IMU I Klausur

1. 1-9 2. - 3. - 4. Max. 25%

50-249 max. 40 Mio € max. 27 Mio € max. 25%

bis ca. 3000 bis ca. 600 Mio. €

> 3000 > 600 Mio €

- Wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit des Unternehmens - Einheit von Eigentum, Leitung und Kontrolle - Personenbezogenheit der Unternehmensführung

Eigentumsfunktion Managementfunktion

• Langfristigkeit: Generation statt Quartal • Nicht einseitig finanziert (Profit, Wachstum) • Kontinuität • Sicherung der unternehmerischen Unabhängigkeit (Vorgabe: anzustrebende Eigenkapitalquote) • Verantwortung für Familie, Mitarbeiter, Heimatregion

- Geringe Eigenkapitalquote - Erfahrene Mitarbeiter/Führungskräfte bevorzugen Großunternehmen - Hohes Risiko durch fokussiertes Produktangebot

• Wenig Kapital und Human-Kapital --> Schlüsselpositionen und Kernfunktionen wie F&E kommen zu kurz • Produktangebot sehr starke fokussiert --> Eingeschränkte Risikoverteilungschancen • Strategie der Kostenführerschaft und der Differenzierung dadurch nicht realisierbar --> Notwendigkeit der Schwerpunktsetzung

Zu wenig Umsatz, um Produktpalette zu erweitern --> Kredite nötig --> Kredite sehr teuer, da Risiko für die Banken sehr hoch --> Die Größe der Unternehmen bestimmt maßgeblich das Produktangebot und damit die Risikoverteilungschancen

33,60%

10-49 max. 7 Mio € max. 5 Mio € Max. 25%

> 250 > 40 Mio € > 27 Mio € > 25 %

bis ca. 30 bis ca. 6 Mio €

bis ca. 300 bis ca. 60 Mio €

- Eigentümer- bzw. Familiengeführt - Managergeführt bis zu 3000 Mitarbeiter und/oder einer Umsatzgröße von ca 600 Mio. € - Unternehmen, die beide Merkmale aufweisen

- Unternehmensführung - Organisation - Personal - Innovationen - Wertschöpfung - Produkte/Kunden/Märkte - Ressourcen - Prozesse/Projekte

• Eigentümer-Unternehmer, meist mit technisch orientierter Ausbildung • Patriarchalischer Führungsstil • Dienstleistungsorientierte, nicht prozessorientierte Führung • Größere Bedeutung von Improvisation und Intuition • Unmittelbare Teilnahme am Betriebsgeschehen

• Auf den Unternehmer ausgerichtetes Einliniensystem • Kaum Abteilungsbildung • Kurze direkte Informationswege • Weisung und Kontrollen im direkten personenbezogenen Kontakt • Delegation in beschränktem Umfang • Geringer Formalisierungsgrad • Hohe Flexibilität

• Kaum Akademiker beschäftigt • Überwiegend breites Fachwissen vorhanden • Kundenorientierung (externer Kunde) • Hohe Fluktuationsraten zu Beginn (Auswahlprozess), später vergleichsweise hohe Arbeitszufriedenheit

• Keine dauernde institutionalisierte F&E-Abteilung • Kurzfristig-intuitiv ausgerichtete F&E • Fast ausschließlich bedarfsorientierte Produkt-und Verfahrensentwicklung, kaum Grundlagenforschung • Relativ kurzer Zeitraum zwischen Erfindung und wirtschaftlicher Nutzung

• geschwächte Finanzierungskraft • schwieriger Umgang mit Banken • keine systematische Ergebnissteuerung • Schwächen im Cash-Management • keine wertorientierte Führung • fehlendes Performance Management

• fokussiertes, auf Marktnischen zielendes Handeln • eher geringer Innovationsgrad • regionale Verankerung der Aktivitäten • enger Kontakt zu den Kunden • zunehmend internationale Aktivitäten

• eher geringe Eigenkapitalquote • flache Organisation mit eher direktiver Führung • geringe Kapitalintensität • eher niedriges Gehaltsniveau • keine Mitbestimmung • keine mitbestimmte Aufsicht

• oft nicht integrierte Führungs-und Controllingprozesse • oft kein professionelles Projektmanagement • operatives Handeln dominiert gegenüber strategischem Denken • niedriger Automatisierungsgrad • hohe Flexibilität

Großstädte Nordrhein-Westfalen Hessen Baden-Württemberg Bayern

Besitzstruktur Leitungsstruktur

• Hohe Marktstellung in Nischenmärkten • Kalkulierte Regelbrüche: -Aldi erfindet Discount; -Fielmann dominiert mit Kette; -Douglas hochwertige Filialen (Parfüm, Bad, Schmuck, Kleidung), -Ratiopharm-Generika • Inhaber-Bonus wird offensiv ausgespielt

• „Haben kommt vor Halten“ • Restriktive Ausschüttung: „Firma geht vor“ • Familiäre Einschränkungen (lange Bindungsfristen, reduzierte Abfindungen, Andienungspflichten, Ehevertrag, …)

• Längere Verweildauer des Führungspersonals • Besetzung Führungsspitzen • 50 % Familienmitglieder (SMS, Haniel, Burda) • 50 % familienfremde Manager (Porsche, Freudenberg) • Starke Bindung und Leistungsmotivation durch identitätsstiftende Merkmale, die emotionalen Mehrwert stiften: -Unternehmertum, -regionale Akzeptanz, -Dienstleistungen durch family-office, • Gefühl der „Gesellschaft etwas zurückzugeben“: Familienstiftung)

- keine professionellen Strukturen / transparente Prozesse bei der Rekrutierung von Führungskräften - Streitigkeiten innerhalb der Familie beeinflussen das Unternehmen negativ - keine professionelle Nachfolgerplanung - Festhalten an unwirtschaftlichen Traditionen - unzureichende Unterscheidung zwischen privaten Interessen und denen des Unternehmens

- Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs - Zunehmend komplexe, dynamische und interdependente Informationsflüsse - Umgang mit komplexen Finanzierungsformen - Outsourcing verringert die Kontrolle innerhalb der Wertkette - Geschwindigkeit des Wandels reduziert die Reaktionszeiten - Steigende gesetzliche Anforderungen - Erhöhte Wettbewerbs-intensität durch Sättigung der Märkte - Rasante Technologie-entwicklung

Weil sie limitierte Ressourcen haben

• Traditionelle Sicht mittelständischer Unternehmen: Einheit von Eigentum, Risiko und Unternehmensführung àeigentümerorientierte Führungsstruktur • Wunsch nach weitreichender wirtschaftlicher Unabhängigkeit • knappe Kapitalausstattung aufgrund skeptischer Haltung gegenüber Fremdkapitalgebern • häufig vernachlässigte Substanzerhaltung schränkt Möglichkeiten einer Innenfinanzierung ein • In der Regel nicht emissionsfähig und daher bei der Außenfinanzierung früher auf Kreditinstitute beschränkt