Unternehmensführung

Die situative Führung (die eigentlich kein Führungsstil ist) setzt sich aus den Komponenten
der jeweiligen Situation der Führungsaufgabe,
der Leistungsfähigkeit,
der Leistungsbereitschaft und
der Motivation des Mitarbeiters
zusammen.
Dabei werden sowohl autoritäre als auch kooperative Elemente berücksichtigt. Der Leiter ist
als Vorgesetzter einer Gruppe/Person durch folgende Merkmale zu identifizieren:
kennt Stärken und Schwächen seiner Mitarbeiter
Gruppe hat große Entscheidungsfreiheit.
Es herrscht eine hohe Gruppenmoral vor.
Der Leiter hat disziplinarische Sanktionsvollmacht.
Der Leiter führt die Gruppe/Person je nach Situation: straff/locker – autoritär/kooperativ.

Sortiment des Unternehmens:
Sind die Produkte/Produktgruppen sehr unterschiedlich, eignet sich eher die Spartenorganisation.
Haben die Produkte viele Gemeinsamkeiten (Rohstoffe, Herstellungsverfahren‚
Kunden), eignet sich eher die Matrixorganisation.
Flexibilität des Unternehmens:
In der Spartenorganisation können leichter neue Produktbereiche hinzugefügt bzw.
bisherige abgetrennt werden. Die Matrixorganisation erfordert eher Kontinuität.

Es dürfen nicht nur Aufgaben übertragen werden. Dem Mitarbeiter muss auch die zur
Erfüllung notwendige Handlungsverantwortung eingeräumt werden.
Dem Mitarbeiter dürfen nur Aufgaben übertragen werden, die seinen Fähigkeiten
entsprechen. Eine Unter- oder Überforderung ist zu vermeiden.
Dem Mitarbeiter müssen alle Informationen zur Verfügung gestellt werden, die zur
Erledigung der Aufgaben notwendig sind.
Delegation sollte mit Inhalt und Kompetenz schriftlich fixiert sein.
Delegationsbereitschaft aufseiten des Vorgesetzten und Delegationsfähigkeit aufseiten
des Mitarbeiters sollte vorhanden sein.
Aufgaben sollten dauerhaft übertragen werden. Dem Mitarbeiter muss die Aufgabe
mittel- oder langfristig übertragen werden.

Der Moderator wird in neutraler Rolle zum Leiten und Steuern von Gesprächsrunden und
Workshops eingesetzt. Ein Mediator wird in neutraler Rolle als Vermittler zwischen Konfliktparteien
(Mitarbeiter, Teams usw.) eingesetzt

Die Gruppenkohäsion hängt unter anderem ab von:
der Gruppengröße: Je größer eine Gruppe, desto kleiner wird die Kohäsion sein.
der Interaktionshäufigkeit: Je öfter die Gruppenmitglieder die Chance zur
Interaktion haben, desto stärker wird die Kohäsion sein.
dem gegenseitigen Kennen der Gruppenmitglieder.
Die Möglichkeit zur „Cliquenbildung“ führt zu einem starken Zusammenhalt innerhalb
der Clique, kann aber auch zu einer Abgrenzung der Clique gegenüber der Restgruppe
führen.

Mögliche Rollen innerhalb einer Gruppe sind:
der Gruppenführer:
Er hat die Aufgabe die Gruppe zusammenzuhalten, bestimmt und koordiniert die
Gruppenziele. In einer Organisation wird er als Gruppenleiter berufen und mit
Kompetenzen ausgestattet.
der informelle Gruppenführer:
Er gewinnt seine Rolle aufgrund seiner gewonnenen Autorität, seiner Beliebtheit und
seinem persönlichen Einsatz für die Leistungsfähigkeit der Gruppe.
der Mitläufer:
Er orientiert sich an den Vorgaben des Gruppenleiters.
der Außenseiter:
Aus unterschiedlichen Gründen kann ein Gruppenmitglied in die Rolle des Außenseiters
geraten. Die Gruppe isoliert ihn und in der Folge grenzt er sich selbst aus.

Ablaufplanung
Terminplanung
go Life, go Market
Ermittlung der Meilensteine
Ermittlung des kritischen Pfades
Ermittlung von Pufferzeiten

Gründe für den Einsatz der Netzplantechnik können sein:
Identifizierung kritischer Aktivitäten, was ein Eingreifen des Managements erfordern
kann
bessere Kostenplanung und Kostenüberwachung
Reduktion der Planungsunsicherheiten – genaue Überwachung komplizierter
Projekte
Zweifel bei den Zeitschätzungen können beseitigt werden.
mögliche Voraussage von Engpässen

Name des Unternehmens, Name und Anschrift des Standortes
Beschreibung der betrieblichen Aktivitäten am Standort
Beurteilung aller bedeutsamen Umweltfragen in Zusammenhang mit den betrieblichen
Aktivitäten
Daten über Schadstoffemissionen, Abfallaufkommen, Rohstoff-, Energie- und Wasser
verbrauch
Darstellung der Umweltpolitik, des Umweltprogramms, des Umweltmanagementsystems
Name des Umweltgutachters
Produktionsdaten des Standortes
besondere Ereignisse am Standort
Notfallmanagement am Standort
Namen von Ansprechpersonen am Standort

1. Training-on-the-Job: Unterweisung am Arbeitsplatz
2. Training-off-the-Job: Unterweisung außerhalb des Arbeitsplatzes
3. Training-along-the-Job: berufsbegleitendes, (arbeits-)lebenslanges Lernen
4. Training-into-the-Job: Ausbildung, Grundqualifizierung

Duale Ausbildung: Verbindung von Theorie (Berufsschule) und Praxis (Betrieb) und
deren Verzahnung

Vorteile und Beschreibung, z. B.:
neue Ideen von außen
Unbefangenheit gegenüber betrieblichen Strukturen
bessere Akzeptanz des neuen Mitarbeiters
Nachteile und Beschreibung, z. B.:
längere Einarbeitungszeit
Einarbeitungskosten
keine internen Aufstiegsmöglichkeiten
höhere Kosten der Beschaffung

■■ Corporate Vision
■■ Corporate Mission
■■ Corporate Communication
■■ Corporate Image
■■ Corporate Design
■■ Corporate Governance
■■ Corporate Complaints

Corporate Behaviour ist das Verhalten, wie gehen wir miteinander um; es bezieht sich
auf Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner und ist Bestandteil der Public Relations; es
vermittelt Werte und Normen des Unternehmens

■■ Vorteile interne Verfahren, z. B.:
■■ kostengünstig, weil Kosten für Personalvermittler, Reisekosten usw. gespart werden
■■ Die Fähigkeiten und Schwächen der eigenen Mitarbeiter, die sich hier bewerben
können, sind bekannt und ermöglichen eine bessere Auswahl.
■■ Eigene Mitarbeiter werden motiviert – durch die internen Veränderungs-, Aufstiegschancen.
■■ schneller umsetzbar, da Bewerbungsverfahren verkürzt werden
■■ Vorteile externe Verfahren, z. B.:
■■ Neue Personen mit neuen Ideen kommen in das Unternehmen.
■■ Interne Seilschaften (informelle Gruppen) können geöffnet werden.
■■ Veränderungen der internen Personalstruktur, z. B. Frauenquote erhöht sich.

Mögliche Konflikte können sein:
■■ Es kann zu negativen gruppendynamischen Effekten kommen (Neid, Missgunst).
■■ Es kann zu überzogenem Konkurrenzdenken kommen.
■■ Einzelne Teammitglieder können überfordert werden.
■■ Interessenkonflikte zwischen einzelnen Teams, da jedes Team versucht, seine Interessen
durchzusetzen

Wissen/Erfahrungsaustausch voeinander lernen....

Bei guter Leistung steigerung des selbstwergefühl des einzelnen durch lob und annerkennung

der positive team druck kann dazu führen das die einzelnen ma schneller arbeiten damit nicht auf sie gewartet werden muss..

■■ Interviews:
■■ Eine mündliche Befragung der am Leistungserstellungsprozess beteiligten Mitarbeiter
wird in offener oder geschlossener Form durchgeführt.
■■ Vorteil, z. B.: Lösungsvorschläge der Mitarbeiter können eingebracht werden.
■■ Nachteil, z. B.: zeit- und kostenaufwendig
■■ Fragebogen:
■■ In einem systematisch aufgebauten Fragenkatalog werden Mitarbeiter mit offener
und/oder geschlossener Fragestellung befragt.
■■ Vorteil, z. B.:
■■ In kurzer Zeit können viele Mitarbeiter befragt werden.
■■ organisatorisch und technisch leichter durchführbar
■■ offene und geschlossene Fragestellung möglich
■■ Nachteile, z. B.:
■■ Rücklauf nicht steuerbar
■■ Missverständnisse bei unklaren Formulierungen
■■ Mehrere Mitarbeiter können die Fragebogen in Zusammenarbeit ausfüllen.

Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation (z. B. einer
Behörde oder eines Unternehmens).
Während die Aufbauorganisation die Rahmenbedingungen festlegt, d. h., welche Aufgaben
von welchen Menschen und Sachmitteln zu bewältigen sind, regelt die Ablauforganisation
die innerhalb dieses Rahmens ablaufenden Arbeits- und Informationsprozesse.

■■ Cost-Center ist die Bezeichnung für eine eigenständige Unternehmenseinheit, die
normalerweise ein Budget zur Verfügung hat. Denkbar ist beispielsweise, die Marketingabteilung
eines Unternehmens als Cost-Center zu führen, eine Kostenverantwortung
ist möglich, eine Zurechnung von Erlösen, wie etwa beim Investment-Center
oder beim Profit-Center, eher schwierig.
■■ Das Profit-Center ist ein organisatorischer Teil eines Unternehmens, für den ein eigener
Periodenerfolg ermittelt wird. Das Profit-Center kann auch aus einer Spartenorganisation
heraus entstehen. Verantwortung und Entscheidungsbefugnis für
die Produktgruppen werden in hohem Maße den Spartenleitern übertragen. Die
Sparten werden so zu relativ selbstständigen Einheiten

Mazok!!!

Personal sollte
■■ in der richtigen Menge,
■■ in der richtigen Qualität,
■■ am richtigen Ort,
■■ zum richtigen Zeitpunkt und
■■ zu den optimalen Kosten
geplant werden.

Zu beschreiben sind z. B. folgende Möglichkeiten:
■■ Abbau von Überstunden/Mehrarbeit
■■ Einführung von Kurzarbeit
■■ Nichtübernahme von Auszubildenden
■■ Abbau von Leiharbeit
■■ keine Nachbesetzung bei frei werdenden Stellen (Einstellungsstopp)

■■ Einführung
■■ Wachstum
■■ Reife
■■ Sättigung
■■ Rückgang 

II. Stars (Sterne)
Normstrategie:
Marktanteil halten bzw. leicht ausbauen
(Wachstumsstrategie)
I. Question-Marks (Fragezeichen)
Normstrategie:
entweder Marktanteil deutlich steigern,
falls gegenüber Konkurrenten aussichtsreich
(Offensivstrategie) oder Marktanteil
senken bzw. Verkauf, falls aussichtslose
Marktsituation
III. Cash-Cows (Milchkühe)
Normstrategie:
Marktanteil halten bzw. leicht senken
(Gewinnstrategie)
IV. Poor Dogs (Arme Hunde)
Normstrategie:
Marktanteil stark senken bzw. Verkauf
(Desinvestitionsstrategie)

Der Produktlebenszyklus durchläuft den Boston-Consulting-Group-Matrix-Ansatz wie
folgt:
■■ Einführungs- und Wachstumsphase entspricht den Question-Marks.
■■ Wachstums- und Reifephase entspricht den Stars und Cash-Cows.
■■ Sättigungsphase und Rückgang entspricht den Poor Dogs

■■ Schritt 1:
■■ Abstimmung mit der Geschäfts- bzw. Personalleitung zur Klärung der Anforderungen,
Erwartungen und Ziele für das geplante Assessment-Center
■■ Schritt 2:
■■ Klärung der Anforderungen an die Assessment-Center-Teilnehmer
■■ Analyse der Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile
■■ Schritt 3:
■■ Auswahl zur Zusammenstellung und gegebenenfalls Entwicklung geeigneter
Assessment-Center-Bausteine
■■ Schritt 4:
■■ Zusammenstellung und Schulung des Beobachterteams; dies können Mitarbeiter
aus dem Unternehmen (Fachabteilungen, Personalabteilung, Linienvorgesetzte)
und/oder externe Personen sein.
■■ Schritt 5:
■■ Damit sind die Vorbereitungen abgeschlossen. Anschließend erfolgt die Organisation
und Durchführung, zuletzt die Evaluation und das Controlling des Assessment-
Centers.