Organisation Wintersemester 2014/2015

1. Einheitsunternehmen
   => keine rechtlich selbstständigen Tochtergesellschaften
2. Stammhauskonzern
   => rechtlich selbständige Tochtergesellschaften und operatives Geschäft in der Muttergesellschaft
3. Holdingkonzern
   => Kein operatives Geschäft in der Muttergesellschaft

1. Finanz Holding
   => Holding hat ausschließlich Finanzinteressen, d.h. Beteilung werden als renditeorientierte Investitionen angesehen
   => Steuerung erfolgt über wertorientierte Kennzahlen (z.B. ROI)
2. Strategische Holding
   => Holding hat auch inhaltliche, geschäftspolitische Interessen (Synergien stehen stärker im Fokus)
   => Steuerungsgrößen sind geschäftsfeldorientierte Ziele (Umsatz, Marktanteil, Sortiment)
3. Operative Holding
   => Konzernspitze greift ggf. in das betriebliche Tagesgeschäft ein
   => Konkrete Ziele für die einzelnen Funktionsbereiche prägen die Führungsbeziehungen

Corporate Function Einheiten unterstützen den Vorstand bei der (vertikalen) Steuerung. In Ausührung ihrer Funktion als weisungsbevollmächtigte Erfüllungsgehilfen des Vorstands greifen sie durch die Vorgabe von Richtlinien und Standards vertikal in Entscheidungen der operativen Einheiten.

Beispiele: Finanzen, Planung, Controlling, Öffentlichkeitsarbeit

Corporate Service Einheiten erbringen vornehmlich Services für die operativen Einheiten. Durch spezifische Leistungsangebot erfolgt eine horizontale Koordination, weshalb auch von Funktionskonzentration gespochen wird.

Beispiele: Zentrale Buchhaltung, Personalverwaltung, Betrieb der IT-Infrastruktur

Wandlungsmanagement

• aktive Handhabung von internen und externen Wandlungsprozessen
• umschließt alle Aufgaben, Prozesse, Träger und Instrumente unternehmensbezogener oder unternehmensübergreifender Veränderung und Entwicklung
• Querschnittsaufgabe
• Kombination von Planung und Kontrolle, Organisation, Personalmanagement

1. Generische Rahmenkonzepte
   • bezogen auf gesamte Unternehmung
   • auf unterschiedliche Objekte des Wandels anwendbar
   • teils eher statisch-beschreibend, teils dynamisch-vorgehensorientiert
2. Themenbezogene Gesamtkonzepte
   • spezielle Wandlungsfragen/-objete stehen im Vordergrund
   • dadurch je unterschiedliche (Einstiegs-)Hebel benutzt, um (weitergehenden) Wandel zu erreichen
3. Fokussierte Einzelkonzepte
   • Fokussierung auf Einzelaufgaben oder Teilprozesse des Wandels oder spezifische Wandlungssiuationen
   • Beispiele: Krisenmanagement, Turnaround, Konfliktmanagement

• Für reproduktiven Wandel
  => Fokussiertes Einzelkonzept ausreichend, bei anspruchsvolleren Vorhaben ein einzelnes, themenbezogenes Gesamtkonzept
• Für transformativen Wandel
  => Generische Rahmenkonzepte erforderlich. Diese sind im Einzelfall intelligent und situationsspezifisch auszufüllen.

Kernaussage:

Unternehmenswandel bewegt sich immer in einem Spannungsfeld von Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit.

Koordinaten des Wandels:

1. Wandlungsbedarf

=> Ausmaß der sachlich notwendigen Veränderung des Unternehmens, seiner Teilbereiche und Mitglieder sowie ihrer externen Kopplungen mit marktlichen und außermarktlichen Anspruchsgruppen

=> Voraussetzung: die sachliche Notwendigkeit muss auch subjektiv wahrgenommen werden!

2. Wandlungsfähigkeit

=> Auf geeigneten Befähigern beruhende Möglichkeit eines Einzelnen bzw. einer Organisationseinheit oder des Unternehmens insgesamt, Wandlungsprozesse erfolgreich durchführen zu können.

3. Wandlungsbereitschaft

=> Innere Einstellung sowie auf Nutzenkalkülen beruhende Haltung gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels (Einstellungsakzeptanz)

=> Neigung, aktiv am Wandel mitzuwirken (Verhaltensakzeptanz)

(siehe Abbildung)

Einstellungsakzeptanz

=> basiert auf positiven Erfahrungen (eigenen oder kommunizierten)

Verhaltensakzeptanz

=> der Handelnde verspricht sich im Ergebnis individuelle Vorteile

Der Wandlungsprozess besteht aus folgenden 5 Phasen:

1. Initialisierung
   • Wandlungsbedarf feststellen
   • Wandlungsträger aktivieren
2. Konzipierung
   • Wandlungsziele festlegen
   • Maßnahmenprogramme entwickeln
3. Mobilisierung
   • Wandlungskonzept kommunizieren
   • Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit schaffen
4. Umsetzung
   • Prioritäre Vorhaben durchführung
   • Folgeprojekte durchführen
5. Verstetigung
   • Wandlungsergebnisse verankern
   • Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit sichern

Ziel:

Wandlungsbedarf als solchen erkennen/bestimmen und einen Kreis von Befürwortern als Promotoren des Wandels gewinnen

Aufgabe 1 (Wandlungsbedarf feststellen):

• Identifikation und verbindliche Feststellung eines sachlich notwendigen Wandels. Sachliche Notwendigkeit muss subjektiv erkannt/bestimmt werden.

Aufgabe 2 (Aktivierung der Wandlungsträger):

• Kräftekonstellation erkunden (Promotoren/Opponenten/Unentschiedene) und notwendige Überzeugungsarbeit im Managenemt leisten, um den weiteren Prozess in Gang zu bringen.

Ziel:

Wandlungsbedarf durch geeignete Wandlungstrategie (Ziele plus Maßnahmenprogramme, einschließlich Organisations) abdecken.

Aufgabe 1 (Wandlungsziele festlegen):

• Wandlungsziele aus Unternehmenszielen ableiten, Restriktionen bestimmen (externe/interne Rahmenbedingungen)

Aufgabe 2 (Maßnahmenprogramme entwickeln):

• Entwurf und Bewertung geeigneter Lösungsalternativen zur Deckung des Wandlungsbedarfs.
• Realisierung dieser Vorhaben in sachlicher, zeitlicher, institutionalleller und personeller Hinsicht durchdenken (Organisation des Wandels)

Ziel:

Personelle Wandlungsbarrieren abbauen, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit sichherstellen.

Aufgabe 1 (Wandlungskonzept kommunizieren):

• Gesamtkonzept des Wandels in die Flöche tragen und dort zur Akzeptanz bringen.

Aufgabe 2 (Wandlungsbedingungen schaffen):

• Notwendige Voraussetzungen für die anschließende Projektarbeit schaffen (z.B. Schulungen von Projektleitern, Teammitgliedern und Moderatoren)

Ziel:

Den geplanten Wandel durch abgestuftes Vorgehen realisieren.

Aufgabe 1 (Prioritäre Aufgaben durchführen)

Sachliche Abhängigkeiten

• Dringlichkeit
  => Zeitkritische Probleme werden zuerst bearbeitet
• Einführungsrisiko
  => Durchführung von Pilotprojekten üblich, die in einem begrenzten Bereich die Funktionsfähigkeit der Lösung testen. Erst anschließend erfolg die Anwendung in der Breite
• Know-how-Transfer
  => Der Aufbau von erfolgskritischen Kenntnissen und Fähigkeiten erfolgt in Basisprojekten, wovon die Anschlussprojekte profitieren
• Ressourcenverfügbarkeit
• Kurzfristige Erfolge

Aufgabe 2 (Folgeprojekte duchführen):

• Folgeprojekte bauen auf den Basisprojekten auf. Sie bewirken bzw. komplettieren den Wandel und realisieren die gesteckten Ziele.
• Aufgabenschwerpunkte des Wandlungsmangements.: Definition der Projektaufträge und -ziele, Bestimmung der Reihenfolge des Vorgehens, Auswahl und Training der Beteiligten sowie Koordination der sich überlappenden bzw. parallel arbeitenden Projekte
• Dokumentation und Auswertung der Projektergebnisse sowie deren Aufbereitung und Weitergabe

Ziel:

Sicherstellen, dass zukünftig kontinuierliche Verbesserung, permanenter Wandel, abläuft

Aufgabe 1 (Wandlungsergebnisse verankern)

• Verantwortungsübergang vom Programm-Management an das Linienmanagement
• Bereichsverantwortliche müssen dafür sorgen, dass das Neue beibehalten wird

Aufgabe 2 (Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit sichern)

• erworbene Wandlungs- und Lernfähigkeiten in die täglichen Geschäftsprozesse integrieren
• Einzelvorhaben in den jährlichen Zyklus der Führung durch Ziele aufnehmen
• adäquate Anreize schaffen

Projekte = Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind und einen interdisziplinären Querschnittscharakter aufweisen.

Merkmale:

• Komplexität
• Einmaligkeit
• Zeitliche Befristung
• Interdisziplinarität

Projektmanagement = Alle willensbildenden und -durchsetzenden Aktivitäten im Zusammenhang mit der Abwicklung von Projekten.

Ziele:

• Ergebnis
• Kosten
• Zeit
• Akzeptanz

1. Top-down
2. Bottom-Up

(siehe Abbildung)

(siehe Abbildung)

Ein Unternehmen ist ein offenes, sozio-technisches System aus Zielen, Anspruchsgruppen und Wertschöpfungsaktivitäten. Das Unternehmen strebt die Erreichung von Zielen an, die es zuvor weitgehend autonom festlegt. Zur Schöpfung von Wert erbringen unterschiedliche Anspruchsgruppen unterschiedliche Beiträge. Dabei befindet sich das Unternehmen im offenen Austausch mit der Unternehmensumwelt.

Unternehmensführung umfasst alle Aufgaben und Handlungen zur zielorientierten Gestaltung, Lenkung und Entwicklung eines Unternehmens. Da es sich bei Unternehmen um offene Systeme handelt, beinhaltet Unternehmensführung immer auch das Schnitstellenmanagement zu den Netzwerkpartnern und anderen Unternehmen bzw. Institutionen der Branche.

Die Aufgaben der Unternehmensführung lassen sich in drei Kernbereiche einteilen:

1. Planung & Kontrolle
2. Organisation
3. Personalmanagement/-führung

1. Aufgabe (Was? Wann? Wo?)
2. Aufgabenträger (Wer?)
3. Hilfsmittel und Instrumente (Womit?)
4. Informationen (Wie?)

Aufgaben sind Aufforderungen, Verrichtungen an Objekten zur Erreichung von Zielen durchzuführen. Aufgaben ohne Ziele sind sinnlose; Ziele sind ohne Aufgaben nicht erreichbar.

Mindestmerkmale zur Definition:

1. Verrichtungen (manuelle oder geistige Tätigkeiten)
2. Objekte (Bearbeitungsgegenstände materieller oder immaterieller Art)

Organisation im allgemeinen Sinn:

=> Schaffung einer Ordnung, um das Zusammenwirken einer Vielzahl von Menschen zu ermöglichen und auf diese Weise die gegebenen Aufgabenstellungen effizient zu bewerkstelligen

Organisation im institutionellen Sinn:

=> Das Unternehmen als Ganzes ist eine Organisation

Organisation im instrumentellen Sinn:

=> Organisation als Funktion bzw. Instrument der Unternehmensführung; ein Unternehmen ist (gut oder schlecht) organisiert: das Unternehmen hat eine Organisation

Organisatorische Regelungen stellen Beziehungen zwischen der zur Zielerreichung zu erfüllenden Aufgabe, dem Aufgabenträger, den zu verwendeten Hilfsmitteln und den zur Aufgabenerfüllung benötigten Informationen her.

Organisatorische Regelungen dienen zur Abstimmung der zielorientierten Aufgabenerfüllung.

Eine organisatorische Gestaltung ist eine bewusste und aktive Entwicklung, Bewertung, Entscheidung und Durchsetzung organisatorischer Regelungen zur zielgerichteten Beeinflussung der handelnden Menschen im organisatorischen Gestaltungsbereich.

1. Sachfunktion:
   => Koordination, also arbeitsteilige Aufgabenerfüllung ökonomisch gestalten
2. Verhaltensfunktion:
   => allen Beteiligten am Unternehmensprozess Orientierung bieten
   => zur Motivation der Mitglieder der Unternehmung beitragen
3. Entwicklungsfunktion:
   => sicherstellen, dass Unternehmenswandel ermöglicht/eleichtert sowie individuelle/organisationale Lernprozesse gefördert werden

Prozess-/Ablauforganisation

Die Prozess-/Ablauforganisation beschäftigt sich mit der räumlichen und zeitlichen Ordnung von Arbeitsvorgängen und Prozessen zur Erledigung von betrieblichen Aufgaben.

Struktur-/Aufbauorganisation

Im Gegensatz zur Ablauforganisation steht bei der Aufgbauorganisation die hierarchische Strukturierung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Vordergrund.

Primärorganisation:

• Die Primärorganisation dient zur Erfüllung der Dauer- und Routineaufgaben
• Daueraufgaben werden i.d.R. von Organisationseinheiten, wie z.B. Abteilungen, wahrgenommen und ggf. unterstützt bzw. entlastet durch Zentralabteilungen oder Stäbe.
• Die Primärorganisation umfasst die Abteilungsstruktur sowie dauerhaft eingerichtete Ausschüsse.

Anforderungen an die Primärorganisation:

• effiziente und hochwertige Bewältigung des Kerngeschäfts (Core Business)
• Sicherstellung der Kernfähigkeiten (Core Competencies)

Sekundärorganisation:

• Alle Einheiten, die der Bewältigung komplexer und neuartiger Spezialvorhaben dienen, bilden die Sekundärorganisation.
• Sie ist durch intensive Formen der Zusammenarbeit gekennzeichnet und umfasst z.B. Projektteams, Konferenzen und Workshops.

Anforderungen an die Sekundärorganisation:

• Weiterentwicklung vorhandener sowie Identifizierung und Entwicklung neuer Geschäfte und Fähigkeiten.
• Ein erheblicher Teil der Innovationsfähigkeit und Flexibilität steckt in der Sekundärorganisation.

Für Weber liegt das Kernproblem der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung darin, dass die beteiligten Personen die aufgestellten organisatorischen Regelungen auch einhalten (Bürokratie). Damit einhergehend gelt folgende Prinzipien für die Organisation:

1. Regelgebungenheit der Amtsführung
2. Amtsspezifische Schulung
3. Arbeitsteilung und Befehlsgewalt
4. Amtshierarchie
5. Aktenmäßigkeit der Verwaltung

Charakteristika von Bürokratie:

1. Regelmäßigkeit sicher Gleichbehandlung
2. Spezifische Kompetezen unterstützen die Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung
3. Prinzip der Amtsheirarchie - kein Amt ohne Kontrolle
4. Expertise der Amtsinhaber - sichergestellt durch formales Training
5. Aktenmäßigkeit - alles muss aufgeschrieben und dokumentiert werden

Im Mttelpunkt des administrativen Ansatzes nach Fayol stehen Fragen der Führung und Koordination des Unternehmens. Das Organisieren wird als logisch-konstruktive Aufgabe beschrieben, ähnlich der eines Architekten. Die Idee ist, dass zunächst ein allgemeines Regelsystem geplant und aufgestellt  wird, welches dann später mit Mitarbeitern ausgestattet wird und zwar so, dass die Mitarbeiter an den vorbestimmten Arbeits- und Koordinationsabläufen nichts verändern, sondern diese anweisungsgerecht vollziehen.

Daraus resultieren folgende Organisationsprinzipien:

1. Arbeitsteilung
   => Spezialisierung erhöht die Effizienz
2. Autoriät der Verantwortung
   => Kompetenzen und Rechenschaften der Instanzen
3. Disziplin
   => Gehorsam gegenüber den Anweisungen
4. Einheit der Auftragserteilung
   => Anweisungen werden nur von einem Vorgesetzen erteilt
5. Einheit der Leitung
   => Alle Aufgaben müssen auf ein einheitliches Ziel ausgerichtet sein
6. Zentralisierung
   => Alle Entscheidungen müssen an einem Ort zusammen laufen
7. Hierachie
   => Instanzenzug durch die Führungsebenen
8. Ordnung
   => Jeder Mitarbeiter und jedes Objekt braucht seinen eigenen Platz und alles hat auf seinem Platz zu sein

Ausgangspunkt bei Taylor ist nicht die Gesamtorganisation, sondern die Analyse und Gestaltung konkreter Arbeitsabläufe. Das Ziel besteht letzendlich darin, die Arbeitsleistung durch eine wissenschaftliche Betriebsleitung zu erhöhen, ohne die Belastung eines Mitarbeiters zu steigern.

Daraus resultieren folgende Organisationsprinzipien:

1. Trennung von Arbeitsvorbereitung, Arbeitsdurchführung und Arbeitsüberwachung
   => Intensive Stufung der Hierachiesierung der Arbeitsorganisation
   => Vertikale, hochgradige Arbeitsdifferenzierung
2. Aufteilung der Betriebsleitung nach Fachgesichtspunkten ("Funktionsmeisterprinzip")
   => Bildung fachlich spezialisierter Leitungspositionen
   => Horizontale, hochgradige Arbeitsdifferenzierung
3. Wissenschaftliche Ausarbeitung der Arbeitsverfahren für jede Stelle
   => Genaue Vorgaben in Form einer optimalen Gebrauchsanleitung
   => Hochgradige qualitative Stellenprogrammierung
4. Genaue Definition des täglichen Arbeitspensums
   => Die Vorgabe exakt einzuhaltender Mengen
   => Hochgradige quantiative Stellenprogrammierung

1. Organisatorische Regelungen als zentrales Steuerungsinstrument
   => Unternehmen als "wohldurchachte, reibungslose Maschine"
   => Verhalten von Organisationsmitgliedern ist vorbestimmt
2. Regelabweichungen werden als Störungen angesehen
   => sie sollen durch Kontrollen minimiert werden
3. Annahme von stabilen Arbeitsbedingungen
   => Gleichförmige Arbeitsanforderungen lassen sich genau planen und in stabilen Regelwerken umsetzen
4. Organisatorische Gestaltung ausschließlich nach innen gerichtet
   => Außenbezüge bleiben ausgeblendet
5. Mitarbeiter willigen der vorgebenen Ordnung (via Arbeitsvertrag) ein
   => Befehl und Gehorsam sind dominante Beziehungsmuster
   => Motivation, Emotionen und soziale Beziehungen werden als Störfaktor gesehen

- Der Mensch ist eben keine funktionierende Black-Box im ingenieurwissenschaftlichen Sinne, sondern ein sozialer Akteur mit Bedürfnissen, die sein Engagement im Unternehmen beeinflussen

- Der Mensch verhält sich nur begrenzt rational

- Emotionen, Motivation und Gruppeninteraktionen spielen eine wichtige Rolle

- Organisatorische Gestaltung beeinflusst die Anreiz/Beitrags-Situation

- Aus der Anreizwirkung der organisatorischen Regelungen lassen sich Gestaltungsempfehlungen ableiten, mittels derer die Arbeitsleistung gefördert werden kann

Das Ziel des Human-Relation-Ansatzes besteht darin, das bestmögliche Arbeitserbgenis eines Mitarbeiters nach Menge und Güte zu erlangen, indem Unterforderungen und Überforderungen des Mitarbeiters vermieden werden.

Anpassung der Arbeit an den Menschen

• Analyse und Gestaltung des Arbeitsplatzes und Arbeitsablaufs (z.B. Büroraum, Arbeitsstuhl, Maschinen, usw.)
• Analsye und Gestaltung der der Arbeitsumgegbung und Arbeitsumwelt (z.B. Schall, Beleuchtung, Klima, Arbeitszeit usw.)

Anpassung des Menschen an die Arbeit

• Personalplanung und -einsatz nach individueller Eignung (insbesondere Alter, Geschlecht, Konstitution)
• Unterweisung und Einarbeitung

1. Der experimentell erwartete Effekt (nämlich die Produktivitätssteigerung) tritt ein, aber nicht aufgrund der erwarteten Ursache (Hawthrone-Effekt)
2. Geringe prädiktive Aussagekraft individueller Fähigkeiten auf die Arbeitsleistung
3. Die informelle Organisations (d.h. alle Beziehungen und Kommunikationswege innerhalb eines Unternehmens) beeinflusst die Produktivität
4. Normen von Arbeitsgruppen beeinflussen die Produktivität
5. Arbeitsplatz = Soziales System => Zweiter Entwicklungspfad der Arbeitspsychologie ist begründet