3. Unternehmensanalyse

Marktwachstum = Umsatz neu– Umsatz alt / Umsatz alt x 100

Die Kreisfläche ist proportional zur relativen Branchengrösse [Umsatz].

Der Kreisausschnitt gibt den Marktanteil des Unternehmens wieder [Umsatz].

• wertvoll/transferierbar
• einzigartig
• nachhaltig
• schwierig zu imitieren

• Kernkompetenzen sind schwer zu identifizieren -> hoher Komplexitätsgrad
• Synergierisiko: beim Wegfallen des Bedarfs nach einer Kernkompetenz kann die gesamte Produktpalette betroffen sein
• Konzentrationsrisiko durch die Bündelung der Kräfte (Tunnelblick)
• Keine Erfolgsgarantie für die Schaffung der „ichtigen" Kernkompetenz

Relativer Marktanteil: MA eigenes Unternehmen / MA stärkster Wettbewerber

• Erkenntnisse über die eigenen Ressour-cen/Fähigkeiten
• Kernkompetenzen als Imitationsbarrieren -> Stärkung der Angriffs- und Verteidungsfähigkeit
• Erhöhung der strategischen Schlagkraft und Verstärkung der Wettbewerbsfähigkeit
• Synergieeffekte durch Transfer der Kern-kompetenzen
• Reduzierung von Kosten, Zeit und Risi-ken bei der Neuprodukt-Entwicklung

• 1. Schritt Faktorenauswahl
  • Es werden jene Faktoren ausgewählt, welche für die Bewertung der Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke als geeignet erscheinen.
• 2. Schritt Faktorenbewertung
  • Die ausgewählten Faktoren werden in einen qualitativen oder quantitativen Bewer-tungsraster eingetragen. Es geht dabei um eine subjektive Einschätzung.
• 3. Schritt Klassifizierung
  • Die Marktattraktivität und die Wettbewerbsstärke werden endgültig (quantitativ oder qualitativ) klassifiziert.
• 4. Schritt Positionierung
  • Es geht darum, dass die strategischen Geschäftsfelder in der Matrix positioniert wer-den.

Die Fähigkeitsanalyse zeigt uns, wo ein Unternehmen oder eine strategische Geschäftseinheit Stärken oder Schwächen gegenüber der Konkurrenz aufweist und wo Ansatzpunkte für die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen oder für den Aufbau strategischer Erfolgspositionen vorhanden sind. Allerdings werden nur diejenigen Faktoren bewertet, welche für den Wettbewerbserfolg von entscheidender Bedeutung sind.

Kombination von sich ergänzenden Ressourcen und Fähigkeiten, die es dem Unternehmen ermöglichen, einen oder mehrere kritische Unternehmensprozesse auf höchstem Niveau auszuführen.

Benchmarking ist eine Haltung, die es erlaubt, mit Geschäftspartnern, Wettbewerbern und Kollegen in einen gezielten gegenseitig nützlichen Kommunikationsprozess zu treten. Dabei geht es primär um den Vergleich der Leistung des eigenen Unternehmens mit der Leistung der direkten Konkurrenten oder der «best in class» Unternehmen.

1. Analyse der Position gegenüber den Wettbewerbskräften.

2. Kundenstrukturanalyse (ABC-Analyse).

3. Analyse der ökologischen Auswirkungen.

Die Gewinnspanne ist die Differenz zwischen dem Gesamtwert (Ertrag) und dem für die Ausführung der Wertaktivitäten entstandenen Gesamtkosten.

Aktivitäten, welche unmittelbar an der Wertbildung für den Kunden beteiligt sind.

Aktivitäten, welche die kontinuierliche Ausführung von direkten Aktivitäten gewährleisten.

Schritt 1: Berechnen des Marktwachstums

Schritt 2: Berechnung des absoluten Marktanteils

Schritt 3: Berechnung des relativen Marktanteils

x-Achse: Zeit

y-Achse: Umsatz

nterstützende Aktivitäten sind Ressourcen, die für die Ausübung der primären Aktivitäten erforderlich sind (Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologie, Beschaffung).

(absoluter) Marktanteil (MA) = Umsatz eigenes Unternehmen / Umsatz Gesamtmarkt

1. Grössenbedingte Kostendegression (z.B. durch rationellere Durchführung)

2. Lernvorgänge (z.B. durch fertigungsgerechte Produktgestaltung)

3. Struktur der Kapazitätsauslastung (z.B. Fixkostenanteil an Gesamtkosten)

4. Verknüpfungen (z.B. innerhalb der Wertkette)

5. Verflechtungen (z.B. Synergien mit anderen strategischen Geschäftseinheiten)

6. Vertikale Integration (z.B. Make-or-Buy-Entscheidungen)

7. Zeitwahl (z.B. Vorreitervorteile)

8. Strategische Entscheidungen (z.B. Produktgestaltungen)

9. Standort (z.B. Beeinflussung der Kosten für die Arbeitskräfte)

10. Ausserbetriebliche Faktoren (z-B. Staatliche Vorschriften)

11. Arbeitsmoral und Motivation (z.B. Forschermentalität und -kultur)

12. Ausbildung, Fachwissen und Fertigkeiten (z.B. Sozialkosten)

13. Organisatorische Fähigkeiten (z.B. Prozessmanagement)

Primäre Aktivitäten betreffen die Herstellung, den Verkauf und den Kundendienst (Eingangslogistik, Operationen, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst).

1. Welche Elemente der Unternehmenskultur erklären den bisherigen Erfolg oder Misserfolg?

2. Welche Strategie wird am ehesten durch unsere Unternehmenskultur unterstützt?

3. Welche Elemente der Unternehmenskultur müssen wir in Zukunft fördern oder verändern?

4. Welche Strategie erfordert eine Änderung der bestehenden Unternehmenskultur oder ein um-fassendes Management des Wandels»?

5. Sollen wir die Unternehmenskultur an die Strategie anpassen oder lieber eine «kulturkon-forme» Strategie auswählen?

Ressourcen sind „Haben-Positionen" / „Was haben wir?", z.B. finanzielle Ressourcen, die vorhandenen Mitarbeiter, Werkseinrichtungen, Patente etc.

Wertaktivitäten sind Prozesse, welche für den Kunden Nutzen stiften (Wertvermehrung).

• Strategische Kostenanalyse
• Qualitativer Vergleich mit der Wertkette der Konkurrenten
• Abstimmung der Wertkette mit den Anforderungen der Abnehmer

1. Herausarbeiten von Kriterien, welche für einen Vergleich mit der Konkurrenz von entscheidender Bedeutung sind.

2. Isolierte Bewertung der einzelnen Kriterien im Vergleich zum Hauptkonkurrenten und/ oder im Vergleich zu wesentlichen Konkurrenten.

3. Partizipatives und iteratives Verfeinern der Resultate, wenn möglich durch Untermauern mit Fakten und Kennzahlen.

• Deckungsbeträge
• Umsatz
• Rentabilität
• Marktanteil
• Marktpotenzial
• Imagewirkungen
• Änderung in der Bedarfsstruktur

• 1. Lernen:
  • Entwicklung spezieller Fertigkeiten führt bei den Arbeitnehmenden zu abnehmendem Zeitbedarf.
• 2. Spezialisierung und Neugestaltung der Arbeitsaufgaben:
  • Massnahmen wie der Verzicht auf unnötige Arbeitsgänge oder die Verbesserung des Materialflusses führen zu einer Verbesserung der Produktivität.
• 3. Produkt- und Verfahrensverbesserung:
  • Fertigungsgerechte Produktgestaltung und der Einsatz verbesserter Materialien ermöglichen ebenfalls Leistungssteigerungen.
• 4. Economies of Scale (Betriebsgrössenersparnisse):
  • Rationelle Arbeitsausführung und eine Verteilung der Fixkosten auf ein grösseres Absatzvolu-men ermöglichen ebenfalls eine Senkung der Stückkosten.

• 1. Marktwachstum und Marktgrösse
  • Neue und grosse Märkte sind attraktiv
• 2. Marktqualität
  • Rentable Märkte mit grossen Preisspielräumen sind attraktiv
• 3. Energie- und Rohstoffversorgung
  • Versorgungssicherheit und wirtschaftliche Produktionsprozesse sind attraktiv
• 4. Umweltsituation
  • Unabhängigkeit von gesetzlichen Eingriffen und der öffentlichen Einstellung sind attraktiv

1. Die Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse

2. Die Wertkettenanalyse

3. Die Kulturanalyse

4. Die Analyse der Kundenstruktur

5. Die Analyse der ökologischen Auswirkungen

6. Das Benchmarking

• 1. Chancen/Gefahren-Analyse
  • Die Umweltentwicklungen werden den internen Fähigkeiten des Unternehmens gegenüberge-stellt und daraus abgeleitet, ob die Entwicklung eine Chance oder Gefahr darstellt.
• 2. Informationsanalyse
  • Die grosse Flut von Informationen müssen in übersichtlicher Form zusammengestellt werden.
• 3. SWOT-Analyse Brücke zur Strategieentwicklung
  • Die SWOT-Analyse fasst die Kernpunkte der Umweltanalyse und der strategischen Fähigkei-ten des Unternehmens in knapper Form (managementgerecht) zusammen

• 1. Relative Marktposition
  • z.B. Marktanteil und seine Entwicklung oder Grösse und Finanzkraft des Unternehmens
• 2. Relatives Produktionspotenzial
  • z.B. Kostenvorteile auf Grund von Produktion oder der Kapazitätsausnutzung
• 3. Relatives Forschungs- und Entwicklungspotenzial
  • z.B. Stand der Grundlagenforschung oder anwendungstechnischen Entwicklung
• 4. Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeitenden
  • z.B. Professionalität und Urteilsfähigkeit der Führungskräfte

Die Unternehmensanalyse auf Konzernebene ergänzt die Stärken/Schwächen-Analyse auf SGE-Ebene. Es geht vor allem darum zu ermitteln, welche wichtigen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen im Gesamtkonzern vorhanden sind.