Sonstige

AN:

Vorliegen Arbeitsvertrages

zu erbringende Dienstleistung für einen anderen

persönliche Abhängigkeit (Weisungsgebundenheit durch Eingliederung in Betriebsablauf)

leitende Angestellte/FK:

- selbstständig zur Einstellung/Entlassung von AN berechtigt

- Besitzt einer Generalvollmacht oder Prokura

- Weitgehend autonome Entscheidungsfindung oder maßgebliche Beeinflussung von Entscheidungen

- Informationsfunktion

- Aktionsfunktion

- Selektionsfunktion

- Stabilisierung Personalstruktur

- Senkung Fluktuation

- Steigerung Motivation (Karriereperspektive)

- Interne Bewerber kennen Betrieb

- Geringere Kosten- und Zeitaufw. für Stellenbesetzung

- Geringeres Auswahlrisiko

Identifikation geeigneter Bewerber aus der Unternehmen oder ext. Arbeitsmarkt

Bewerber ist grundsätzlich geeignet, wenn Qualifikationsprofil mit Anforderungsprofil der Stelle übereinstimmt

- hidden informations

- hidden intention

- hidden characteristics

Diagnosefunktion

Personalentwicklungsfunktion

Partizipationsfunktion

Vorteile:

- Umfassender Überblick über Leistungen und Verhaltensweisen von MA

- Größere Verlässlichkeit d. Beurteilungen durch größere Beurteilungsgruppe

- Verbesserung der Kundenorientierung

- Initialisierung von Qualitätsverbesserungsprozessen

Nachteile: 

- Hoher Zeitaufwand i.d. Durchführung und Auswertung der Beurteilten

- Möglichkeit der Anhäufung von Beurteilungsfehlern

- Anpassung d. Verhaltens a.d. Erwartungen der einzelnen Beurteiler und keine Entwicklung des eigenen Profils

Begriff: alle Maßnahmen, die der beruflichen Entwicklung eines MA dienen

PE im engen Sinne = Bildung (Aus/Weiterbildung)

PE im weiteren Sinne = Bildung + Förderung

PE im weiten Sinne = Bildung, Förderung

Ziele: Unternehmensbezogene, Mitarbeiterbezogene, gesellschaftliche Ziele

- Personalbildung

- Personalförderung

- Arbeitsstrukturierung

- Personalbildung

- Personalförderung

- Arbeitsstrukturierung

- Instrumentelles Personalcontrolling

- Institutionellen Ansatz

- Funktionales Personalcontrolling

Bewertet zum bestimmten Zeitpunkt das in einem Unternehmen vorhandene Personal monetär

Folgerungen:

- je größer die Anzahl an Humankapital in einem Unternehmen ist

- je höher deren marktübliche Durchschnittsgehälter sind

- je wertschöpfungsaktueller und relevanter das vorhandene Wissen ist

- je mehr Personalentwicklung erfolgt

- je höher die Mitarbeitermotivationist

DESTO HÖHER WIRD DER WERT DES HUMANKAPITALS

Praxisnähe

Humankapital kann für einzelne U-Bereiche ausgewiesen werden

Ökonomische Berechnungsgröße, die eine Ressourcen- und Motivationsorientierung beinhaltet

- es werden lediglich aufgewendete Kosten berücksichtigt, nicht tatsächlichen Effektivität der Maßnahmen

- Die Verwendung vergangenheitsorientierter Durchschnittslöhne erscheint als marktferne Betrachtung des Modells

- Erhöhung Humankapitals ergibt sich schon aus zusätzlichen Mitarbeitern, auch wenn diese keinen zusätzlichen Nutzen haben

- Verschiedene PE-Maßnahmen verfolgen nur heterogene Ziele, wobei nur offizielle und quantifizierbare Ziele evaluiert werden können

- Maßnahmen sind mitunter vernetzt, wodurch Zuordnung auf einzelne Maßnahme schwierig ist

- Nicht auf alle Teilnehmer wirken Maßnahmen in gleicher Art und Weise

Koordination und Steuerung kollektiven Handelns

Interessenausgleich und Ressourcenverteilung

Veränderung und Zukunftsfähigkeit

1. demografische Merkmale

2. Aufgabenbezogene Eigenschaften

3. Beziehungsbezogene Eigenschaften

- Autokratische Entscheidung

- Konsultation

- Gemeinsame Entscheidung

- Delegation

- Wirtschaftlichkeitsziele

- Mengenziele

- Innovationsziele

- persönliche Entwicklungsziele

Organisationsdarstellung

Organisationsentwicklung

Organisationssteuerung

Bestimmte Aufgaben können nicht alleine bewältigt werden

Personal = wettbewerbsentscheidender Faktor

Organisatorische Regelung: Gerüst um Aufgaben erfolgreich durchzuführen

Führung = unverzichtbare Funktion, die der Bestandssicherung des Ganzen dient und vornehmlich aus dem Einsatz von Vorgesetztenverhalten zur Steuerung der Arbeitsausführung besteht. 

-> nicht nur zwischen 2 Hierarchieebenen z.B. bottom-up leadership, laterale Führung

Organisation als Institution (Verfolgung spezifischer Ziele z.B. NATO)

als einzelwirtschaftliche Unternehmen (Verfolgung erwerbswirtschaftlicher Ziele)

Organisation als Institution = Das Unternehmen ist eine Organisation

Organisation als Instrument = Das Unternehmen hat organisiert

Organisation als Tätigkeit = Das Unternehmen wird organisiert

Gestaltung organisationalen Grundgerüstes

Gestaltung organisationalern Abläufe

Aufbausynthese druch Stellen- und Abteilungsbildung

1. Instanz: Jede Stelle mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnis

2. Ausführungsstelle: Stelle hat KEINE Entscheidungs- und Weisungsbefugnis

3. Stabstelle: Unterstützende Funktion der Instanz

4. Dienstleistungsstelle: Ähnlich wie Stabsstelle, unterstützt mehrere Linienstellen gleichzeit, hat bestimmte Leistungsbefugnisse

Primärorganisation: Feste Grundstruktur

Sekundärorganisation: Stellen und Abteilungen mit Ausführung vorübergehender/ergänzender Spezialaufgaben

Auf 2. Ebene werden Bereiche/Abteilungen aufgeführt, die aufgrund der Spezialisierung durch die Zusammenfassung gleichartiger Verrichtung entstanden sind

Funktionsbed: überschaubares Absatzprogramm, Stabile Marktverhältnisse

Vorteile:

Aufbau/Nutzen Expertenwissen   

Erleichterte funktionale Koordination

Klare Zuständigkeiten

Begrenzter Bedarf an FK

Nachteile:

Vernachlässigung betr. Gesamtzusammenhangs

Fehlende Marktnähe

Erschwerte Verantwortungszuschreibung

zeitraubende Gesamtabstimmung

Eingeschränkte Tätigkeitsräume

Auf 2 Ebene nach Objekten/Sparten gegliedert

Funktionsbed. Großunternehmen mit heterogen Produkten, Kunden...., relative Autonomie der Divisionen

Vorteile:

Orientierung an erfolgsnahen Größen

Klare Verantwortlichkeiten

Schnelle Reaktion

Motivation und unternehmerisches Denken

Nachteile:

Konkurrenzkampf

Doppelarbeit

Erschwerte Nutzung von Synergieeffekten

Erhöhter Führungsbedarf

1. Operative Holding: Eine Muttergesellschaft + 1 oder mehrere Tochtergesellschaften

2. Managementholding: Holding tritt selber nicht am Markt auf. Keine operativen Tätigkeiten

3. Finanzholding: gibt finanzielle Ziele vor. Operative Tätigkeit und strategische Leitung liegt bei Tochterunternehmen

Vorteile:

Große strategische/strukturelle Flexibilität

Flache Hierarchien sind möglich

Klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen

Nutzung steuerlicher Vorteile

Nachteile: 

Latente Gefahr von Widerständen der Tochtergesellschaft gegenüber der Holding

Tendenz zum übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding

- Emotionale Spannung zwischen Mitarbeiter der Töchter und der Holding

Es gibt 2 zweite Ebenen

Ziel: effizientere Strukturgestaltung zu erreichen

Vorteile: ganzheitliche, innovative Problemlösung 

Entlastung U-Führung durch spezialisierte Leistungsfunktionen

kurze Kommunikationswege

Nachteile:

Gefahr zu vieler Kompromisse

problematische Kompetenzabgrenzung

hohe Informationsverarbeitungskapazität erforderlich

3 sogenannte Sekundärorganisation: 

Produktmanagement, Kundenmanagement, Projektmanagement

- Komplexität

- Dynamik

- Umweltdruck

Globale Umwelt

organisationale Umwelt

= zeitlich, stabil Netzwerk (Bspl. MLP)

- Hohes Konfliktpotenzial wenn Zielsetzung der einzelnen Module denen des Gesamtunternehmens nicht entsprechen

- Tendenz zu Mehrfacharbeiten in einzelnen Modulen

Quellen der Dynamik: Leistungspersönlichkeiten, Markt und die Konkurrenz, Personal, Stakeholder vs. Shareholder, Rechtsordnung.

Interne Treiber: Interaktions- und Gruppendynamik, Netzwerkdynamik, Organsiationsdynamik

Ebenen der Veränderung: Einzelnen, Gruppe, Unternehmensbereiche, Gesamtunternehmen

Ziel: effizienter Einsatz von Mitarbeiter durch Gestaltung von:

Arbeitsinhalten, Arbeitsbedingungen, Arbeitszeit

Neuer Formen: 

individuumorientiert:

Job Rotation

Job Enrichment

Job Enlargement

Gruppenorientiert:

Projektgruppe

Qualitätszirkel

Teilautonome Arbeitsgruppe

- Steigern der Arbeitszufriedenheit durch Transparenz der Leistung

- Steigern Mitarbeitermotivation durch regelmäßiges Feedback

- Steigerung Identifikation von FK und Mitarbeitern mit U-Zielen durch Kommunikation der Ziele

persönlichkeitsrelevante

verhaltensbezogene Faktoren

Leistungs- bzw. funktionsbezogene Faktoren