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Flashcards
Aufgaben- vs beziehungsorientiertes Führungsverhalten als Ausgangspunkt
Laut Substitutionstheorie - Unterteilung des Führungsverhaltens in eine AUFGABENORIENTIERTE und eine BEZIEHUNGSORIENTIERTE Dimension = OHIO-SCHULE.
Moderatorvariabeln als Filter
Forschergruppe um KERR: bestimmen von situationalen Bedingungen, unter denen das aufgaben- bzw. beziehungsorientierte Führungsverhalten WENIG Aussicht auf Erfolg verspricht.
KERR bricht mit der traditionellen Auf-fassung dass ein Führereinfluss gs positiv zu sehen ist.
Die Forscher gehen davon aus, dass sich MODERATORVARIABELN zwischen die Beziehung von Führungsverhalten und Führungserfolggrößen schieben und wie ein FILTER wirken, der den Effekt des Führungsverhaltens auf eine Führungs-erfolgsgröße (Leistung oder Mitarbeiter-zufriedenheit) verändert.
Moderatorvariabeln als Substitution und Neutralisation
Als SUBSTITUTE lassen sie das Führungsverhalten als unnötig, weil überflüssig oder gar kontraproduktiv erscheinen, besitzen jedoch denselben Effekt auf die Führungserfolggröße wie das Führungsverhalten.
Moderatorvariabeln als Substitution und Neutralisation
Als NEUTRALISIERER bewirken sie, dass entweder ein beabsichtigtes Führungsverhalten nicht ausgeübt werden kann oder aber, dass es unwirksam wird und keinen Erklärungsbeitrag für Führungserfolgsgrößen (Leistung) mehr besitzt, ohne jedoch selbst einen gleichartigen Effekt wie das Führungsverhalten hervorzurufen.
Drei Dimensionen der Führungssituation
.) Personenstruktur,
.) Aufgabenstruktur und
.) Organisationsstruktur.
Zwei Wege der Beeinflussung von Leistung
.) durch Bereitstellung von INFORMATIONEN zur Aufgabenerkennung (Ziel), Aufgabenbewältigung (Weg) und Aufgabenbewertung (Feedback) sowie
.) durch Schaffung von motivierenden ANREIZEN, die eine den Organisationszielen entsprechende Arbeitsweise bzw. Arbeitsleistung gewährleisten.
Führungssubstitute
.) Professionelle Orientierung (Personstruktur),
.) Aufgabenzuschnitt (Aufgabenstruktur),
.) Automatisches Leistungs-Feedback (Aufgabenstruktur),
.) Arbeitsgruppen (Organisationsstruktur)
professionelle Orientierung als Führungssubstitut
Der aufgabenorientierte Einfluss des direkten Vorgesetzten auf die Geführten ist in der Regel dann gering, wenn es sich bei den Geführten um SPEZIALISTEN bzw FACHLEUTE handelt.
Die aufgabenorientierte Führung von solchen ´Professionals´ fällt weniger in den Bereich der direkten Führung, vielmehr in spezifischen Führungssubstituten, zB eines sozialisierten Berufsethos sowie akzeptierter Fachkollegen.
Aufgabenzuschnitt als Führungssubstitut
Maschinengesteuerten oder stark repetitive Tätigkeiten wie äußerst formalisierte Direktiven (Regeln und Verhaltensweisen) die Notwendigkeit einer direkten Führung verringern und ggf überflüssig machen.
Einfachste (technologisch oder bürokratisch strukturierte) Tätigkeiten, sowie (intellektuell) schwierige und persönlich anspruchsvolle Aufgaben schränken den Bedarf an direkter Führung ein. Solche Aufgaben werden aufgrund ihres herausfordernden Charakters von Geführten engagiert und verantwortungsbewusst ausgeführt.
automatisches Leistungs-Feedback als Führungssubstitut
.. wenn die zu bewältigenden Aufgaben so beschaffen sind, dass sie der mit der Erfüllung dieser Aufgaben betrauten Person UNMITTELBAR OBJEKTIVE Auskunft darüber geben, ob die Arbeit gut oder schlecht erledigt wurde.
BINGO-TÄTIGKEITEN - (Recherche-, Reparatur- oder Programmiertätigket), deren Abschluss und Erfolg plötzlich vor Augen hat (Ich hab´s!; Es funktioniert!; Bingo!)
Arbeitsgruppen als Führungssubstitut
1. diese gibt dem Einzelnen sowohl die für die optimale Leistung benötigten Informaitonen (das Gruppenmitglied über das Ziel, den Weg und das Ergebnis seiner Leistung durch das Gesamt der Gruppe in Kenntnis setzt) sowie
2. die für eine optimale Leistung benötigte Motivation zu gewährleisten im Stande ist (Herausbildung von gruppeninternen Leistungsnormen und leistungsadäquaten Verhaltenssanktionen)
Medien einer entpersonalisierten Führung
.. als eine andere Möglichkeit des Ersatzes von Führung, hinter denen der Führende zurücktreten, verschwinden oder sich verstecken kann.
Vier Gesaltungsprinzipien:
1. Technologie
2. Bürokratie
3. Differenzierung
4. Kultur
Technologie als Medium
Entpersonalisierte Führung kann über das Medium Technologie bzw maschinell geregelte Arbeitsprozesse erfolgen.
zB Fließbandarbeit
Durch die technologische Gestaltung der Arbeitssituation wird völlig UNPERSÖNLICH artikuliert und unmittelbar kontrolliert.
Führung durch den (verhaltenssteuernden) Takt des Fließbandes.
Auch Arbeitszeiterfassungssysteme, EDV,...
Bürokratie als Medium
findet in technologisch schwieriger erschließbaren Bereichen breite Anwendung. Alle möglichen Arbeitsgänge werden durch Regeln, Verfahren, Formulare so vorkonstruiert, dass dem Einzelnen damit gleichsam unmissverständlich bedeutet wird, wie er sich zur Erledigung seiner Aufgaben zu verhalten hat. Problem: der Mitarbeiter weiß zwar, was er wie zu tun hat, es ist aber nicht gewährleistet, dass die bürokratischen Vorgaben exakt eingehalten werden
Differenzierung als Medium
Abstrakte Sammelbezeichnung für eine status- und positionsbezogene Unterscheidung der Mitarbeiter in einer Organisation.
TÜRK: eine Variante ist in der HERAUSBILDUNG DER HIERARCHIE bzw von unterschiedlichen HIERARCHISCHEN POSITIONEN, die mit jeweils unterschiedlichem Einkommen und Ansehen verbunden sind.
Differenzierung als Medium II
Eine gestaltete Differenzierung ´sagt´ dem Einzelnen, dass er seinen materiellen und (beruflichen und privaten) sozialen Status steigern kann - vorausgesetzt er steigt in der Hierarchie auf. Ein berufliches Fortkommen ist an ein erwartungsgemäßes Leistungsverhalten gekoppelt. Um höhere Positionen zu erreichen, richten die Geführten ihr Verhalten so aus, wie es aus Sicht der Führenden erwünscht ist.
Differenzierung als Medium III
Strategie der SEGMENTIERUNG DES PERSONALS: durch eine Differenzierung der Beschäftigten in verschiedene Gruppierungen - STAMM- UND RANDBELEGSCHAFT - von denen die Stammbelegschaft einem vergleichsweise geringen Beschäftigungsrisiko ausgesetzt werden. Dies steigert die Loyalität und Identifikation beider Gruppierungen ggü der Organisation und deren freiwillige Bereitschaft zum systemkonformen Verhalten
Kultur als Medium
ORGANISATIONSKULTUR: die Werthaltungen und die daraus abgeleiteten Handlungsweisen, die die Organisationsprozesse in charakteristischer Weise prägen.
JEDE Organisation hat eine Kultur, die für das konkrete Leistungsverhalten der Organisationsmitglieder insofern maßgeblich ist, als sie wie ein ungeschriebener Verhaltenskodex auf die Mitarbeiter einwirkt. Das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussende Kraft sind die GEMEINSAMEN WERTE.
die Führungsbeziehung als Kristallisationspunkt von Führung
Führung vollzieht sich aufgrund wiederholter Interaktionen in der Form einer FÜHRUNGSBEZIEHUNG, die zwischen Führenden und Geführten konstituiert wird und damit eine einzigartige Gestalt annimmt. Es lassen sich eindeutig divergente, typische FÜHRER-/GEFÜHRTEN-ROLLEN ausmachen, die zu einer wechselseitigen, aber stets asymmetrischen Einflussbeziehung führen.
die Führungsbeziehung als Kristallisationspunkt von Führung II
jede beteiligte Person ist der anderen in der verhaltensrelevanten Situation mehr oder weniger präsent, dabei aber eine Person (idR der Führende) die Situation mehr bestimmt als die andere.
Ohne Geführte kann es keine Führer geben, deshalb findet Führung ohne Gefolgschaft nicht statt.
Führung als relationales Konzept
Führung ist ein RELATIONALES KONZEPT, das die wechselseitige Beziehung von zwei oder mehr Personen darstellt.
Vielfältigkeit des Führungsverhaltens
Das in der Führungsbeziehung gezeigte FÜHRUNGSVERHALTEN besteht in beobachtbaren Aktivitäten im Rahmen der Interaktion mit den Geführten und kann potenziell unendlich vielfältig sein.
interaktionelle und strukturelle Beeinflussung
die interaktionelle Form steht aufgrund ihrer besseren Wahrnehmbarkeit stärker im Mittelpunkt des Interesses.
Führung im INTERAKTIONELLEN SINN ist eine Führungsbeziehung die durch eine sehr einfache Grundstruktur auszeichnet: zwei oder mehr PERSONEN interagieren in einer FÜHRUNGSSITUATION, die in einem bestimmten FÜHRUNGSKONTEXT (Organisation) eingebetet ist. Resultierender Effekt ist ein FÜHRUNGSERFOLG durch sozial akzeptierte Verhaltensbeeinflussung.
die Führungsbeziehung als spezielle Form der sozialen Interaktion
Generell ist die Führungsbeziehung eine spezielle Form der sozialen Interaktion, bei der sich eindeutig Führer- und Geführtenrollen nachweisen lassen.
Wechselseitigkeit und Asymmetrie als Kennzeichen der Führungsbeziehung
Führung ist als eine WECHSELSEITIGE, wenngleich ASYMMETRISCHE, EINFLUSSBEZIEHUNG zu kennzeichnen. Wechselseitig, weil auch die Geführten durch ihre Erwartungen und ihr Verhalten den Führer in seinem Verhalten beeinflussen.
Asymmetrie der Führung
Eine Führungsbeziehung muss hinsichtlich der Häufigkeit und der Intensität des Einflusses zumindest temporär asymmetrisch sein, weil sich ansonsten Führer- und Geführtenrollen nicht differenzieren ließen.
Grundelemente einer Führungsbeziehung
.. sind die Personen, die miteinander in einer bestimmten Situation interagieren.
Qualitäten von Führung
.) vertrauensvolle Führung,
.) motivierende Führung,
.) lernorientierte Führung und
.) gruppenbezogene Führung.
Vertrauen als unverzichtbare Basis von Führung
Wenn Menschen jemandem bereitwillig folgen sollen, müssen sie sich zunächst vergewissern, dass diese Person ihres Vertrauens würdig ist. Vertrauen stellt eine positive Erwartung ggü anderen dar, die davon ausgeht, dass deren Verhalten nicht opportunistisch ist. Beim Vertrauen handelt es sich um eine ´riskante Vorleistung´, die auch enttäuscht werden kann.
Komplexitätsreduktion durch Vertrauen
Der Wert des Vertrauens liegt in der damit verbundenen Komplexitätsreduktion einer unübersichtlichen Situation, oder in seiner synthetischen Kraft innerhalb divergenter oder heterogener sozialer Verhältnisse. Vertrauen steht in einem engen Zusammenhang mit positiven Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter und hat auch konkrete Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit.
Einfluss des Führungsstils auf Vertrauen
Einen besonders großen Einfluss auf die Vertrauensverhältnisse in Organisationen hat der Führungsstil, wobei kooperative Vehaltensweisen einen vertrauensfördernden Effekt haben. Eine effektive Führung hängt mehr denn je von der Fähigkeit ab, das Vertrauen der Geführten zu gewinnen.
Vertrauen als Basis moderner Managementmethoden
Moderne Managementmethoden wie das Empowerment und die Teamarbeit setzen eine tragfähige Vertrauensbasis zwischen den Interaktionspartnern praktisch schon voraus. Neue Technologien, veränderte Organisationsformen und gewandelte Werte haben den Vertrauensbedarf in Organisationen generell ansteigen lassen.
Motivierende Führung
Weil die Motivation der Mitarbeiter eine der zentralen Bestimmungsgrößen der personalen Leistung und damit eine unverzichtbare Voraussetzung für die Realisierung der Organisationsziele ist, wird sie zu einer der wichtigsten Führungsaufgaben überhaupt.
Gehorsam der Mitglieder kann nicht einfach vorausgesetzt werden, sondern es ist wichtig, wie man sie zur (freiwilligen) Aufgabenerfüllung motivieren kann.
extrinsische vs intrinsische Motivation
Motivation durch Führung findet durch vorwiegend extrinsische Anreize statt. Dabei wird angenommen, dass ein gezeigtes Verhalten auf bestimmt Motiven beruht und durch bestimmte Anreize angesprochen und zielgerichtet ausgelöst wird.
intrinsische Motivation
Viele Geführte sind von sich oder durch die Arbeit (INTRINSISCH) motiviert. Bei diesen Personen kommt es auf die Vermeidung und den Abbau von MOTIVATIONSBARRIEREN als auf eine aktive Motivierung durch den Führenden an. Es besteht die Gefahr, dass intrinsische Motivation durch extrinsische Anreize verdrängt wird, VERDRÄNGUNGSEFFEKT.
Motivationsorientierte Organisationsgestaltung
Hierbei gilt es, die Anstrengungen für eine Motivierung von Mitarbeitern mit Augenmaß zu betreiben und sorgfältig zu dosieren. Im Unternehmenskontext wird immer noch eine problematische Kultur der Einseitigkeit gepflegt, die mit allen Mitteln Motivation und Leistung unendlich zu steigern versucht. GEFAHR VON ÜBERMOTIVATION.
Lernorientierte Führung
Lernen führt über Erfahrungsprozesse zu einer überdauernden Verhaltensveränderung und neuen Fähigkeiten bzw Erlebnis- und Handlungsmöglichkeiten. Lernen ist die Fähigkeit bestehende Denk- und Handlungsmuster zu revidieren und sich dabei zielgerichtet auf Veränderungen hin anzupassen und neue Orientierungen zu entwickeln.
Führende als Lernmodell
Führende können aktiv als Vermittler von Wissen oder als Vorbild (Lernmodell) dienen, sie können aber auch helfen, LERNHINDERNISSE oder LERNBARRIEREN abzubauen.
Für Lernprozesse ist es hilfreich, wenn durch die Führung eine lernfreundliche Atmosphäre geschaffen wird, in der Fehler toleriert werden und Lernende in ihren Anstrengungen ermutigt werden.
Gruppenbezogene Führung
Im Führungsalltag beschränkt sich Führung selten auf eine Dyade, sondern es hat idR mit einer Gruppe von Geführten zu tun.
Konstitutive Merkmale von Gruppen
Typisch ist die Existenz von spezifischen GRUPPENNORMEN, die als ungeschriebene Regeln aus der Interaktion der Gruppenmitglieder untereinander entstanden sind und das Verhalten standardisieren und berechenbar machen. Werden diese Normen von den Mitgliedern nicht schon von selbst akzeptiert, wird versucht sie, mittels GRUPPENDRUCK durchzusetzen.
