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Flashcards
Gruppenprozesse und Gruppenphänomene
Führungsprozesse können in Gruppen nicht nur von einer formalen Führungsperson (Vorgesetzter) ausgehen, sondern als INFORMELLE FÜHRUNG potenziell von jedem Gruppenmitglied.
Zwei Beeinflussungswege von Führung
.) Führungsstil
.) Führungsinstrumente
Begriff des Führungsstils
Es sind dauerhaft gezeigte, grundsätzliche Verhaltensweisen eines Führers ggü den Geführten.
Diese Verhaltensweisen sollten von einer gewissen Konsistenz geprägt sein.
Führungsstil ist ein konsistentes und typisches Verhalten, das von einem Führenden ggü den Geführten vielfach wiederkehrend gezeigt wird.
Dimensionen des Führungsverhaltens
.) ENTSCHEIDUNGSPARTIZIPATION - die Beteiligung der Mitarbeiter an den sie betreffenden Entscheidungen,
.) MITARBEITER- ODER BEZIEHUNGSORIENTIERUNG - die Rücksichtnahme auf Mitarbeiterinteressen und die Betonung von guten Beziehungen im sozio-emotionalen Bereich
.) AUFGABENORIENTIERUNG - die Betonung der Sachaufgabenerfüllung
Führungsstiltypologie nach WUNDERER
dargestellt in einer Grafik, mit der Ordinate als Prosoziale Dimensionen der Führung (Teilnahme) und auf der Abszisse die Machtdimension der Führung (Teilhabe).
Die Führungsstile sind mit einem konkaven Halbkreis dargestellt: vlnr - AUTORITÄR, PATRIARCHALISCH, KONSULTATIV, KOOPERATIV (mittig eingezeichnet, Kulminationspunkt), DELEGATIV UND TEIL-AUTONOM.
Dimensionen der Führungstypologie (Wunderer):
.) in der MACHTDIMENSION DER FÜHRUNG wird die dem Mitarbeiter gewährte Entscheidungsbeteiligung beziehungsweise Autonomie abgebildet.
.) die PROSOZIALE DIMENSION DER FÜHRUNG charakterisiert die zwischenmenschliche Qualität der Führungsbeziehung, insb das Ausmaß an wechselseitigem Vertrauen, gegenseitiger Unterstützung und Akzeptanz
Unterscheidung transaktionaler und transformationaler Führung
.. geht auf James McGregor Burns zurück: in einer Untersuchung über Führung im politischen Kontext differenzierte Burns Führer, die Gefolgschaft dadurch erreichen, dass sie Belohnungen (Vorteile aller Art) gegen Leistungen der Geführten tauschen, die ihre Ziele erreichen helfen, von denjenigen, denen es gelingt, durch eine wechselseitige Pflichtgemeinschaft mit den Geführten Motivation und Moralität gegenseitig auf eine höhere Ebene zu bewegen. Erstere - TRANSAKTIONALE, letztere - TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG
unterschiedliche Führungsstile der transaktionalen und transformationalen Führung
transaktionale Führung - ziel- und aufgabenorientierter, delegativer Führungsstil
transformationale Führung - wertorientierter, kooperativer Führungsstil
transaktionale Führung als ein Austauschprozess
bei der TRANSAKTIONALEN FÜHRUNG ist der TAUSCHGEDANKE (Belohnung gg Gehorsam) wichtig und nimmt Bezug auf die Austauschtheorien. Nach Downtown ist transaktionale Führung ein Austauschprozess, der sich mit Vertragsbeziehungen ökonomischer Art vergleichen lässt und auf dem guten Willen der daran Beteiligten beruht.
Wechselseitigkeit der transaktionalen Führung
Transaktionale Führer leiten und motivieren die Geführten im Interesse eines bestimmten Ziels, indem sie ihnen die Anforderungen ihrer Rollen und Aufgaben verdeutlichen. Die Erfüllung der vertraglichen Verpflichtungen schafft im Zeitablauf eine Atmosphäre des Vertrauens und eine stabile Beziehung, in deren Rahmen Führende und Geführte wechselseitig voneinander profitieren.
zentrale Komponente der transaktionalen Führung
.) BEDINGTE BELOHNUNG/VERSTÄRKUNG (contingent reward): dies beinhaltet eine Weg- und Zielerklärung sowie eine leistungsbezogene Belohnung;
.) GEZIELTES ANLASSBEDINGTES EINGREIFEN (management by exception): Eingriffe des Führers erfolgen nur bei unbefriedigenden Ergebnissen, hohem Risiko oder auf Wunsch der Geführten;
.) DESINTERESSIERTES, INAKTIVES VERHALTEN (laissez faire): der Führer gibt keine Anweisungen, kümmert sich nicht um Resultate oder Arbeiten, legt seinen Standpunkt nicht dar, tritt Verantwortung ab, ist schwer erreichbar oder weicht Entscheidungen aus
Aufgaben transaktionaler Führung (Wunderer)
.) Ziele klar und operational definieren bzw. vereinbaren,
.) Verträglichkeit von Mitarbeiter- und Arbeitszielen analysieren,
.) Aufgabeneignung und -motivation analysieren bzw. beachten,
.) Erfolgserwartung der Mitarbeiter stärken,
.) Relevante Fähigkeiten fördern,
.) für förderliche Arbeitssituation sorgen,
.) Zielerreichung belohnen
Dyadische Orientierung der transaktionalen Führung
Transaktionale Führung ist, wie alle austauschtheoretischen Führungsansätze, eher dyadisch orientiert und nimmt bedingt Bezug auf den organisationalen Kontext. Die notwendige Integration von Individuum und Organisation wird über die abstrakte Zielebene geleistet, vor allem beim MANAGEMENT BY OBJECTIVES.
transformationale Führung als Erweiterung und Ergänzung der transaktionalen Führung
die TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG wird von Bass als Erweiterung und Ergänzung zu einer transaktionalen Führung verstanden, die in ihrer Wirkung dort einsetzt, wo die Logik der Belohnung und Bestrafung oder anderer instrumenteller Effekte aufhört.
Sie ist dadurch charakterisiert, dass der Führende die kongnitiven und emotionalen Muster der Geführten substanziell und in verschiedener Hinsicht umwandelt (transformiert)
Inwiefern werden die kognitiven und emotionalen Muster der Geführten durch den Führer transformiert?
.) er hebt ihr BEWUSSTSEINSNIVEAU, so dass die Geführten die Wichtigkeit bestimmter Handlungsergebnisse erkennen und sich zutrauen, diese Handlungsergebnisse auch zu erreichen.
.) er richtet sie auf ´HÖHERE´ ZIELE aus, zB dass sie Eigeninteressen zugunsten der Ziele des Teams, der Organisation oder sonstiger Ziele zurückstellen
.) er verändert ihre BEDÜRFNISSTRUKTUR, zB dass er neuartige Wünsche und Bedürfnisse in ihnen weckt
vier Komponenten der transformationalen Führung nach Bass
1. Ausstrahlung bzw Charisma - Vertrauen und Respekt ggü dem Führenden;
2. Inspiration/inspirierende Motivierung - anspornende Zukunftsvisionen, Emotionalisierung der Mitarbeiter;
3. geistige Anregung/intellektuelle Stimulierung - Aufbrechen eingefahrener Denkmuster;
4. individuelle Beachtung/individuelle Wertschätzung - Respektierung der Persönlichkeit des Geführten
Anforderungen an eine transformationale Führung
dass der Führende
.) als Symbol für Erfolg und Leistung angesehen wird,
.) den Geführten das Gefühl vermittelt, das sie einer Berufung folgen,
.) eine Vision für die Zukunft hat, die die Geführten anspornt,
.) die Erwartung eines hohen Leistungsniveaus vermittelt,
.) gute Argumente für Meinungen fordert,
.) Anlass gibt, die Art und Weise des Nachdenkens zu verändern,
.) es den Geführten ermöglicht, Probleme als Lernchance zu betrachten,
.) Vertrauen schafft und Stolz erweckt, mit ihm zusammenzuarbeiten
Wechselverhältnis von transaktionaler und transformationaler Führung
Transaktionale und transformationale Führung stehen insg nicht in einem Gegensatz zueinander, bzw schließen einander nicht aus.
Die transaktionale Führung bildet die Grundlage und Voraussetzung für die wert- und zielverändernde transformationale Führung. Erst wenn die grundlegenden Aufgaben einer ziel- und ergebnisorientierten Führung erfüllt sind, können die Geführten wirkungsvoll auf bestimmte Werte und Ziele hin transformiert werden.
Einsatzbereiche von transaktionaler und transformationaler Führung
Routineaufgaben - eher transaktionale Führung;
anspruchsvollere Aufgaben - eher transformationale Führung.
Typische Charakteristika transaktionaler Führung
- Bedingte Belohnung: Vertragliche Belohnungen richten sich nach dem Bemühen, zusätzliche Belohnungen nach guten Leistungen und nach Erfolg.
- Management by Exception (aktiv): Er achtet auf Abweichungen von Regeln und Vorgaben, greift korrigierend ein
- Management by Exception (passiv): Er greift nur ein, wenn die Vorgaben nicht erfüllt werden
- Laissez-faire: er tritt Verantwortung ab und weicht Entscheidungen aus.
Typische Charakteristika transformationaler Führung
- Charisma: er vermittelt eine Vision und Missionsbewusstsein; er erfüllt die Mitarbeiter mit Stolz und gewinnt deren Respekt und Vertrauen
- Inspiration: er äußert hohe Erwartungen, konzentriert die Bemühungen mit Hilfe von Symbolen auf ein zentrales Ziel und bringt wichtige Zielsetzungen in einfachen Worten zum Ausdruck
- Geistige Anregung: er fördert Intelligenz, Rationalität und umsichtige Problemlösung
- Eingehen auf das Individuum: er kümmert sich persönlich um seine Mitarbeiter, geht individuell auf jeden ein und wirkt als Coach und Berater
Definition von Führungsinstrumenten
.. sind Mittel und Methoden zur Beeinflussung von Verhalten auf ein bestimmtes Ziel hin. Es sind dies Programme, Systeme, Schemata, standardisierte Gesprächsformen als auch Veranstaltungen und Maßnahmen, die der Erreichung von Führungszielen dienen.
Zweck von Führungsinstrumenten in Organisationen
Sie unterstützen Führungskräfte bei ihren Aufgaben und helfen bei wiederkehrenden Situationen Zeit zu sparen.
Weiters dienen sie der Transparenz und Vergleichbarkeit von Führungsanstrengungen in der Organisation und erlauben die Standardisierung und Regelbindung von Führung.
Führungsinstrumente - Einwirkung auf das Arbeitsverhalten
Führungsinstrumente müssen geeignet sein, auf das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters zielgerichtet einwirken zu können.
Sie unterteilen sich in Instrumente, die auf die Qualifikation, Motivation und auf die Arbeitssituation des Mitarbeiters sowie auf die Führungskultur Einfluss haben.
situationsspezifische Anwendung von Führungsinstrumenten
der Führer muss aus den verschiedenen Bereichen jeweils diejenigen Instrumente auswählen, die unter den gegebenen Umständen geeignet sind, das Verhalten des Mitarbeiters effektiver auf das zu erreichende Ziel hin auszurichten.
Führungsinstrumente
.) Anerkennung und Kritik,
.) Mitarbeitergespräch, Personal- und Vorgesetztenbeurteilung,
.) Zielvereinbarung (Management by Objectives),
.) Mitarbeiterentwicklung,
.) Führungsgrundsätze,
.) Anreizsysteme,
.) Symbole
Anerkennung und Kritik
Gegensatzpaar von Verhaltensweisen, mit denen eine Person einer anderen Person oder Personengruppe eine positive bzw. negative Bewertung von Verhalten oder Verhaltensergebnissen mitteilt.
Anerkennung und Kritik sind Verhaltensäußerungen, mit denen der Führer seine positive oder negative Wertschätzung über das Verhalten der Geführten artikuliert, mit dem Ziel, hierdurch ihr Verhalten zu beeinflussen.
Personalbeurteilung
Form der systematischen Einschätzung des Personals einer Organisation.
Darunter fallen die Personalbeurteilung, die Kollegenbeurteilung, die Vorgesetztenbeurteilung, die Beurteilung durch andere Gruppen (Kunden) und die Selbstbeurteilung.
Es ist die auf ein voll standardisiertes Instrument gestützte, formalisierte, idR jährliche Einschätzung des Beitrags eines Mitarbeiters zu den Zielen der Organisation.
Wird in der Praxis verwendet, um eine bessere Grundlage für die Entlohnung und den weiteren Einsatz des Mitarbeiters zu schaffen.
Zielvereinbarung
ist die planerische Festlegung der von Mitarbeitern zu erreichenden Arbeitsziele innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums.
Es sollen betriebliche und persönliche Ziele nicht als grs konfliktär betrachtet werden, eher als eine Möglichkeit, diese gemeinsam zu optimieren.
Ziele sind zukünftige Zustände, die Verhaltens- oder Leistungsgrößen annehmen sollen und die unmittelbar aus dem Arbeitskontext abgeleitet werden können.
Zeigarnik-Effekt
.. begonnene, nicht vollendete Aufgaben lösen eine Art Sogwirkung aus, woraus vermehrte Anstrengungen zur Vollendung der Aufgabe folgen.
Management by Objectives
Das Instrument der Zielvereinbarung wird im Führungsmodell des MANAGEMENT BY OBJECTIVES widergespiegelt, das ein System der Führung und Steuerung durch Zielvereinbarungen darstellt und so der hierarchischen und inhaltlichen Integration des Führungshandelns in der Organisation dient.
Mitarbeiter- bzw Personalentwicklung
darunter wird die Veränderung derjenigen Merkmale verstanden, die für die Ausübung beruflicher Tätigkeiten relevant sind, die Maßnahmen, die auf diese Veränderungen einwirken sollen, sowie die Maßnahmen, mit denen auf die Veränderung reagiert wird.
Führungsgrundsätze
sind schriftlich fixierte, zentralisierte, wertnormsetzende und -bildende generalisierte Steuerungskonzepte für dezentrale Führungs- und Kooperationsbeziehungen in und zwischen Arbeitsgruppen.
Anreizsysteme
auch Personalmotivationsinstrumente genannt. Anreize sollen gewünschte Motive aktivieren.
Bei Anreizsystemen handelt es sich um die Summe aller bewusst gestalteter Arbeitsbedingungen, die direkt oder indirekt bestimmte Verhaltensweisen zielgerichtet verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen vermindern sollen.
Anreizarten und Anreizquellen
ANREIZARTEN - materielle, immaterielle (Art der Arbeit, Prestige) Anreizen;
ANREIZQUELLEN - extrinsisch (von außen gesetzten) wie intrinsisch (selbst gefunden, in der Tätigkeit selbst liegend.
Symbole
darunter versteht man die Bedeutungen von Dingen, Taten und Gesten, die interpretativ erschlossen werden und der kognitiven, motivationalen sowie emotionalen Ausrichtung des Verhaltens dienen. Sie können in der Kommunikation, in den Handlungen und in konkreten Objekten oder Gegenständen ihren Ausdruck finden.
Kennzeichnend für Symbole ist ihre ÜBERSCHUSSBEDEUTUNG, die besagt dass das Symbolische stets über sich selbst hinausweist
Organisation als Mittel zur Zielerreichung
Organisationen sind Zusammenschlüsse, die Menschen helfen, Aufgaben zu erfüllen, die sie allein nicht bewältigen könnten oder die aus ökonomischen Gründen sinnvollerweise nicht allein bewältigt werden sollen
drei verschiedne Organisationsbegriffe
1. der funktionale Organisationsbegriff
2. der intrumentelle Organisationsbegriff
2a. der instrumentell-funktionale Organisationsbegriff
2b. der instrumentell-konfigurative Organisationsbegriff
3. der institutionelle Organisationsbegriff
der funktionale Organisationsbegriff
.. setzt an der Aufgabe (Funktion) von Organisation an, die in einer Ordnung sozialer Sachverhalte gesehen wird. Organisation wird als Prozess der Entstehung von Ordnung verstanden.
Ordnungsbildung zur Erwartungssicherheit
Ordnung wird als notwendige Voraussetzung zur Zielerreichung bzw Aufgabenerfüllung angesehen. Durch Organisation bzw die Tätigkeit des Organisierens, die relativ klar definierte Erwartungen an das Handeln von Personen schafft, soll diese Ordnung erreicht werden.
