Strategisches Management

Der Umsetzungsprozess ist die schwierigste Phase des strategischen Managements.

• Zeitbedarf
• Konkretisierung der Aufgaben
• Vorbereitung der Mitarbeitenden
• Interne Koordinationsaufgaben
• Informations-/Führungssysteme
• Probleme und Widerstände
• Krisen (MA – Bereiche)
• Externe Faktoren (Gewerkschaften)

• immer einen Sinngebungsprozess
• einen unternehmensspezifischen, koordinierten Prozess damit strategische Initiativen und operative Massnahmen gleichzeitig und auf einander abgestimmt ablaufen können
• meist einen Zeitraum der in Jahren bemessen werden kann
• nicht unbedingt eine schriftliches Dokument aber einen Umsetzungsplan
• die aktive Mitwirkung aller Mitarbeiter
• einen fundamentalen Wandel

Wir müssen sicherstellen, dass sich die Führungskräfte um die Strategie kümmern können, ohne dass das Tagesgeschäft vernachlässigt wird.

• Strategische Ziele werden oft mit kurzfristigen Erfolgskriterien gemessen (z.B. Börsenkurs).
• Strategische Ziele werden oft mit ein-dimensionalen Grössen gemessen (z.B. Gewinn, Umsatz).
• Strategische Ziele werden oft ungenügend operationalisiert (ausformuliert) – Erfolgsmessung ist dann nicht mehr möglich.
• Strategien werden im Jahresrhythmus „gewechselt“ – Ursachenzuweisung ist dann nicht mehr gegeben.

Management by Objectives

Balanced Score Card

Finanzperspektive (financial focus): Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele.

• Umsatz pro Vertriebsbeauftragten: Unterstützt das Wachstum des Unternehmens, nicht notwendigerweise die Profitabilität.
• Kosten pro Stück: Unterstützt das Kostenbewusstsein, hohe Volumina - steht aber der Qualität entgegen. 

Kundenperspektive (customer focus): Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele.

• Kundenzufriedenheit: Unterstützt kundenorientiertes Verhalten, nicht notwendigerweise kurzfristigen Gewinn, ist dabei aber schwierig zu messen.
• Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort: Unterstützt zeitgerechtes Reagieren auf Kundenanfragen, wird oft in Verbindung mit Prioritäten verwendet. 

Interne bzw. Prozessperspektive (process focus): Kennzahlen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele. 

• Prozessqualität: Unterstützt die ausgelieferte Qualität, nicht notwendigerweise einen effektiven und effizienten Produktionsprozess.
• Prozessdurchlaufzeit: Unterstützt schnelle Durchlaufzeiten, geringe Kapitalbindung und wenig Zwischenlager. Kann mittels Process Performance Management detailliert und kontinuierlich ausgewertet werden. 

Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Erneuerungs- und Wachstumsperspektive (learning focus): Kennzahlen zum Erreichen der (langfristigen) Überlebensziele der Organisation.

• Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten: Unterstützt schnelle Neu- und Weiterentwicklung von Produkten.
• Fluktuation von Leistungsträgern aus der Organisation heraus: Unterstützt die langfristige Beschäftigung von Leistungsträgern in der Organisation, fördert Leistungsdifferenzierung, kann Querdenker blockieren. 

1. BSC betrachtet das Unternehmen aus 4 Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen und Wachstum.
2. BSC verbindet finanzielle Steuerungsgrössen mit nichtfinanziellen Steuerungsgrössen.
3. BSC ist viel eher ein Managementprozess als (nur) ein „Measurement“-Ansatz.
4. BSC beinhaltet nur Ziele und Messgrössen, die die strategischen Veränderungen vorantreiben.
5. BSC ist die Umsetzung im strategischen Management-Prozess: Übersetzen der Vision, Kommunizieren und Verbinden, Business Pläne aufstellen, Lernen und Anpassen. 

Unter Kultur verstehen wir eine typische Ansammlung von Annahmen, Werten, Überzeugungen und Symbolen, die das Verhalten der Mitarbeitenden beeinflussen und anleiten. Eine Unternehmenskultur erfüllt damit folgende Funktionen:

• sie vermittelt ein Gefühl von Identität
• sie reduziert Komplexität – sie schafft Klarheit was „gut“ und was „schlecht“ ist
• sie trägt zur Stabilität der Organisation und des sozialen Systems bei
• sie dient als Bezugsrahmen, der den eigenen Handlungen Sinn verleiht, und gleichzeitig als Richtlinie für das Verhalten

Leadership besteht aus drei Subprozessen (vgl. Kotter 1990)

• Eine Richtung vorgeben, d.h. eine Vision entwickeln und Strategien zur Erreichung der Vision erläutern
• Die beteiligten Menschen auf das Ziel hinführen, indem man sich die Kooperation jener Gruppen sichert, die die Vision verstehen und sie erreichen wollen
• Motivieren und begeistern, d.h. die Mitarbeitenden trotz politischer, bürokratischer und finanzieller Barrieren in die richtige Richtung leiten, indem man an grundlegenden menschliche Bedürfnisse, Werte und Emotionen anknüpft 

Mitarbeiter (Staff) und deren Fähigkeiten (Skills) sind zwei weitere Faktoren, die den Umsetzungsprozess wesentlich beeinflussen.

• Personalgewinnung
• Personalentwicklung
• Ausbildung
• Intrapreneur-Programme (Venture-Programme) 

Sicherung des langfristigen Erfolgs!

• Management der Beziehungen des Unternehmens zur Umwelt (=> verschiedene Umweltaspekte)
• Wahl der relevanten Umwelten (z.B. durch Diversifikation, internationale Expansion, neue Kundensegmente)
•  aktive Anpassung des Unternehmens an die sich ändernde Umwelt bzw. aktive Mitgestaltung der Umwelt (z.B. durch Entwicklung neuer Produkte, Technologien, Märkte)
• Aufbau von Erfolgspotenzialen, welche den zukünftigen Erfolg ermöglichen

• Eine gedankliche Vorwegnahme der Zukunft kann vor Überraschungen schützen.
• Die richtunggebende Wirkung des Strategischen Managements ermöglicht es, Chancen frühzeitig zu nutzen und dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
• Ein im Unternehmen verankertes strategisches Denken und Handeln trägt zur Unité de Doctrine bei und verhindert eine Verzettelung der Kräfte
• Ein partizipativer (d.h. breit abgestützter) Strategieprozess nutzt vorhandene Wissens- und Fähigkeitspotenziale, beschleunigt die Umsetzung und trägt zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen und zur Einzigartigkeit des Unternehmens bei.

• die Vision, die Mission und das Unternehmensleitbild
• die strategische Planung und deren Analyseinstrumente
• die aus der Planung resultierenden Strategiedokumente
• die Aktions- und Projektpläne
• das strategische Budget
• das Anreizsystem
• das strategische Informationssystem (inkl. Frühwarnsystem)
• Strategic Issue Management, Weak Signal Management und Krisenmanagement

• Strategisches Management braucht Geld, Zeit, Geduld und Durchhaltevermögen.
• Strategisches Management wird oft vom operativen Tagesgeschäft „aufgefressen“.
• Strategisches Management hilft, mit Unsicherheit umzugehen, kann sie aber nicht beseitigen.
• Der Nutzen des Strategischen Managements ist abhängig von den Fähigkeiten und Kenntnissen der Entscheidungsträger.
• Eine starre Anwendung von Planungskonzepten und Gleichmacherei im strategischen Denken kann zu mangelnder Flexibilität und zu Kurzsichtigkeit führen

• ungenügend vorbereitete und unzureichend ausgebildete Linienmanager
• unklar formulierte Ziele, fehlende Prioritäten
• mangelhafte Abstimmung zwischen Zielen und Ressourcen
• komplizierte, umfangreiche, zu abstrakte Dokumente
• ungenügend operationalisierte Messgrössen
• unzureichende Informationsbasis
• mangelhafte Koordination innerhalb der SGE
• ungenügende Integration mit anderen Systemen (Kontroll-, Budgetierungs- und Entlöhnungssysteme u.a.)

• Glaube an die Formalisierbarkeit des Strategischen Managements
• mangelnde Flexibilität und rigide Grundhaltung
• Illusion der Steuer- und Kontrollierbarkeit des Systems
• Glaube an die Vorhersagbarkeit der Zukunft
• Trennung von Strategischem und operativem Management
• Motivations-, Akzeptanz- und Durchsetzungsprobleme

• Traditionelle Ansatz (Chandler / Ansoff)
• Fähigkeitsorientierte Ansatz (Porter)
• Ansatz der emergenten Strategien / Muster (Mintzberg)
• Ressourcenbasierte Ansatz (Hamel / Prahalad)

• Positionierung im Markt
• Wettbewerbsvorteile
• Aktivitäten, Ressourcen und Fähigkeiten
• Strategische Faktoren 

Dazu teilen wir unsere Geschäftsumwelt (oder unsere Branche) in verschiedene Segmente auf und ermitteln unsere gegenwärtigen sowie die künftig möglichen Geschäftsfelder. Die strategische Segmentierung bildet die Basis zur Beantwortung folgender Fragen:

• Wie attraktiv ist das Geschäftsfeld in Zukunft?
• Welche Position haben wir in diesem Geschäftsfeld?
• Welche Position möchten wir in Zukunft einnehmen?
• Mit welcher Strategie wollen wir die Position erreichen?

Die strategische Segmentierung umfasst grundsätzlich

• die Segmentierung der Umwelt (Betätigungsfeld) in sogenannte „Strategische Geschäftsfelder“ (SGF) = ("Markt im Markt")

Sowie

• die Segmentierung des Produktprogramms der Unternehmung in „Strategische Geschäftseinheiten“ (SGE). ("Organisatorische Einheit im Unternehmen)

Ein strategisches Geschäftsfeld (SGF) ist ein Ausschnitt aus dem gesamten (externen) Betätigungsfeld unseres Unternehmens und lässt sich durch folgende Kriterien abgrenzen:

• Wachstums- und Erfolgsaussichten
• Zukünftige Chancen und Gefahren (Turbulenzen, Unsicherheiten)
• Erfolgsfaktoren (Strategie, organisatorische Fähigkeiten, Investitionen)

Ein homogenes SGF besteht aus mehreren Produkt/Markt - Kombinationen, die untereinander wichtige...

• Gemeinsamkeiten (z.B. gleiche Kunden, Verwendungszwecke, Konkurrenten, Vertriebskanäle, Produktionseinrichtungen, Produktionstechnologien, Lieferanten)

und/oder

• wechselseitige Abhängigkeiten (z.B. bezüglich Preispolitik, Produktpolitik, Substitution, Synergien) aufweisen.

Die Outside-in-Methode hat zum Ziel, die Geschäftsfelder nach marktorientierten Gesichtspunkten und nicht nach vorhandenen Strukturen (Division, Profitcenter, Abteilung usw.) oder nach bisherigen Produkten und Märkten abzugrenzen. Ausgangspunkt der marktorientierten Betrachtungsweise sind die Kundenbedürfnisse.

Ein homogenes Geschäftsfeld besteht aus mehreren Bedürfnis- /Verfahren-/Abnehmer-Kombinationen, die gleiche oder ähnliche Attraktivitätsaussichten (Wachstum, Rentabilität, Chancen/Gefahren) und Erfolgsfaktoren (wirksame Strategien und organisatorische Fähigkeiten) aufweisen und somit einheitlich bewirtschaftet werden können.

Die Outside-In Methode ist...

• Sie ist marktorientiert: das Kundenbedürfnis bildet die Basis der Segmentierung
• Sie analysiert neben der eigenen Verfahren und Abnehmergruppen auch jene unserer gegenwärtigen und potenziellen Konkurrenten
• Sie ist zukunftsorientiert: wir ziehen neben heute vorhandenen auch künftig mögliche Verfahren und Abnehmergruppen in Betracht. Dies deckt sowohl Chancen als auch Gefahren auf