Managementorientierte BWL

Absatz von Frederick W. Taylor und fühlte sich einer effizienten Produktion verpflichtet.
(Die Dinge richtig tun)

• rationeller Eisatz von Mensch und Maschine im Produktiuonsprozess
• Arbeitsteilung und Spezialisierung (Arbeitsplanung und Arbeitsvollzug)
• Economies of Scale
• Plannungsaufgaben wurden auf Führungsebene übertragen
• Fliessband letzte Steigerung des Taylor-Systems

Negative Askpekte:

• Sinnentleerung der Arbeit
• Soziale Beziehungen galten als störend und leistungshindernd
• Arbeiter sollen isoliert am Leistungsauftrag arbeiten 

Henri Fayol unterschied fünf Management-Funktionen (éléements d'administration):

1. Planung: Prognose und Vorbereitung der Zukunft
2. Organisation: Entwurf und Realisierung einer zweckmässigen (Organisations-) Struktur für Unternehmung
3. Befehl: Integration der Mitarbeitenden in die gegebene Organisationstruktur über Befehlsgebung (mit Zentrierung an der Unternehmensspitze)
4. Koordination: Harmonisieren der vielfältigen Arbeiten und Ressourcen zu einem einheitlichen Handlungszusammenhang
5. Kontrolle: Rückkopplung der realisierten Ergebnisse an die Planun

Aus heutiger Sicht:

• Mensch wurde ausgeblendet
• Konzentration der Befehle an der Unternehmensspitze nicht mehr zeitgemäss
• Koordinationsfunktion geht heute in der gesamten Managementfunktion auf
• Führung wird mehr als Beziehungsgestaltung verstanden

Max Weber definierte unter anderem folgende Bürokratiemerkmale:

• Trennung von Amt und Person
• Regelgebundenheit
• „Unpersönlichkeit“ bzw. Neutralität des Verwaltungshandelns
• Hierarchieprinzip
• Schriftlichkeit und Aktenkundigkeit der Verwaltung
• Arbeitsteilung und Professionalität

1. Der Mensch ist von Natur aus Faul und nur auf sein Vergnügen bedacht
2. Der Mensch arbeitet nur durch finanziellen Anreiz
3. Da (1) und (2) im Wiederspruch stehen, muss der Mensch seine Natur durch Disziplin überwinden, um Glück zu erreichen.
4. Da der Mensch aufgrund von Einsicht dies nicht schafft, muss er rigiden Regeln unterworfen werden.

Untersuchungen geleitet von Mayo und bilden den Beginn der verhaltenswissenschaftlichen Bewegung. Ausgangspunkt für die Experimente war das Scientific Management.

Experiment 1

Die Industriearbeit wurde damals noch vom Scientific Management beherrscht. Typisch für diesen ist die Zerlegung des Arbeitsvorgangs in möglichst kleine, aber hochoptimierte Schritte. Zur weiteren Optimierung begann man mit den Hawthorne-Studien. Man untersuchte zunächst, ob die Veränderung der Lichtverhältnisse Auswirkungen auf die Arbeitsleistung hat. Tatsächlich stieg die Arbeitsleistung der Experimentalgruppe bei verbesserten Lichtverhältnissen. Allerdings stieg die Leistung auch in der Kontrollgruppe, die bei unverändertem Licht arbeitete. Die Leistungssteigerung blieb sogar erhalten, als wieder zur ursprünglichen Beleuchtungsstärke zurückgekehrt wurde.

Das Beleuchtungsexperiment machte die Forscher auf den psychologischen Effekt aufmerksam, dass allein die Anwesenheit der Forscher und das Bewusstsein der Arbeiterinnen, Teil eines Versuchs zu sein und beobachtet zu werden, die Leistungssteigerung hervorrief. Die erfahrene Beachtung und Anerkennung durch die Forscher führte, nach eigenen Aussagen der Arbeiterinnen, zur Leistungssteigerung. Die Forscher sahen das zunächst noch als psychische Störfaktoren und entwickelten neue Versuchsanordnungen, um diese auszuschließen.

Experiment 2

Die Arbeiterinnen der Experimentalgruppe wurden in einem separaten Arbeitsraum untergebracht, bekamen günstigere Arbeitszeiten, mehr Lohn und die Führungskräfte wie auch die Wissenschaftler pflegten ihnen gegenüber einen nicht-direktiven, verständnisorientierten Führungsstil. Daraufhin stieg die Produktivität dieser Gruppe um etwa 30 Prozent. Man führte hitzige Debatten darüber, ob dieser Anstieg eher auf ein günstigeres Lohngefüge oder den „menschlicheren“, nicht-direktiven Umgang der Führungskräfte zurückzuführen sei. Nachfolgende Experimente prüften beide Hypothesen und führten zu dem Ergebnis, dass sich dieser große Anstieg nur durch die Kombination beider Faktoren ergab.

• Aus den Hawthorne experimenten entstanden
• Glückliche Arbeiter gute Arbeiter
• Eher Motivationstricks als durchdachte und differenzierte Menschenführung

Die drei zentralen Themenbereiche des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes:

• Individuum im Unternehmen
  Wie nimmt es seine Umwelt wahr, wie wird es motiviert und wie kann man sein Verhalten beeinflussen? Wovon hängt die Arbeitszufriedenheit ab?
• Gruppe im Unternehmen
  Wie kommt eine Gruppe zustande? Welches sind die Normen der Gruppe? Welche Rollen nehmen die MA ein? Welche Faktoren machen ein effektives Team aus?
• Vorgesetzte im Unternehmen (Leadership)
  Welche Möglichkeiten stehen ihm zur Beeinflussung der Ma zur Verfügung? Welches ist der richtige Führungsstil?

Die Fokussierung auf den Menschen hatte zur Folge, dass strukturelle Aspekte zu sehr vernachlässigt wurden.

• Weiterentwicklung des Human-Relations-Ansatz
• Unternehmenserfolg kann nicht nur mit psychologischen und soziopsychologischen Faktoren gewährleistet werden
• Bringt vernachlässigte Strukturen wieder zu Geltung
• Organisationsstrukturen wurden so ausgestaltet, dass sowohl Entwicklungsprozess des Menschen als auch moderne Anforderungen an ein Unternehmen besser vereinbar sind
• Daraus entstanden Konzepte wie Leanmanagement (Abbau von Hirarchiestufen) und Empowerment (Übertragung von mehr Verantwortung auf MA)

Der Mensch ...

• ist (handlungs-) kompetent, reflexions- und einsichtsfähig
• strebt nach Selbstständigkeit
• findet und entwickelt seine Identität in der Beziehung zu sich, anderen Menschen, der Organisation und seiner Umwelt
• wandelt sich
• ist lernfähig und erwirbt neue Motive je nach Situation, Kontext

• methematische Behandlung von volkswirtschaftlichen Problemstellungen
• Zunächst lineare Programme mit einer Zielfunktion (bsp Max. Dekungsbeitrags) und mehreren Nebenbedingungen (bsp Kapazitätsbeschränkungen, Lieferfristen)
• Später nicht lineare Probleme wie Transportprobleme, Lagerhaltung oder Kapazitätsausnützung
• Aufgrund unsicherer Informationen wurde mit Wahrscheinlichkeitsverteilungen einbezogen und durch Simulationen Probleme stochastisch behandelt.
• Übervereinfachung durch Modelle der Realität
• Neuere Entwicklung der Verarbeitungskapazität lässt diesen Ansatz wieder aufleben. Jedoch begrenzt auf Routineprobleme. Findet nur Anwendung in der Managem,entfunktion Planung.

Es geht um die Untersuchung und Modellierung von Lenkungsmechanismen zur Steuerung komplexer Systeme.

1. Beschreibt den Nutzen für den Kunden
2. Ist ein Beschreibungs- und Analyseinstrument
3. Sie bringt die Schnittstellen zwischen den einzelnen Aktivitäten ins Bewusstsein.
4. Sie dient zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen
5. Identifikation der kostenbestimmende Faktoren.
6. Durch optimale Gestaltung der Wertkette (process reengineering) werden Kosten-, Qualtitäts- und Zeitvorteile erreicht.