SBWL (G) Personalpolitik

bewegt Betriebe in Niedriglohnländer

Quellen der Produktion und Service-Prozesse der Organisation durch ein Vertragsverhältnis auf einen externen Anbieter gelegt.

Warum Talent:

1. Risiken
2. Transparenz
3. Kultur
   
   Definition & Eingangspunkt
    
4. Entscheidungsprozess
5. Dauerhaftigkeit der Definition
6. Grösse Talentepools
7. Leichtigkeit des Eintritts
   
   Talentmanagement
    
8. Besitz von Talent
9. verbundene Gespräche
10. Entwicklungspfad
11. Entwicklungsschwerpunkt
12. Support
    
    Ergebnisse & Vorteile
     
13. Leistungsmanagement

Reibungsloser Ersatz für Senior Manager und Führungskräfte bedeutet weniger Leistungsstörung

In großen Organisationen:

• Einstiegsmodell
• aufstrebende Talente
• Aufsteiger
• Führungstalent

Langfristige Perspektive, die sich auf Beibehaltung der engagierten Mitarbeiter fokkussieren. 

Veränderungen in der Philosophie der Organisationskarriere

• ein Ende des langfristigen Blicks auf Arbeitsverhältnis
• ein Ende der Bewegung durch die Hierarchie, welche als Aufstiegschance gesehen wird
• ein Ende der logischen, bestellten und sequentiellen Karriere

Lebensdauer Ansatz

jede Person kann eine beste Anpassung der Entcheidungen auf der Grundlage von folgenden Paramenter suchen

• Authentizität - Ausrichtung der internen Werte mit denen des Arbeitsortes
• Balance - zwischen Arbeit und nicht-Arbeit Anforderungen
• Herausforderung - die Förderung der Arbeit und den beruflichen Aufstieg
•  

Nonexempt Employees:

1. Leadperson
2. Journeyperson
3. Apprentice
4. Helper

Exempt Employees

1. Vice President
2. Manager
3. Supervisor
4. Representative

Technical Specialists

1. Senior Consulting engineer
2. Consulitng engineer
3. Senior engineer
4. engineer

Staff employees

1. Vice President
2. Corporate Manager/Division Manager
3. Specialist/Generalist
4. Trainee

1. HR Practitioner (level: 4-6; Time: 3-6)
   Positions: Recruiter, HR Administrator, Training Administration, etc.
   Skills: Organizational Skills, Facilitation Skills, Interpersonal Skills, etc.
   Education: Bachelor, Recruiter Training, Safety Training
2. HR Professional (level: 6-7; Time: 3-5)
   Positions: HR Administrator, HR Planer, Regional Company Administrator, etc.
   Skills: Multi-plant Div./Reg. Experience, global perspective, decision making, multi-tasking, 2nd language
   Education: Language, Leadership Training I, external affilitations, salaried administration
3. HR Manager (level: 7-8; Time 5-8)
   Positions: Inter-divisional Assignment, Plant HR Manager, HR Administration, industrial Relations
   Skills: global enterprise experience, leadershipskills, analytical skills, coaching skills, etc.
   Education: leadership training II, International HR Management
4. Senior HR Leadership (Level: 8-9; time: 3-5)
   Positions: country HR manager, Divisional staff assignment, inter divisional assignment
   Skills: inter-divisional experience, global understanding, strategic development skills, etc.
5. Regional HR Director

1. HR Practitioner (level: 4-6; Time: 3-6)
   Positions: Recruiter, HR Administrator, Training Administration, etc.
   Skills: Organizational Skills, Facilitation Skills, Interpersonal Skills, etc.
   Education: Bachelor, Recruiter Training, Safety Training
2. HR Professional (level: 6-7; Time: 3-5)
   Positions: HR Administrator, HR Planer, Regional Company Administrator, etc.
   Skills: Multi-plant Div./Reg. Experience, global perspective, decision making, multi-tasking, 2nd language
   Education: Language, Leadership Training I, external affilitations, salaried administration
3. HR Manager (level: 7-8; Time 5-8)
   Positions: Inter-divisional Assignment, Plant HR Manager, HR Administration, industrial Relations
   Skills: global enterprise experience, leadershipskills, analytical skills, coaching skills, etc.
   Education: leadership training II, International HR Management
4. Senior HR Leadership (Level: 8-9; time: 3-5)
   Positions: country HR manager, Divisional staff assignment, inter divisional assignment
   Skills: inter-divisional experience, global understanding, strategic development skills, etc.
5. Regional HR Director

Parrallel Tracks:

• Vice Precident engineering/senior consulting engineer
• manager engineering/consulting engineer
• supervising engineer/senior engineer
• engineer

Lattice Tracks

• division personenel manager
• Training manager
• compensation supervisior
• compensation specialist
• recruitment supervisior
• recruiter

lateral track

• production manager
• project manager
• international sales
• sales manager

Selbstverständnis dessen, welche Wünsche und Werte jemanden auszeichnet. Karriereanker erkennen um die Ausrichtung der beruflichen Pläne und Entscheidungen mit Interessen, Fähigkeiten und Werte zu unterstützen.

Karriereanker identifizieren:

• nicht immer leicht zu erkennen
• wird durch Bildungs-, Arbeits-, und Berufserfarhung und Entscheidungen ersichtlich
• die eine Sach, die sie nicht aufgeben würden, wenn sie gezwungen wären eine Wahl zu treffen.

1. TF - Technisch/Funktionale Kompetenz
2. GE - General Management
3. AU - Autonomie/Unabhängigkeit
4. SE - Sicherheit/Stabilität
5. EC - unternehmerische Kreativität
6. SV - Service / Hingabe an eine Sache
7. CH - Pure Herausforderung
8. LS - Lifestyle

1. Ruhestand
2. Rückzug
3. Schwung aufrechterhalten, Wiedererlangung, Abflachung
4. Midcareer Krise, Neubewertung
5. Anstellung auf Lebenszeit, ständiges Mitglied
6. Gewinnung einer Mitgliedschaft
7. Grundausbildung, Sozialisation
8. Einstieg in Arbeitswelt
9. Erziehung und Ausbildung
10. Wachstum, Fantasie, Erforschung

• Leistung
• Auswahl 
• pure Kreativität
• Unternehmensidentität

Potenzialentwicklung:

Zeitgesteuertes "Turnier"

• ungliehce Möglichkeiten; gute Arbeitsplätze für die Besten
• vier bis fünf Jahre in einem Job, sieben bis acht Jahre "up or out"
• Vergleich mit gleichaltrigen Kohorten
• multifunktionale Mobilität, technische Funktionsspur für Minderheiten

Potenzial Identifikation:

Managed Elite-Studie

• Elite Pool oder Kohorten Rekrutierung
• Rekrutierung für die langfristige Karriere
• Job-Rotation, intensives Training, Mentoring
• regelmäßige Leistungsüberwachung
• Chancengleichheit

Potenzialentwicklung

politisches Turnier:

• Überflieger
• Wettbewerb und Zusammenarbeit mit Kollegen
• typischerweise multifunktional
• politischer Prozess (sichtbare Erfolge zu Sponsoren, Koalitionen, Lesesignale)
• wenn stecken geblieben, ausziehen und weiter
• "Gamesman"

Potenzial Identifikation:

Elite- Eintritt, keine Prüfung

• bei der Einreise
• Elite Pool Rekrutierung
• Vorhersagequalitäten
• von Schulen spezialisiert auf die Auswahl und die Vorbereitung künfitger Top-Manager
  (Grande ecoles, MBAs)

Potenzialentwicklung:

Leitern

• funktionale Karriere, Beziehungen und Kommunikation
• know-how basierte Wettbewerb
• multifunktionale Mobilität beschränkt durch zu wenige elitären Rekrutierten oder nicht vorhandenen
• kleine Hilfskontakt unter Niveau Bereichsleiter und Vorstand

Potenzial Identifikation

Lehre 

• jährliche Einstellung von Mitarbeiter von Unis und FHs
• zweijährige Lehre
  • job-rotation durch die meisten Funktionen
  • Intensivtraining
  • Identifizierung funktioneller Potenziale und Talentepersonen
• einige elitäre Einstellungen , vor allem Doktoranden

Potenzialentwicklung

verwaltet mögliche Entwicklung

• sorgfältige Überwachung der High Potentials durch Managementkommissionen
• Bewertung übereinstimmen Leistung und Potenzial mit kurz- und langfristigen Arbeitsplatz und Entwicklungsbedarf
• Bedeutung der Fèhrungskräfteentwicklung Personal (Berichterstattung in Europa zu GM/CEO)

Potenzial Identifikation

nicht verwaltete funktionsfähige Testversion

• wenig Eilitenrekrutierung
• dezentrale Rekrutierung für technische oder funktionale Arbeitsplätze
• fünf bis sieben Jahre Probe
• kein Unternehmensüberwachung
• Problem der internen Potenzialidentifizierung über Einschätzungen, Assessment Center, Indikatoren
• mögliche ergänzende Rekrutierung von High Potentials

Menschen sollten gleich, unabhängig von Rasse, ethnischer Herkunft, Gschlecht, sexueller Orientierung und andere soziale Kategorisierungen behandelt werden

Es gibt Unterschiede zwischen den Menschen, die bewertet werden können und sie sind die Wuelle des Produktionspotentials innerhalb einer Organisation

Einzelpersonen sollten die Gleichbehandlung in allen beschäftigungsbezogenen Maßnahmen haben

Individuen innerhalb einer Gruppe, die durch gleiche Arbeitsgesetze und Regulierungen geschützt werden.

• Rasse, ethnischer Herkunft, Hautfarbe
• militärische Erfahrung
• secxuelle Orientierung
• Gschlecht
• Behinderung
• Familienstand
• Alter
• Region

Ein Prozess, in dem der Arbeitgeber Problembereiche identifiziert, Ziele setzt und positive Schritte um die Möglichkeiten für geschützte Klasse Mitgliedern zu verbessern und die Auswirkungen der Vergangenheit der Diskriminierung zu beseitigen. 

tritt auf, wenn einer Person eine Chance verweiger wirt, weil geschützte Klasseleute präferiert werden, die weniger qualifiziert sind 

Prozess der Generierung eines Pools von fähigen Leuten um für die Beschäftigung für eine Organisation anzuwenden

nutzt spezielle Instrumente, die Personen, die am ehesten in den Arbeitsplätzen Erfolg haben auswählen, Bewirtschaftungsziele und gesetzliche Anforderungen

1. Quanitity
2. Quality: Person/Job Match
3. Quality: Person/Organization Match

1. muss das Interesse der Menschen für eine Bewerbung gewonnen werden
2. Menschen können eine Rolle erfüllen bei der Beschäftigung, aber die Realisierung dieser ist nicht völlig vorhersagbar
3. Verständnis der Fähigkeit eines Unternehmens wird zunehmend durch ihren Ansatz zur Talentmanagement bestimmt. 

• Kompetenzen sind die Verhaltensweisen, die bei der Arbeit erforderlich sind, um die Unternehmensstrategie zu erreichen und helfen ein Modell zu bilden den idealen Mitarbeiter zu rekrutieren
• Kompetenzrahmen (Kriterium bezogene Verhaltensweise oder Leistungsstandards) heflen Ziele mit HR Aktivitäten auszurichten (z.B. Rekrutierung und Auswahl, Bewertung, Ausbildung und Belohnung)
• Kompetenzen verbessern ein gemeinsames Verständnis der effektiven Verhalten am Arbeitsplatz und bietet Grundlage für einheitlichere Bewertungspraxis

• unaufgefordert
• Mitarbeitereinladung und Netzwerke
• Werbungen
• Online-Rekrutierung
• Hochschulen und Arbeitsvermittlungsstellen
• Arbeitsagenturen
• Executive Search Firmen
• Berufsverbände und Meetings
• Regierung Arbeitsverwaltungen
• Outplacement
• Jobmessen
• Praktika
• Konkurrenz

• Alumni-Vereinigung
• arbeitslose Jugendliche Dienstleistungen
• Interessengruppen
• ältere Netzwerke
• Direct-Mail-Aufforderungen
• Online-Communities
• Smartphones

• Arbeitgeberattraktivität am Arbeitsmarkt
• Bindung von Schlüsselmitarbeiter
• Gesamtbild der Organisation
• Arbeitgeber - eine der besten Firma, für die Arbeit

Glaubwürdigkeit

• Kommunikation offen und zugänglich
• Kompetenz bei der Koordinierung der personellen und materiellen Ressourcen
• Integrität bei der Durchführung der Vision konsequent

Respekt

• Unterstützung bei der professionellen Entwicklung und Wertschätzung zeigen
• Zusammenarbeit mit Mitarbeiter über relevante Entscheidungen
• Fürsorge für die Mitarbeiter als Individuen im persönlichen Leben

Fairness

• Gleichheit - ausgeglichene Behandlung für alle in Bezug auf Belohnungen
• Unparteilichkeit - Fehlen von Günstlichngswirtschaft bei der Einstellung und Promotionen
• Gerechtigkeit - Mangel an Diskriminierung und Verfahren für Beschwerden

Stolz

• in der persönlichen Arbeit, einzelne Beiträge
• in der Arbeit von einem Team oder Arbeitsgruppe hergestellt
• in Produkte der Organisation und stehen in der Gemeinde

Kameradschaft

• Fähigkeit, sich selbst zu sein
• sozial freundliche und einladende Atmosphäre
• Familiensinn und Team

Kosten:

1. Auswahlverfahren: umfassen die Verwendung von verschiedenen Auswahlinstrumenten
2. künftige Kosten der Schulung neuer Mitarbeiter
3. Kosten für die Arbeitskräftefluktuation, wenn die ausgewählten Mitarbeiter nicht übernommen werden

Techniken:

• kompetenzbasierte Interviews
• biograpfischer Interview
• strukturierte Interviewtafel
• Telefoninterview

andere Methoden:

• Referenzen vor Interviews, Gruppenübugen, Tests für spezifische Fähigkeiten, allgemeine Fähigekeiten, Alphabetisierung/Rechnen, Einstellungen und Persönlichkeit
• Assessmentcenter

• invasive Auswahl: vermindert Attraktion der Organisation
• negative Erfarhung der Kandidaten: schreckt ab
• negative Selektionserfahrung beeinflussen "job acceptance"
• Auswahlmethoden werden durch Gesetze und Vorschriften in Bezug auf Diskriminierung abgedeckt
• Misshandlung: verschiebt zukünftige Anwendungen und stoppt Bewerber mit Produkten oder Dienstleistungen