management le
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Welchen Nutzen hat die Kostenartenrechnung?
Dient:
Erfassung und Systematisierung aller Kostenarten
innerhalb der betreffenden Abrechnungsperiode
Quelle: Finanzbuchhaltung oder Lohn- und Gehaltsbuchhaltung
Welchen Nutzen hat die Kostenstellenrechnung?
Dient:
Die anfallenen Kosten werden hier auf die gebildeten Jostenstellen verteilt
Ziel ist die Zuordnung zu Verantwortungsbereich der Führungskräfte
Verbessert die Kalkulation der Endprodukte, wenn eine direkte Kostenzurechnung schwierig ist
Welchen Nutzen hat die Kostenträgerrechnung?
Dient:
Letzte Stufe des Abrechnungsvorganges der Kostenrechnung
Die angefallenen Kosten werden jetzt nicht mehr herkunftsbezogen, sondern verwendungsbezogen den Endprodukten zugerechnet
Unterschied zwischen Aufwand und Kosten?
Aufwand: Wert verzehrter Güter
Kosten: Wert der aufgrund der betrieblichen Tätigkeit verzehrten Güter
Kostenarten nach Verbrauch der Produktionsfaktoren?
Personalkosten
Materialkosten
Dienstleistungskosten
Kapitalkosten
Raumkosten
Kalkulatorische Kosten
Vorteile der Finanzierung durch Mezzanine
Verbesserung der Bonität
Bilanzierung als Eigenkapital
Keine Stimm- und Einflussrechte durch die Kapitalgeber
Ausweitung des Fremdfinanzierungsspielraumes
Verbesserung der Refinanzierungskosten
Hohe Flexibilität anhand der Bedürfnisse des Unternehmens
Keine Verwässerung der Kapitalstruktur
Aufwand häufig steuerlich absetzbar
Für jede Rechtsform möglich
Keine Sicherheitenbestellung und keine Zweckbindung notwendig
Verbesserung der Liquiditätssituation
Arten des Mezzanine Kapitals
Stille Beteiligung
Genussrechtskapital
Wandel- und Optionsanleihen
Nachrangdarlehen
Vorteile Sekundärforschung
Kostengünstig
Schnell
Vorteile Primärforschung
Aktuell
Aussagekräftig
Generalisierbar
Störende Einflüsse kontrollierbar
Auswahl geeigneter
Qualität der Informationen besser abschätzbar
Kritik am Scoring- Verfahren
Kriterienkatalog nicht immer vollständig und praktikabel
Kriterien nicht immer unabhängig voneinander
Auswahl der Kriterien meist auf Zufallsbasis
Probleme der Skalenbewertung kommen zu tragen
Beurteilung der Kriterien erfolgt durch Experten nincht risikoneutral
Was machen Venture Capitals?
eher in späteren Phasen der Gründung
hohe Investitionssummen
Gewinnerziehung
oft Kontrolle
Was machen Business Angels?
eher in früheren Phasen der Gründung
eher kleinere Investitionssummen
eher nicht monetäre Ziele
beratend tätig
Warum gibt es Unternehmen?
Weil Personen eine Marktlücke entdecken
Eigenständigkeit
Träume verwirklichen
Verbesserung an bestehenden Produkten/ Branchen
Welche Ziele haben Unternehmen?
Zielhotizont: strategisch, taktisch, operativ
Zielausmaß: Extremierung, Fixierung und Satisfizierung
Zielinhalt: quantitativ, qualitativ
Zuordnung: komplementär, konkurrierend, indifferent
Kriterien für die Wahl der Unternehmensrechtsform
Kapitalhöhe
Haftungsfrage
Anzahl der Gründer
Leistungsbefugnis
steuerliche Aspekte
Risikoverteilung
Gewinnverteilung
gesetzliche Vorgaben
soziale Ausrichtung
Kosten der Verwaltung
Branchenabhängig
Finanzierung
Kontrollmöglichkeiten
Produktionsfaktoren nach Gutenberg
Gutenberg
Produktionsfaktoren nach Gutenberg
Gutenberg
Market based view
Folgt einer "Outside-in-Perspektive"
Erfolgsfaktoren werden aus den Marktanforderungen bzw. der Umwelt abgeleitet
Nachteile: reaktive, defensive Grundposition, Innovationen werden tendenziell vernachlässigt
Ressource-based-view
Perspektivenwechsek im Vergleich zum reaktiven Market-based-View
Quelle des Erfolgs ist die Qualität der Ressourcen
Ressourcen= Stärken, die es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderten Umwelt erfolgreich zu positionieren und somit langfristigen Erfolg zu sichern.
Arten von Ressourcen:
Tangible (greifbare)
Intangible (nicht greifbare)
Human Resources= Know-How, Fähigkeiten, Erfahrungen und Motivation der Mitarbeiter
Wertekette (
Porter)
Unternehmensanalyse
Sekundärforschung
In einem ersten Schritt sollte geklärt werden, ob bereits vorhandene Daten im Unternehmen (interne Daten) oder externe Daten verfügbar sind
Primärforschung
Daten werden eigens für die Studie neu erhoben und ausgewertet. Informationsbedarf ist speziell auf die Lösung der Problemstellung zugeschnitten
Zufallsauswahl
Jedes Subjekt in der Stipo hat die gleiche Chance an der Befragung teilzunehmen
Einfache
Systematische
Geschichtete
Quotenverfahren Kritikpunkte
keine Zufallsauswahl-> Verallgemeinerung ist erschwert
erhöhte Wahrscheinlichkeit, dass koopertive und befreundete Personen befragt werden
Gütekriterien der Forschung
Reliabilität: Zuverlässigkeit der Messung
Validität: Eignung eines Messverfahrens
Objektivität: unabhängig vom Interviewer bzw. Prüfer
Schumpeter schöpferische Zerstörung
Kernaussage und 5Ursachen
Jede ökonomische Entwicklung baut auf dem Prozess der schöpferischen bzw. kreativen Zerstörung auf
1.Erschaffung neuer Güter
2.Einführung neuer Produktionsmethoden
3.Erschließung neuer Märkte
4.Neue Bezugsquellen für Rohstoffe
5.Schaffung einer Monopolstellung
Unternehmenszyklus
Einführung
Wachstum (Break-Even-Point)
Reife (Gewinnmaximun)
Sättigung
wesentliche Erfolgsfaktoren
Gründungsunternehmen: Idee, Organisation, BP
Gründungsbedingungen: Finanzierung, Markt
Gründungsumfeld: persönliches Umfeld
Gründerperson: Motivation, Qualifikation
Experteninterviews
Interviewvorbereitung: Anbahnung des Interviews, Fachliche Vorbereitung des Interviews, Erarbeitung eines Interviewleitfadens
Interviewdurchführung: Eröffnung des Interviews (Nutzen und Ziele), Informationsgewinnung (klassischer Dialog), Abschluss des Interviews
Interviewnachbereitung: Auswertung des Interviews, Bewertung der Information, Dokumentation der Information, Formaler Abschluss des Interviews
Kompetenzebenen
Methodische Kompetenz
Soziale Kompetenz
Fachliche Kompetenz
Perönliche Kompetenz
Adressaten eines Business Plans
Gründer selbst
Kapitalgeber
Verwandte
Geschäftspartner
Mitarbeiter
Juristen
Bürgen
Marketingagenturen
Venture Capital vs. Business Angels
Venture Capital: eher in späteren Phasen der Gründung, hohe Investitionssummen, Gewinnerziehung, oft Kontrolle
Business Angels: eher in früheren Phasen der Gründung, eher kleinere Investitionssummen, eher nicht monetäre Ziele, beratend tätig
Elemente eines Business Plans
Management Summary
Unternehmen
Produkte/ Anwendung und Herstellung
Markt und Wettbewerb
Marketing und Vertrieb
Management und Organisation
Finanz-/ Dreijahresplanung
Chancen und Risiken
Finanzbedarf
Warum gibt es Unternehmen?
Weil jemand eine Marktlücke entdeckt
Eigenständigkeit
Träume verwirklichen
Verbesserung an bestehenden Produkten
Einordnung der Ziele einer Unternehmung
Zielhorizont: strategisch, taktisch, operativ
Zielausmaß: Extremierung, Fixierung und Satisfizierung
Zielinhalt: quantitativ, qualitativ
Zuordnung: komplementär, konkurrierend, indifferent
Entscheidung mit der Deckungsbeitragsrechnung
Ermittlung eines optimalen engpassbezogenen Produktions- und Absatzprogramms bei Vollauslastung
Ermittlung der absoluten und kurzfristigen Preisuntergrenze
Entscheidung über Auftragsannahme oder -ablehnung
Entscheidung über Make or Buy
Personalbeurteilung
Kernkompetenzen
Bündel von Eigenschaften, aus denen man Wettbewerbsvorteile ziehen kann
Kriterien:
Fähigkeit muss wertvoll sein
Fähigkeit muss selten sein
Imitation muss ausgeschlossen sein
Fähigkeit darf nicht ersetzbar sein
Competive Intelligence
Prozess ethisch einwandfreier Sammlungen, Analyse und Verteilung von korrekten, relevanten, rechtzeitigen und zukunftsgerichteten Wissen über das wirtschaftliche Umfeld, über die Wettbewerber und über die eigene Organisation
Einkauf, Finanzwesen, Technologie, Geschäftsleitung, Marktforschung, Personalwesen, PR-Arbeit, Vertrieb
Strategie
Ein unter bestimmten Prämissen zu verfolgender Weg zur Erreichung der Vision und der Ziele unter besonderer Berücksichtung von Produkt-, Markt- und Ressourcenkombination
Aufgaben der Planung
realistische Ziele zu verfolgen, Arbeitseinteilung, Aufrechterhaltung der Zahlungsbereitschaft, Risikoerkenntnis, zeitliche Abfolge, Basis für Kontrolle, Kommunikation, Flexibilitätserhöhng, Qualitätssicherung
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Lernkarten
Experteninterviews
Interviewvorbereitung: Anbahnung des Interviews, Fachliche Vorbereitung des Interviews, Erarbeitung eines Interviewleitfadens
Interviewdurchführung: Eröffnung des Interviews (Nutzen und Ziele), Informationsgewinnung (klassischer Dialog), Abschluss des Interviews
Interviewnachbereitung: Auswertung des Interviews, Bewertung der Information, Dokumentation der Information, Formaler Abschluss des Interviews
Kompetenzebenen
Methodische Kompetenz
Soziale Kompetenz
Fachliche Kompetenz
Perönliche Kompetenz
Adressaten eines Business Plans
Gründer selbst
Kapitalgeber
Verwandte
Geschäftspartner
Mitarbeiter
Juristen
Bürgen
Marketingagenturen
Venture Capital vs. Business Angels
Venture Capital: eher in späteren Phasen der Gründung, hohe Investitionssummen, Gewinnerziehung, oft Kontrolle
Business Angels: eher in früheren Phasen der Gründung, eher kleinere Investitionssummen, eher nicht monetäre Ziele, beratend tätig
Elemente eines Business Plans
Management Summary
Unternehmen
Produkte/ Anwendung und Herstellung
Markt und Wettbewerb
Marketing und Vertrieb
Management und Organisation
Finanz-/ Dreijahresplanung
Chancen und Risiken
Finanzbedarf
Warum gibt es Unternehmen?
Weil jemand eine Marktlücke entdeckt
Eigenständigkeit
Träume verwirklichen
Verbesserung an bestehenden Produkten
Einordnung der Ziele einer Unternehmung
Zielhorizont: strategisch, taktisch, operativ
Zielausmaß: Extremierung, Fixierung und Satisfizierung
Zielinhalt: quantitativ, qualitativ
Zuordnung: komplementär, konkurrierend, indifferent
Entscheidung mit der Deckungsbeitragsrechnung
Ermittlung eines optimalen engpassbezogenen Produktions- und Absatzprogramms bei Vollauslastung
Ermittlung der absoluten und kurzfristigen Preisuntergrenze
Entscheidung über Auftragsannahme oder -ablehnung
Entscheidung über Make or Buy
Personalbeurteilung
Kernkompetenzen
Bündel von Eigenschaften, aus denen man Wettbewerbsvorteile ziehen kann
Kriterien:
Fähigkeit muss wertvoll sein
Fähigkeit muss selten sein
Imitation muss ausgeschlossen sein
Fähigkeit darf nicht ersetzbar sein
Competive Intelligence
Prozess ethisch einwandfreier Sammlungen, Analyse und Verteilung von korrekten, relevanten, rechtzeitigen und zukunftsgerichteten Wissen über das wirtschaftliche Umfeld, über die Wettbewerber und über die eigene Organisation
Einkauf, Finanzwesen, Technologie, Geschäftsleitung, Marktforschung, Personalwesen, PR-Arbeit, Vertrieb
Strategie
Ein unter bestimmten Prämissen zu verfolgender Weg zur Erreichung der Vision und der Ziele unter besonderer Berücksichtung von Produkt-, Markt- und Ressourcenkombination
Aufgaben der Planung
realistische Ziele zu verfolgen, Arbeitseinteilung, Aufrechterhaltung der Zahlungsbereitschaft, Risikoerkenntnis, zeitliche Abfolge, Basis für Kontrolle, Kommunikation, Flexibilitätserhöhng, Qualitätssicherung
Grenzen der Planung
fehlerhafte Planung,unsicherheit über weitere Entwicklung, Kapazitätsbindung, unvorhersehende Ereignisse, Widerstände im Unternehmen, Liquiditätsgrenze
Porters 5 Forces
1.Neue Anbieter
2.Wettbewerber in der Branche
3.Substitutionsprodukte
4.Lieferanten
5.Kunden
Marktbarrieren
Markteintrittsbarrieren: rechtliche Vorschriften, Kapitalbedarf, fehlender Kundenstamm
Mobilitätsbarrieren: fehlendes Know-How, Image, Kapazitätsmangel
Marktaustrittsbarrieren: Versorgungspflicht, laufende Verträge
SWOT- Analyse
Strenght & Weakness ->Unternehmen
Oppurtunities & Threats -> Markt
Elemente eines Produktes
Grundnuten: Produktkern
Design, Qualität, Marke, Preis: reales Produkt
Service, Garantie, Beratung: erweitertes Produkt
3 Grundstrategie
Kostenführerschaft
Differenzierung
Fokussierung (Nische)
Marketing Mix
Product
Price
Place
Promotion
Produktpolitik
Geschäftsidee->Produkt/Anwendung->Produktpolitik
Wettbewerbsorientierung-> Preise in Relation zum Wettbewerb
Nachfrageorientierung-> Preise in Abhängigkeit von der Zahlungsbereitschaft der Nachfrager
Nutzenoptimierung-> Bei einigen Produkten gibt es keinen kalkulatorischen Zusammenhang zwischen Kosten und Preisen: Innovationen, exklusive Produkte->hoher Zusatznutzen
Kostenorientierung: Kosten (plus Gewinnzuschlag), Preis vorrangig, Service untergeordnet
Preispolitik setzt voraus: Detaillierte Kenntnis der eigenen Kosten
7R der Logistik
Alle Maßnahmen um die
richtigen Güter
zur richtigen Zeit
am richtigen Ort
zum richtigen Preis
in der richtigen Menge
in der richtigen Qualität
mit den richtigen Informationen
...zu bringen
Auswahl von Vertriebssystemen
Produktionsbezogene Einflussfaktoren
Unternehmensbezogene Einflussfaktoren
Marktbezogene Einflussfaktoren
Kundenbezogene Einflussfaktoren
Handelsbezogene Einflussfaktoren
Konkurrenzbezogene Einflussfaktoren
Umfeldbezogene Einflussfaktoren
Above the line vs. Below the line
Above: Werbung "traditionell" und unpersönlich über die Medien gestreut
Below: Werbung, die direkt und persönlich die Kunden anspricht-> Direktmarketing
Merkmale von Dienstleistungen
Beteiligung von Leistungserbringer und Nutzer
Schwankungen in der Dienstleistungsqualität
Immaterialität
Nichtlagerfähigkeit
Von 4P zu 7P (Dienstleistungen)
Price
Place
Promotion
Product
personal
process-Management
physical
facilities
3 Sichtweisen der Organisation
Institutionen: Was ist eine O?
Zielgerichtetes, offenes soziales System mimt einer formalen und informelle Struktur
Funktion: Wie verändert man eine O?
Veränderung von Strukturen
Intrument: Wie kann man die O nutzen?
O. Struktur zur Zielereichung
Aufbau und Ablauf einer Organisation
Aufbau O.= Gliederung des Unternehmens in Teileinheiten (Organigramm, Stellenbildung)
Ablauf-O.= inhaltliche, räumliche und zeitliche Abfolge der Arbeitsprozesse
Aufgaben der Organisation
Kostenkalkulation
Zeitkalkulation
Strukturierung
Effektivität
Übersichtlichkeit
Prozessoptimierung
Qualitätssicherung
Risikoerkenntnis
Instrumente der Organisation
Organigramm
Leitbilder
Corporate Identity
Controlling
Employer Branding
Stellenbeschreibung
Arbeitsverträge
Mentorinh, Coaching
Einliniensystem vs. Mehrliniensystem
Einliniensystem:
klare Anweisungen, Bezugsperson, keine Kompetenzkonflikte, Spezialisierung auf Bereiche
Mehrliniensystem:
höhere Flexibilität, fördert Teamwork, Spezialisierung auf Funktion, schnellerer Informationaustausch, Kompensationsmöglichkeiten bei Ausfall
Primärorganisation
Alle dauerhaften Organisationseinheiten unterhalb der obersten Hierachiebene, die durch hierachische Beziehungen miteinander verbunden sind
Merkmale eines Projekts
zeitliche Befristung
klare und eindeutige Ziele
Teamarbeit
Budgetrestriktion
projetspezifische O.
interdisziplinäres Arbeiten
Wichtigkeit
Welche Bedeutung hat das Eigenkapital für ein Unternehmen
haftet für Ansprüche der Gläubiger und Verluste des Unternehmens
Fix-Kosten
Aktiva
Flexibilität
Gründung
Investitionen
Cashflow
Ratingnote wird bestimmt
Kreditfinanzerung (Vor- und Nachteile
Vorteile
Kreditgeber hat kein Mitsprache- Entscheidungs-, Kontrollbefugnisse
Flexibilität des Unternehmens wird erhöht
schnell Geldbeschaffung
kein langes Sparen
Nacheile
Risiko der Überschuldung
feste Laufzeit
feste Ratenzahlung
Zinsen
Aufgaben der Private-Equity-Gesellschaften
Investorensuche
Intermediärfunktion
Losgrößentransformation
Beteilungssuche
Evaluation und Bewertung von Beteiligung
Verhandlungen und Vertragsgestaltung
Kontrolle und Betreuung des Beteiligungsunternehmens
Verkauf und Auflösung des Portfolios
Mezzanines Kapital
Fremdkapitalkomponente
fehlendes Stimmrecht, keine Verlustbeteiligung
Verpflichtung zur Rückzahlung
feste Basisverzinsung
steuerlich: Zinsen als Betriebsausgabe
Eigenkapitalkomponente
Rangrücktritt gegenüber Gläubigern, keine bzw. mehrrangige Stellung von Sicherheit, erfolgsabhängige Vergütungselement
Kritik am Scoring-Verfahren
Kriterienkatalog nicht immer vollständig und praktikabel
Kriterien nicht immer unabhängig voneinander
Auswahl der Kriterien meist auf Zufallsbasis
Probleme der Skalenbewertung kommen zu tragen
Beurteilung der Kriterien erfolgtt durch Experten nicht immer risikoneutral
Rücklagen
Rücklagen sind Bestandteil des betrieblichen Eigenkapitals und teilweise durch Gesetze oder Satzungen vorgeschrieben. Meist werden Rücklagen gebildet, um zukünftige Verluste ausgleichen zu können. Ob dieser Fall eintreten wird, ist nicht bekannt.
Rückstellungen
Rückstellungen werden dem Fremdkapital zugerechnet, denn sie werden zweckgebunden in Hinsicht auf zukünftige Verbindlichkeiten gebildet. Es ist klar, dass eine Verbindlichkeit entstehen wird - nicht klar sind Zeitpunkt und Höhe (zum Beispiel Beiträge zur Berufsgenossenschaft). Deswegen wird eine Rückstellung sofort erfolgswirksam gebucht nach dem Muster "Aufwandskonto an Rückstellung". Die Rückstellung ist aufzulösen, wenn die Höhe der Verbindlichkeit bekannt ist.
Unterschied zwischen Rücklagen und Rückstellungen
Zusammenfassend lässt sich festhalten: Rücklagen gehören zum Eigenkapital, Rückstellungen zum Fremdkapital. Rückstellungen werden zweckgebunden in Hinsicht auf eine bestimmte künftige Verbindlichkeit gebildet, die sicher eintreten wird - Rücklagen erfolgen zweckfrei aus allgemeinen Gründen
