Kapitel 10: Strategiefindung im Vertrieb und Vertriebsplanung in der Versicherung

Wertkette gemäss Poerter: Wettbewerbsvorteile anhand wichtigsten Aktivitäten Unternehmen herausfinden

Prozess regelmässig überprüfen und anpassen / auf Prozesseebene die zur Umsetzung der Strategien notwendigen Geschäftsprozesse und ihr Zusammenwirken beschreiben

• für jeden Geschäftsprozess zu erbringende Prozessleistung / Aktivität / Abfolgen festlegen
• Ziel optimale Organisation und Führung

Zur Bestimmung Wertschöpfung folgende Wege beschritten:

• Anhand Standortbestimmung (SWOT)
• Anhand Kundenbedürfnissen
• Durch Markt- und Strategieanalyse (dynamische Kernkometenzen VU ermittelt)

Dokumentation unternehmerischer Prozesse wichtiger Schritt im systematischen Prozessmanagement

unterschiedliche Darstellungsformen:

• Prozesshierarchien für Darstellung von Prozessabhängigkeiten
• Prozesslandkarte zur Darstellung sämtlicher Unternehmensprozesse im Überblick
• Prozessablauf zeigt zeitliche & logische Abläufe mithilfe von Funktionen (Datenflussplan oder Flussdiagramm)

Vorgehen Prozessplanung:

1. Prozesse identifizieren und analysieren (Ist-Modellierung)
2. Prozesse gestalten und darstellen (Soll-Modellierung)
3. Prozesse und Ergebnisse bewerten
4. Verbesserungspotenziale identifizieren und nutzen

IST-Aufnahme erfolgt im Rahmen von Workshops - standardisierte Erfassungsformulare einsetzen

Für Prozessdokumentation verschiedene Möglichkeiten offen (Text / Tabelle / Grafik)

Schwachstellen im aktuellen Prozesssystem aufdecken, nach folgendem Vorgehen:

• Analysekriterien definieren
• Checklisten erstellen
• Schwachstellen identifizieren
• Verbesserungspotenziale aufzeigen
• Sofortmassnahmen ableiten und umsetzen

Soll-Modellierung für BPR zwingend notwendig und leistet für erfolgreiche GPO wesentliche Beiträge

Phasen SOll-Modellierung:

1. Vorbereitung
2. Grobentwurf
3. Erhebung und Modellierung
4. Konsolidierung
5. Definition der Aufbauorganisation
6. Aufbereitung und Veröffentlichung

Prozessorientiertes Controling benötigt Kenngrössen, die sich auf Leistungserstellung & Stärken und Schwächen beziehen / jeder Prozessverantwortliche für Kontrolle / Steuerung / Optimierung seiner Prozesse selbst verantwortlich

Zur Festlegung Kenngrössen für Prozessführung empfliehlt es sich Top-down-Ansatz zu wählen

Identifikation und Nutzung der Optimierungspotenziale lässt sich in folgende Phasen gliedern

1. Messergebnisse sammeln
2. Messergebnisse analysieren (SWOT-Analyse)
3. Probleme identifizieren
   1. Prozessdatenanalyse
   2. Wertschöpfungsanalyse
   3. Informationsflussanalyse
   4. Leistungsanalyse
   5. Prozessbenchmarking
4. Veränderungsvorschläge ausarbieten

Prozessmanagement nur erfolgreich wenn organisatorisch eingebunden / VU viele Systeme und Abläufe nahtlos ineinandergreifen, um vertrieblichen Alltag zuverlässig und effizient zu unterstützen, denn

• Medienbrüche kosten Zeit, Geld, Motivation
• Ineffizeinte Schnittstellen verlängern Bearbeitungszeiten, verärgern Kunden wie den Vertrieb und
• Unkalre Prozessverantwortung erhöht Aufwand oder verzögert den eroflgreichen Prozessdurchlauf

in funktionsorientierten Organisation nach Prinzip  der Arbeitsteilung und Spezialisierung gegliedert

in prozessorientierten Organisation wird Arbeit nach Prinzip Geschäftsprozesse gegliedert

Zur EInbindung der Prozessorganisation 3 Möglichkeiten

1. Reine Prozessorganisation (Aktivitäten anordnen, dass an Anforderungen Kunden aurichten)
2. Stabstelle in funktionalan Organisation (Koordiniert die Geschäftsprozesse)
3. Matrixorganisation (Akteure nach Funktionen und als auch nach Prozessen gegliedert)

1. Industralisierung der Wertschöpfung in der Assekuranz
2. Alternative Sourcing (aufbrechen Wertschöpfungskette)
   1. Outcourcing
   2. Co-Sourcing
   3. Insourcing
3. Marktleistung (kritische Betrchtung Produktportfolio wegen Industralisierung)
4. Distribution