IUBH Personalwesen 2

Beim sogenannten kostenbasierten Ansatz, auch als outlay-based approach oder Human Resource

Cost Accounting (HRCA) bezeichnet, werden die Personalkosten in periodische und investive

Aufwendungen unterteilt und mit inputorientierten Methoden wie beispielsweise den Anschaffungs-

oder Wiederbeschaffungsverfahren (indirekte Wertermittlung) und dem Opportunitätsverfahren

(direkte Wertermittlung) als Bewertungsgrundlage tatsächlich oder geschätzt angesetzt.

Als Bewertungsgrundlagen können sowohl inputorientierte Methoden (Anschaffungs-, Wiederbeschaffungs-

und Opportunitätsverfahren) als auch outputorientierte Methoden (Firmenwert-,

Leistungsbeitrags- und Verhaltensvariablenverfahren) herangezogen werden.

Beim sogenannten wertbasierten Ansatz, auch als inflow based approach oder Human

Resource Value Accounting (HRVA) bezeichnet, werden die ökonomischen Werte der Mitarbeitenden

für das Unternehmen auf der Grundlage der Leistungsbeträge sowohl einzelner

Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen als auch von Gruppen von Mitarbeitenden erfasst und gemessen.

Die Bewertung erfolgt mit outputorientierten Methoden, z. B. den Firmenwert- oder

Leistungsbeitragsverfahren (direkte Wertermittlung) und dem Verhaltensvariablenverfahren

(indirekte Wertermittlung).

Personalcontrolling soll die Unternehmungsleitung bei ihren Führungsaufgaben unterstützen.

Personalbestandsanalyse
Controlling der Fähigkeiten der Mitarbeiter

Personalbedarfsbestimmung
Controlling der Anforderungen an die Mitarbeiter und des Bedarfs

Personalbeschaffung
Controlling des Beschaffungswegs und der Bewerberauswahl

Personaleinsatz
Controlling von Arbeitsplatz, Aufgaben und Arbeitszeit

Personalentwicklung
Controlling der Bildung und der Laufbahn der MA

Personalführung
Controlling von Motivationsvermittlung und Führungsstil

Personalfreisetzung
Controlling von Vertragsbeendigung und Abwicklung

Personalkosten
Controlling von Budget und Kostenstruktur

Kosten-Controlling
Kosten des Personals und der Personalabteilung als Kostenstelle
- Kostenarten-/Kostenstellenbudgets
- Kostenanalytische Auswertungen

Effizienz-Controlling
Bewertet prozessbezogene Effizienz oder Produktivität hinsichtlich Zeiteinsatz
- Verhältnis zwischen Output und Input (Output-Input-Relation)

Effektivitäts-Controlling
Stellt Kosten und Effektivität der Personalarbeit den Beiträgen zum Unternehmenserfolg gegenüber

• Bereitstellung von Systemen mit Angaben über Kosten und Wert von MA
• Aufbau einer Datenbank mit quantitativen und qualitativen Daten
• Entwicklung von Prognose- und Planungsmodellen

Mit einer Humanvermögensrechnung sollen einerseits Informationen über das betriebliche Humanvermögen zur Verfügung gestellt werden, um als eine Art Frühwarnsystem Fluktuationen rechtzeitig erkennen und entgegenwirken zu können – und andererseits sollen Möglichkeiten aufzeigt werden, wie das menschliche Leistungspotenzial im Unternehmen geschaffen, erhalten und vergrößert werden kann.

Anhand einer Humanvermögensrechnung lassen sich beispielsweise bei der Personalbeschaffung die für einen potenziellen Mitarbeiter relevanten Anwerbe-, Auswahl- und Einstellungskosten dem ökonomischen Wert alternativer Kandidaten gegenüberstellen. Bei der Personalentwicklung könnte der erwartete Nutzen von Entwicklungsprogrammen als Entscheidungshilfe verwendet werden, ob bestimmte Fähigkeiten des Personals unternehmensintern entwickelt werden sollen oder unter Berücksichtigung von Kosten besser extern zu akquirieren sind.

Human Resource Cost Accounting (HRCA)
Beim kostenbasierten Ansatz werden die Personalkosten in periodische und investive Aufwendungen unterteilt und mit inputorientierten Methoden tatsächlich oder geschätzt angesetzt.
Zur Bewertungsgrundlage können sowohl inputorientierte Methoden als auch outputorientierte Methoden herangezogen werden.

Inputorientiert

• Anschaffungskostenverfahren (Flamholtz)
  Bewertung der investiven Personalausgaben, differenziert nach Akquisitions- und Lernkosten

• Wiederbeschaffungskostenverfahren (Flamholtz)
  Bewertung der Kosten für eine Neubesetzung oder einen Ersatz
   
• Opportunitätskostenverfahren (Hekimian, Jones)
  Bewertung nach Mitarbeiterin bzw. MA-Gruppen zugeordneten Marktpreise

Outputorientiert

Human Resource Value Accounting (HRVA)
Beim wertbasierten Ansatz warden die ökonomischen Werte der MA für das Unternehmen auf der 

Grundlage der Leistungsbeträge einzelner MA sowie von MA-Gruppen erfasst und gemessen. Die Bewertung erfolgt mit outputorientierten Methoden.

• Firmenwertverfahren (Hermanson)
  Bewertung durch Vergleich von Unternehmensrendite und Branchendurchschnitt
• Leistungsbeitragsverfahren (Flamholtz)
  Zukünftige Leistungsbeträge der MA in Bezug auf bestimmte Tätigkeiten zum Erfolg des Unternehmens auf der Grundlage ihrer Stellung in der Betriebshierarchie und der erwarteten Restdauer ihrer Tätigkeit im Unternehmen.

Verhaltensvariablenverfahren (Likert)
Bestimmung qualitativer Variablen, Unterteilung in kausale, intervenierende und Endresultat-Variablen, um so anhand von Punktzahlen bewerten zu können.

Kennzahlen sind Maßzahlen, die entweder als absolute Zahlen (z.B. Gesamtmitarbeiterzahl) oder als Verhältniszahlen (z.B. prozentualer Anteil weiblicher Mitarbeiter) nicht oder nur schwer überschaubare Datenmengen zu zentralen Größen komprimieren und die benötigten Informationen in konzentrierter Form liefern.

Hauptpflichten des AG

• Lohn- und Gehaltszahlung (BGB)
• Abführen der Sozialversicherungsbeiträge und der Lohnsteuer
• Entgeltfortzahlung (EntgFG)
• Pflicht zur Beschäftigung (GG)
• Gleichbehandlung von Männern und Frauen (GG)
• Gewährung von Mindesturlaub (BurlG)
• Schutz- und Fürsorgepflicht (BGB)
• Zeugniserteilungspflicht (GewO)

Ordentliche Kündigung

Angebot der Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses zu geänderten Bedingungen

Sie bedarf der Schriftform

Das Individualarbeitsrecht regelt die Rechtsbeziehung zwischen AN und AG
hinsichtlich Arbeitszeit, Erholungsurlaub, Krankheitsfall, Mutterschutz, Kündigungsschutz.

Das Kollektivarbeitsrecht regelt die Rechtsbeziehung zwischen den Sozialpartnern (Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften).

Es setzt sich zusammen aus Tarifvertragsrecht, Mitbestimmungsrecht und Arbeitskampfrecht.

• Transparenz
• Flexibilität
• Kundennähe
• Integration
• Problemorientierung
• Vernetzung
• Vermittlungsfähigkeit

Linking Pins

Corporate Agility Organization (Granados/Erhardt)

• schnell reagierende Unternehmensstruktur
• klare, einfache und bewegliche Strukturen
• motivierte, autonome und quer denkende MA
• offen für Input von außen
• tolerant gegenüber Fehlern auf allen Ebenen

Nach Unternehmensebenen

• Top-Management
• Middle-Management
• Lower-Management

Nach Anzahl der Geführten

• Gruppenführung
• Individualführung

Nach Aufgaben

• Originäre Führungsaufgaben
• Derivative Führungsaufgaben
• Personen- und situationsbezogen
• Formalisiert sachbezogen

Wenn folgende Motivatoren vorhanden sind:

• Spaß an der Arbeit
• Selbstverwirklichung
• Anerkennung und ehrliches Lob
• Begeisterung für Neues
• Verantwortung
• Aufstiegsmöglichkeiten
• Arbeitsklima
• Entgelt
• Private Bedürfnisse

Wegen ihrer „physischen Verfügbarkeit“.

Phase 1 – Schock

Phase 2 – Verneinung

Phase 3 – Einsicht

Phase 4 – Akzeptanz

Phase 5 – Ausprobieren

Phase 6 – Erkenntnis

Phase 7 - Integration

vorstellbar und einzigartig                             vermittelt lebendiges Zukunftsbild

wünschenswert/erstrebenswert              berücksichtigt langfristige Interessen

fassbar/durchführbar                                         realistisch und erreichbar

fokussiert                                                                   klare Hilfestellung bei Entscheidungsfindung

flexibel                                                                        lässt Initiativen und Alternativen zu

kommunizierbar                                                   einfach und schnell zu erklären

begeisternd                                                             ermöglicht Beteiligten Identifizierung

Lewin: Unfreezing (1-4 Kotter), Moving (5-7 Kotter), Freezing (8 Kotter)

1. Dringlichkeitsbewusstsein schaffen
   Von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugen und die Bereitschaft zum Wandel als Kooperationsvoraussetzung herstellen.
    
2. Führungskoalition aufbauen
   Geeignete Führungskräfte zu einer Führungskoalition aufbauen, die das Veränderungsvorhaben leitet und verankert.
    
3. Vision und Strategien entwickeln
   Veränderungsvorhaben und strategische Umsetzung formulieren, um Entscheidungen zur Verwirklichung der Ziele treffen zu können.
    
4. Kommunikation der Veränderungsvision
   Vision des Wandels kommunizieren und sich Fragen der Betroffenen stellen, um Verständnis und Akzeptanz zu erreichen.
    
5. Mitwirkung ermöglichen
   Hindernisse und Widerstände beseitigen.
    
6. Short-term wins generieren
   Kurzfristige Ziele zur Motivationssteigerung definieren und prüfen, ob das Vorhaben auf dem richtigen Weg ist.
    
7. Erfolge festigen und mehr Wandel erzeugen
   Erfolge zur Vermeidung von Jo-Jo-Effekten der Anfangseuphorie konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten, um den Prozess am Laufen zu halten.
    
8. Veränderungen verankern
   Neue Vorgehensweise institutionalisieren und in die Unternehmenskultur integrieren.

Je mehr Personen an der Entwicklung einer Vision beteiligt sind, desto geringer ist der nötige Aufwand für die Vermittlung der Vision bzw. vice versa: Je weniger Personen an der Visionsentwicklung beteiligt sind, desto höher ist der erforderliche Kommunikationsaufwand.

• Ethnozentrische Strategie
  MA wird im Ausland eingesetzt.

• Polyzentrische Strategie

Mitarbeiter werden im Ausland eingesetzt, Kundenschnittstellen werden jedoch durch lokale MA besetzt.

• Geozentrische Strategie nationalitätsunabhängige Besetzung

• Regiozentrische Strategie
  Besetzung durch lokale MA.