheiten erfasst z.B. Erhöhung Marktanteil

Autoritäre Entscheidung ohne Informationseinholung

Autoritäre Entscheidung mit Informationseinholung bei MA

Konsultative Entscheidung, nach individueller Beratung durch MA

Konsultative Entscheidung, nach Beratung durch MA in der Gruppe

Gruppenentscheidung

6 Phasen des Zielbildungsprozesses:

1. Zielsuche
2. Zielabstimmung
3. Zielentscheidung
4. Zielformulierung
5. Zielumsetzung
6. Zielkontrolle
 

1. Zielsuche
Es werden Ziele gesucht und als Oberziele formuliert. Durch Kreativitätstechniken, z.B. Brainstorming, kann der Zielfindungsprozess unterstützt werden.

2. Zielabstimmung
Es werden die Beziehungen zwischen den einzelnen Zielen festgelegt. Hier werden Synergien und Konflikte erkannt.

3. Zielentscheidung
Da nicht alle Ziele gleichzeitig durchgeführt werden, muss festgelegt werden, welche Ziele zuerst umgesetzt werden sollen. Es erfolgt eine Priorisierung.

4. Zielformulierung
Die allgemein gehaltenen Unternehmensziele müssen konkret nach SMART für die einzelnen Mitarbeiter runtergebrochen werden.

5. Zielumsetzung
Für die Zielumsetzung sind die zuständigen Mitarbeiter und eine Zeitplan zu definieren. Hierzu sollte ein zentraler Maßnahmenplan / Maßnahmenkatalog erstellt werden, der ständig überwacht wird.

6. Zielkontrolle
Es wird eine Wirksamkeitsüberprüfung der durchgeführten Maßnahmen durchgeführt. Am besten durch konktrete Kennzahlen. Bei Nichteinhaltung sind Folgemaßnahmen zu definieren.
 

Spezifisch
Genaue Beschreibung des erwünschten Zustandes; leichte und verständliche Formulierung.

Messbar
Angabe von qualitativen und quantitativen Kriterien, anhand derer sich der Erfolg überprüfen lässt.

Attraktiv
Das Ziel liegt im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters.

Realistisch
Das Ziel soll erreichbar sein.

Terminiert
Das Ziel soll konkret terminiert sein.

Zielsystem können nach DuPont aufgebaut sein.

Vom Leitbild des Unternehmens werden die Ziele des Unternehmens abgeleitet und in einem Zielsystem gebündelt.

Bei der Aufstellung eines Zielsystems müssen die Beziehungen, die zwischen den einzelnen Zielen und Zielhierarchien stehen, berücksichtigt werden.

Zielebenen:
1. Oberziele (Unternehmensgrundsätze)
2. Bereichs- und Abteilungsziele
3. Entscheidungsziele (Operative Ziele)

Zielantinomie:
Die Zielerreichung schließt grundsätzlich das Erreichen einen anderen Ziels aus. Z.B. Standortschließung und Arbeitsplatzsicherung

Zielkonkurrenz:
Ziele die sich gegenseitig bekämpfen. z.B. hohe Qualität der Ware und konkurrenzfähige Preise

Zielindifferenz
Stehen in keinem logischen Zusammenhang.

Zielkomplementarität:
Ziele ergänzen sich gegenseitig. z.B. Absatz und Umsatz

Zielkonformität:
Bei Verfolgung eines Ziels wird zwangsläufig ein anderes Ziel erreicht. z.B. Stellenabbau = Senkung der Lohnkosten
 

Prämissenkontrolle
Es wird überprüft, ob die Entscheidungsgrundlagen, also die Prämissen noch zutreffen.

Ergebniskontrolle
Soll / Ist-Abgleich der Ziele

Verfahrens- / Verhaltenskontrollen
Prozessorientierte Kontrolle

Interne Revision

Die interne Revision ist nicht in den betrieblichen Ablauf eingebunden und trägt keine Verantwortung für das überwachte Prozessergebnis.

Primärfunktionen der internen Revision:

Informationsfunktion: Schaffung von Transparenz über Prozesse für GL
Präventivfunktion: Vor Schäden schützen, die durch dubiose Handlungen hervorgerufen werden
Vertrauensfunktion: Absicherung für Entscheidungsträger, das Prozesse ordnungsgemäß laufen und Gesetze eingehalten werden.

Typen der internen Revision:

System-Audit: Prüfung aller Unternehmensbereiche
Financial-Audit: Prüfung Finanz- und Rechnungswesen
Operational-Audit: Prüfung von Kernprozessen mit dem Ziel der Verbesserung
Managerial-Audit: Prüfung der Geschäftspolitik
Management-Audit: Prüfung der Geschäftsführung und des Middle-Management in Bezug auf Zielerreichung

Phasen einer Revision:
1. Festlegung des Istobjektes
2. Festlegung des Sollobjektes
3. Soll / Ist Vergleich
4. Beurteilung der Soll-Ist-Abweichung
5. Formulierung und Mitteilung des Prüfungsergebnisses

Vorteile von Zielvereinbarungen:

- Mitarbeiter orientieren sich an die Realisierung von strategischen Zielen
- Selbstständige Entwicklung von Aktivitäten der Mitarbeiter (Entlastung Führungskräfte)
- Motivation und Förderung der Mitarbeiter
- Mitarbeiter identifizieren sich mit den Unternehmenszielen

1. Ermittlung der Rahmenbedingungen
- Gemeinsame Erarbeitung
- Festlegung nach SMART

2. Zielkonkretisierung
- Wofür und für wen werden Ziele festgelt

3. Vergütung / Anreizsystem festlegen
Anreizsystem sollte attraktiv/besonders sein. Sollte materiell als auch immateriell belohnt werden. Muss transparent sein.

Direkte Belohnung: MA wird direkt für die Zielerreichung finanziell belohnt
Indirekte Belohnung: Generelle Belohnung z.B. Sozialleistungen, BAV, flexible Arbeitszeit, Firmenwagen

4. Planung und Durchführung des Zielvereinbarungsgespräches
- Gespräch frühzeitig ankündigen
- Gespräch gut vorbereiten
- Ruhige Atmosphäre schaffen
- Mitarbeiter erklären, in welchem Zusammenhang seine Einzelziele stehen
-Sichtweise des Mitarbeiters ist zu beachten

5. Überprüfung der vereinbarten Ziele
- Sind die Ziele SMART
- Werden Sie vom Mitarbeiter akzeptiert

6. Definition des Kommunikationsprozesses
- Regelmäßige Kommunikation zum Mitarbeiter und Unterstützung
- Regelmäßige Feedbackgespräche und Kontrolle des Zielerreichungsgrades

Zielbeeinflussende Aspekte des Mitarbeiters
- Monotäre Hintergrund
- Familiärer Hintergrund
- Gesundheitliche Situation
- Emotionaler Hintergrund
- Geistiger Hintergrund
 

Führung nach dem Prinzip der ZIelvereinbarung

Die gedankliche Vorwegnahme wirtschaftlichen Handelns:

Die betriebliche Planung basiert auf:

- Zielen des Unternehmens
- Informationen (vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsbezogen)
- Prognosen

Die Planung hat folgende Funktionen:

- Ergebnisfunktion (der Plan soll ein Ergebnis haben)
- Koordinationsfunktion (Orientierungsrahmen für die Mitarbeiter)
- Lernfunktion (Durch die Kontrolle der Planung und festgestellten Abweichungen)

Operative Planung
Bis 1 Jahr
Planung durch Abteilungsleiter
Konkret definierte Vorgaben und Zuständigkeiten
Kennzahlen
Ertragsorientiert

Taktische Planung
Bis 5 Jahre
Planung durch Abteilungs- und Bereichsleiter
Ableitung von funktionaler, regionaler oder Geschäftsfeldstrategien

Strategische Planung
Über 5 Jahre
Planung durch Unternehmensführung

- Netzplantechnik
- Produktlebenszyklus
- Portfolioanalyse
- Operations-Research-Verfahren
- Erfahrungskurvenanalyse
- PIMS

Die Planungen werden über verschiedene Hierarchiestufen durchgeführt. Topmanagement, Middlemanagement, Lowermanagement

Top-Down-Prinzip (retrograde Planung)
Von oben nach unten. GL formuliert Ziele, nachgelagerte Ebenen konkretisieren nur.
Vorteil: Zeit- und kostengünstigste Variante da zentrale Durchführung
Nachteil: Demotivation der nachgelagerten Ebenen und wenig Identifikation

Bottom-Up-Prinzip (progressive Planung)
Von unten nach oben. Die unteren Führungsebenen formulieren Ziel- und Maßnahmenpläne, die auf der oberen Ebene zusammengefasst werden.
Vorteil: Höhere Motivation und Identifikation mit den Planungsinhalten.
Nachteil: Zielniveau häufig nicht ausreichend und nicht ganzheitlich ausgerichtet. Hoher Zeitaufwand für Abstimmung.

Gegenstromverfahren (sukzessive Planung)
Mischform. Unternehmensleitung legt Rahmenplan fest, nachfolgende Hierarchieeben leiten Teilpläne ab.
Vorteil: Hohe Motivation der Mitarbeiter durch Mitgestaltung
Nachteil: Mögliche Probleme im Bereich der Zuständigkeiten bei unterschiedlichen Interessen der Mitarbeiter

Vision

Strategie

Hauptziele

Einzelziele auf Arbeitsplatzebene

Ein Planungskalender ist für die Abstimmung von Teilplänen ein sinnvoles Instrument

Jahresplanung (Standard)
Operative Teilpläne für ein Jahr.

Alternativplanung
Findet statt, wenn im vorhinein mit veränderten Rahmenbedingungen gerechnet wird.

Rollierende Planung
Wird eingesetzt, wenn sich die Planung auf ständig ändernde Bedingungen eingestellt wird.

Die Budgetplanung ist ein Planungsprozess der Finanzmittel zuordnet und ist bestandteil der operativen Planung.

Sie ist meist vergangenheitsorientiert, zukünftig eintretende Faktoren (z.B. Neuaufträge) werden geschätzt und berücksichtigt.

Aufgaben der Budgetplanung:

Kurzfristige Mittelzuweisung an Bereiche
Koordinierung des Finanzbedarfs
Schaffung von Kontrollgrundlage
Verhaltenssteuerung der einzelnen Bereiche

Budgetierungsarten

Starre Budgetierung
- Ist in der Planungsperiode nicht veränderbar und mit einem festen Wert versehen
- Beschränkt sich daher meist nur auf Verwaltungsbereiche

Flexible Budgetierung
- Ist von einer Bezugsgröße abhängig (z.B. Produktionsmenge, Umsatz etc.) setzt Teilkostenrechnung voraus.
- Für Produktionsbereiche sinnvoll
 

Budgetierungsverfahren nach der Bezugsgröße:

Bezugsgröße Produktionsmenge:
- Starr
- Flexibel

Bezugsgröße Zeit:
- Vergangenheitsbezogen (meist der Fall, Probleme der Budgetkürzung bei nicht Ausschöpfung und unnötiger Ausgaben)
- Zukunftsbezogen (zielbezogen, umsatzbezogen) wird anhand konkreter Pläne für die nächste Periode festgelt.
- Neuplanung (Zero-Base-Budgeting) Am aufwendigsten, da alles neu festgelegt wird.
- Rollierende Mehrere Perioden werden im Voraus geplant

Budgetrevision
Überarbeitung und Anpassung des Budget währen der Periode (ausnahmefall)