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SBWL (G) Personalpolitik

Drauf!

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Lukas Schädler
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Lukas Schädler
Diese Lernkarten behandeln auf Universitätsniveau die Grundlagen der Personalpolitik, mit Fokus auf Arbeitsbewertung, Vergütungsstrukturen und Mitarbeiterbewertung. Sie decken Themen wie Tarifverhandlungen, Bezahlungsstrukturen, Arbeitsmotivation und die Validität von Personalmaßnahmen ab. Ideal für Studierende und Fachkräfte in der Personalabteilung, die ihr Verständnis von fairen Bezahlungsmodellen und effektiven Personalbewertungen vertiefen möchten.
Flashcards
110
Students
2
Language
German
Category
Micro-Economics
Level
University
Created / Updated
07.02.2015 / 08.05.2015
  • 1  / 110

Flashcards

Auswahlkriterien

  1. Individuelle Unterschiede: große Auswahl der Bewerber wird wenig nützen, man kann messen, wie menschen sich unterscheiden, dh Intelligenz, Einstellungen, soziale Kompetenz, psychische und physische Eigenschaften, Erfahrungen etc. 
  2. Vorhersage: verlängern Anerkennung von Differenz um die Leistung am Arbeitsplatz vorherzusagen

Auswahlkriterien - psychometrisches Modell

Individualismus - individuelle Eigenschaften für zukünftige Resultate

Managerialismus - Top Manager definieren Kriterien für die Leistung

Dienstprogramm - beurteilen monetäre Kosten und Vorteile der Verwendung von verschiedenen Auswahltechniken

Zuverlässigkeit (Reliability) und Gütligkeit (Validity)

Zuverlässigkeit: das Ausmass, in dem eine Auswahl-Technik eine Konsistenz erreicht, was die wiederholte Verwenund misst.

Gültigkeit: das Ausmaß, in dem ein Auswahltechnik tatsächlich das misst, was er messen soll

Qualität der Maßnahme: Zuverlässigkeit

Verfahren Zuverlässigkeit zu berechnen:

Koeffizient alpha

  • sollte mindesten .90 für eine Auswahl Maßnahme sien, um einen annehmbaren Grad an Zuverlässigkeit aufzuweisen

Interrater Vereinbarung

  • Mindestanforderungen für die Intrarater Vereinbarung. -75% oder höher 

Test-Retest Reliabilität

  • Mit Stabilität der Messung betroffen
  • Niveau von r sollte über 0,50 sein

Intratester Abkommen

  • für kurze Zeitintervalle zwischen den Maßnahmen ergibt sicht eine relativ hohes Verhältnis erwartet r=0.80 bzw 0.90

Auswirkungen der Zuverlässigkeit

 

Standardmessfehler: 

  • da man nur Werte von einem Bewerber erhält, ist die entscheidende Frage, wie genau die Punktzahl als Indikator für ein Antragsteller die wahre Höhe des zB Wissen ist

Beziehung zur Geltung:

  • ein äußerst zuverlässiges Maßist nicht unbedingt gültig
  • Zuverlässigkeit gerantiert nicht Gültigkeit - macht es nur möglich

Qualität der Maßnahme: Gültigkeit

Definition: Ausmaß, in dem ein Maß wirklich, das Attribut misst, das es messen soll

  • Messgenauigkeit
  • Vorhersagegenauigkeit

Gültigkeit von Maßnahmen des Personals

Bedeutung der Gültigkeit des Besetzungsprozess

  • Prädiktoren müssen präzise Darstellungen von KSAOs messen
  • Prädiktoren müssen genau in der Vorhersage des beruflichen Erfolges sein

Gültigkeit von Prädiktoren durch Validierungsstudien untersucht.

Zwei Arten von Validierung:

  • prädiktive, gleichzeitig
  • Inhaltsvalidierung

Validätskoeffizient

Korrelation zwischen Vorhersage und kritischen Werten

Praktische Bedeutung:

  • Ausmaß, in dem Prädiktor einen Mehrwert für Vorhersage beruflichen Erfolg
  • durch Prüung bewertet
    • Zeichen
    • Grösse
      • Gültigkeiten über 0,15 sind von mittlerer Nützlichkeit
      • Gültigkeiten über 0,30 sind von hohen Nutzen

 

Korrelation mit anderen Einflussfaktoren

Mehrwert zu schaffen, muss ein Prädiktor zur Vorhersage des Erfolgs weit über Progrnossebefugnisse der aktuellen Prädiktoren hinzufügen

Ein Prädiktor ist nützlicher, je

  • kleiner ihre Korrelation mit anderen Einflüßen
  • höher ist seine Korrelation mit dem Kriterium

Prädiktoren wahrscheinlich hoch miteinander korreliert, wenn ihr Inhalt mit der Domäne ähnelt.

 

Auswahl Interviews

Inofrmaitonen hervorrufen - verschiedene Informationsebenen

Struktur - ein Kompromiss ermöglicht Interviewer die Kontrolle zu behalten und ermöglicht die Befragten freie Meineungsäusserung.

Ordnung und Engagement - mehr als ein Interviewer. Bewerber können seriell oder in einem Feld befragt werden.

Andere Interviewtypen: Situationsinterview, Verhaltensbeschreibungsinterview, umfassende strukturierte Interviews

Augenscheinvalidität

Augenscheinvalidität, auch als face validity bezeichnet, hängt davon ab, ob ein Messinstrument auch Laien plausibel erscheint. Augenscheinvalidität sagt nichts über die tatsächliche Validität, also die Inhalts-, Kriteriums- und Konstruktvalidität aus, sondern bestimmt über die Akzeptanz für ein Messverfahren. Auch sehr wenig valide Messinstrumente (wie z. B. unstrukturierte Einstellungsinterviews) erfreuen sich hoher Augenscheinvalidität und werden in der Praxis deshalb häufig eingesetzt.

Belohnungssysteme

monetär, nicht monetär und psychologische Zahlungen einer Organisation, welche er für seine Mitarbeiter als Gegenleistung für die Arbeit bietet, die sie durchgeführt haben.

Politische Ideologie, die Wirtschaft und soziale Faktoren beeinflussen stark die Gestaltung der Vergütungssysteme, wie das die vorherrschende gesellschaftliche Werte und Normen tun. 

Ursprung des Belohnungssystems

  1. Extrinsische Belohnung
    - Mitarbeiter Grundbedürfnisse zum Überleben, für Sicherheit und Annerkennung
    - Job Kontext: Geldleistungen, Arbeitsbedingungen, Führungsverhalten
  2. Intrinsische Belohnung
    - psychologische Freude und Zufriedenheit der Herausforderung oder psychische Einkommen
    - Arbeitsinhalte das heißt wie die Arbeit gestaltet wurde

Die Mischung der extrinsischen und intrinsischen Belohnungen durch den Arbeitgeber wird als Belohnungssystem bezeichnet. Kombinierte Bezahlung und nicht-finanzielle Leistungen bilden die Zahlungssysteme.

Bezahlung und Arbeitsmotivation

Kann Geld Arbeitsverhalten beeinflussen?
Die Wirschaftstheorie: Bezahlung Anreize können Leistungsziele erreichen

Sozialpsychologie: betont, dass alle Mitarbeiter eine gemeinsames Hierarchiebedürfnis besitzen. Kognitive Entscheidungen bestimmten die Arbeitsmotivation

Belohnungstechniken

interne Arbeitsmarktgleichheit: Bezahlungsbeziehung zwischen Arbeitsplätzen innerhalb einer Organisation

Job-Analyse: Sammlung und Auswertung von Informationen über die Aufgaben, Kontext der spezifischen Jobs

Arbeitsbewertung: Vergleich von relativen Beiträgen von Arbeitsplätzen

Leistungsbeurteilung: auszuwerten Leistung  der MItarbeiter

Das strategische Bezahlungsparadigma

Die neue Bezahlungsagenda:
Das Belohnungssystem sollte der Geschäftsstrategie des Unternehmens ausgerichtet werden. Bezahlen kann daher eine strategische "Hebel" zur Unternehmensleistung zu verbessern.

Bürokratie "old job-based pay model" vs. Post-Bürokratie strategic pay model

Bürokratie:

  • Basislohn
  • basiert auf Arbeitsmarkt und Lebenskosten
  • gleichmässig verteilt
  • korreliert mit Dienstalter
  • basiert auf individueller Performance
  • als Resultat von Verhaltenswerten gesehen

Post-Bürokratie

  • Variable Bezahlung
  • basiert auf Organisationsperformance
  • unterschiedliche Bezahlung
  • basiert auf individueller Performance
  • basiert auf Team und Organisationsperformance
  • als Mittel der Kommunikation verwendet

Wie soll Gleichheit gewährleistet werden?

Equity: die wahrgenommene Fairness Desing

Intern - Bezahlungsstruktur innerhalb der Firma

Extern - was andere Arbeitgeber bezahlen

Individuell - individuelle Bezahlungsentscheidungen

Wie sollte die Basis der Bezahlung sein?

Abhängig von:

  • Person 
  • Output
  • Job

Arbeitsbewertung

Verfahren, um den relativen Wert der Aufträge in einer einzigen Arbeitsorganisation zu bestimmen

Bezahlungsstruktur

Ergebnis

  • geordnete Liste der Jobs auf der Grundlage iher Werte auf die Organisation
  • Hierarchie der Arbeit
  • Struktur hilf der Politik der internen Ausrichtung

Informationen, die von Hierarchie vorgesehen sind

  • welche Jobs sind am meisten und am wenigsten bewertet
  • relative Menge der Utnerschied zwischen Jobs.

Job evaluation

  • systematische Technik, anstatt wissenschaftliche
  • Wert des Auftrags nicht auf Wert des Mitarbeiters
  • Verdächtige Gültigkeit der Arbeitsbewertung Prozess und die Genauigkeit der Bewertungsmethode

 

Ranking Methode

Ranking-Methode ordnet Stellenebschreibungen vom höchsten zum niedrigsten basierend auf einer globalen Definition der relativen Werte oder Beitrag zum Erfolg des Unternehmens.

Zwei Ansätze:

  • Abwechselnde Rangliste
  • Vergleichsmethode

Klassifikationsverfahren

 

  • Nutzt Klassenbeschreibungen, die als Standard für den Vergleich von Stellenbeschreibungen dienen
  • Klassen umfassen Benchmarkjobs
  • Ergebnis: eine Reihe von Klassen mit einer Anzahl von Arbeitsplätzen

Punkt-Faktor-Methode

Drei gemiensame Eigenschaften von Punkt-Methoden:

  • anrechenbare Faktoren
  • Faktor Grad numerisch skaliert
  • Gewichte spiegeln die relative Bedeutung der einzelnen Faktoren am häufigsten verwendete Ansatz für die Vergütungsstrukturen in USA

Von anderen Methoden unterschieden, indem sie ausdrücklich die Kriterien für die Bewertung von Arbeitsplätezn (anrechenbare Faktoren).

Generic compensable factors

  • skill
  • effort
  • responsibility
  • working conditions

 

The hay system

Know-How

  • Scope 
  • depht
  • human relations skills

Problem solving

  • Environment
  • Challenge

Accountability

  • Freedom to act
  • Scope 
  • Impact

Kritik: begünstigt von Männern dominierten Führungsberufe über frauendominierten nicht-leitenden Berufen

Bias in internen Strukturen

Gender bias:

  • Geschlecht eines einzelnen hat keinen Einfluss auf Bewertung eines Jobs
  • Job Gutachtergeschlecht hat keinen Einfluss auf Ergebnisse
  • kompensierbarer Faktor bezogen auf den Inhalt der Arbeit - Kontakt mit anderen und Urteil - reflektiert Bias
  • kompensierbar Faktoren Mitarbeiteranforderungen bezogen - Ausbildung und Erfahrung - nicht Bias reflektieren.

Löhne Kriterien Bias

Stellenbewertungsergebnisse können verfältscht werden, wenn Jobs von Frauen unterbezahlt sind

Tarifverhandlungen

Rahmen für Verhandlungen über Lohn- und Arbeitszeitbedingungen am Arbeitsplatz, im Unternehmen oder Branchenebene. Tarifverhandlugnen ist die "raison d'etre" der Gewerkschaft

Verhandlungsmacht

Gewerkschaften: Fähigkeit, die Kosten für Arbeitgeber zuzufügen und gleichzeitig die Kosten zu minimieren, um die Mitglieder der Aktion oder Stillstand in Bezug auf Lohnausfall und Verlust von Arbeitsplätzen. 

Arbeitgeber: die Fähigkeit, die Kosten zu minimieren, aus der Gewerkschaft Maßnahmen bei gleichzeitiger Maximierung

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