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GPM
GPM
Regel 7: Geschäftsprozesse sind zu dokumentieren und zu gewichten.
- Wichtige Prozessdokumente sind: Geschäftsprozessmodell und Prozesslandkarte (Wirkungszusammenhänge); Beschreibung der Geschäftsprozesse, Teilprozesse, Prozessschritte und gegebenenfalls der Arbeitsschritte; Prozess-Organisations-Diagramm
- Die Prozessdokumentation erfordert erheblichen Zeit- und Ressourcenaufwand. Zu viel Dokumentation ist zu vermeiden, da nicht nur das Erstellen, sondern auch das Ändern von Dokumenten erhebliche Kosten
verursacht. - BPM-Tools können die Dokumentation unterstützen und Prozessportale können den Zugang zu Prozessdokumenten erleichtern.
Regel 8: Jeder Geschäftsprozess hat einen Verantwortlichen.
- Die Führungsaufgaben in Geschäftsprozessen werden Geschäftsprozessverantwortlichen (Process Owner, Prozesseigner) übertragen.
- Die Ernennung von Geschäftsprozessverantwortlichen verändert das Führungssystem in traditionellen Funktionsorganisationen. Die Verantwortung für die Leistungserstellung wird in die Hand von Prozessverantwortlichen gelegt.
- Mit der Ernennung bzw. Nichternennung von Prozessverantwortlichen sowie deren Ausstattung mit Kompetenzen dokumentiert die Geschäftsleitung, wie überzeugt sie vom Geschäftsprozessmanagement ist.
Regel 9: Geschäftsprozesse sind in die Unternehmensorganisation zu integrieren.
- Das Festhalten an der Funktionsorganisation blockiert nicht nur das Geschäftsprozessmanagement, sondern verursacht zusätzliche Probleme.
- Das Nebeneinander von Funktionen und Geschäftsprozessen behindert nicht nur die Geschäftsprozesse, sondern steigert zusätzlich die organisatorische Komplexität. Viele Prozesse enden an Abteilungsgrenzen oder werden von diesen unterbrochen. Die Zahl der Schnittstellen erhöht sich, unklare Verantwortlichkeiten nehmen zu.
Formen der prozessorientierten Aufbauorganisation
siehe Foto
Rollen im GPM
Eine Rolle ist eine personenunabhängige Bündelung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung und werden in Rollenbeschreibungen festgelegt.
RACI-Methode:
Responsible: Ist für die Durchführung der Aktivität zuständig.
Accountable: Ist verantwortlich im Sinne von «genehmigen»
Consulted: Muss/soll beteiligt werden, liefert Input.
Informed: Ist über den Fortschritt zu informieren.
In der Regel sollte pro Geschäftsprozess, Teilprozess, Prozessschritt und Aktivität nur eine Rolle accountable sein. Dagegen können mehrere Rollen responsible, consulted oder informed sein. Ebenso kann eine Rolle
gleichzeitig accountable und responsible sein.
Risiken in Geschäftsprozessen können entstehen durch:
-
Risikobeurteilung Ablauf
-
Prozessportfolio (Matrix)
-
Definition und Ziele eines internen Kontrollsystem (IKS)
-
Prozessassessments mit Reifegradmodellen (Aufgaben)
die Reife einzelner Geschäftsprozesse
oder des gesamten GPM-Systems in einer Organisation zu bewerten. Ihr Ziel ist es
- Stärken und Schwächen festzustellen
- die Reife der GP bzw. des GPM-Systems zu erhöhen.
Regeln für die Durchführung von Prozessassessments
-
Bekannte Reifegradmodelle
.
Reifegradmodell CMMI (Abstufungen)
-
Definition Change Management
Unter Change Management versteht man alle systematischen Massnahmen, die
dem Unternehmen helfen, sich wichtigen Veränderungen anzupassen oder diese
aktiv herbeizuführen.
Ursachen der Widerstände
-
Organisation eines GPM-Projektes
-
Wesentliche Aufgaben des GPM-Projektes
- Festlegung der Projektziele
- Analyse der Erfolgsfaktoren
- Bilden des Projektteams und Beschaffung Budgetmittel
- Festlegung der Projektstruktur (Teilprojekte) und Projektablaufes (Phasen des GPM)
- Festlegung von Meilensteinen
- Kontrolle der Projektergebnisse
- Projektkommunikation
Vor dem Start sind die Erfolgschancen mit einem Assessment
Einführungsprojekt (GPM-Projekt)
-
Ablaufphasen des GPM-Projektes
-
Veränderungen und Widerstände bei der Einführung von GPM
- Nicht mehr Abteilungen, sondern Geschäftsprozesse stehen im Mittelpunkt der Organisation.
- Nicht mehr Funktions-, sondern Prozessverantwortliche sind die Träger der Organisation.
- Nur das, was dem Kunden nützt, hat Wert; alles andere ist Verschwendung.
- Die Mitarbeitenden steuern und verbessern die Geschäftsprozesse selbst.
- Nicht mehr Kostenstellenbudget, sondern Zeiten, Qualitäten und Kosten der Geschäftsprozesse sind die wesentlichen operativen Stuerungsgrössen.
Prozess
Input -> Aktivitäten -> Output
Komponenten GP
- Aufgabe und Ziele von Geschäftsprozessen sind Bedürfnisse und
Erwartungen oder Anforderungen von Kunden zu erfüllen - Geschäftsprozesse beginnen und enden bei Kunden
- Alle Aktivitäten, welche für eine bestimmte Kundenleistung erforderlich sind,
werden in einem Geschäftsprozess funktionenübergreifend gebündelt
Funktions- versus Prozessorganisation
- Geschäftsprozesse überwinden die strukturbedingte Zerstückelung der
Prozessketten in Funktionsorganisationen. - Geschäftsprozesse integrieren Aufgaben und Ressourcen aus
unterschiedlichen Funktionen und richten diese kundenorientiert aus.
Materielle und immaterielle Inputs
materielle und immaterielle Inputs, wie z.B.:
- Personelle Ressourcen: Personalkapazitäten
- Finanzielle Ressourcen: Prozessbudget
- Technische Ressourcen: Material, IT, Tools, Methoden etc.
- Dienstleistungen
- Informationen: Vorschriften, Richtlinien etc.
Primäre Geschäftsprozesse
GP erzeugen Leistungen (Produkte und/oder
Dienstleistungen) für externe Kunden, um deren Bedarf zu befriedigen. Sie stiften
unmittelbaren Kundennutzen.
Für einen effektiven und effizienten Ablauf benötigen primäre Geschäftsprozesse
strategische Vorgaben sowie Ressourcen (z.B. Finanzen, IT, Personal). Diese
stellen ihnen die sekundären Geschäftsprozesse bereit.
Sekundäre Geschäftsprozesse
in der Regel keinen direkten Marktbezug
und wirken sich auf die Wettbewerbsfähigkeit nur indirekt aus. Eine Ausnahme
bildet hier der Strategieprozess. In diesem Prozess wird die Geschäftsstrategie
festgelegt, welche sich natürlich direkt auf die Wettbewerbsfähigkeit auswirkt.
Um ein Geschäft (oder pro unternehmerische Einheit) kundenorientiert, effizient
und transparent zu steuern, sollte die Anzahl der primären Geschäftsprozessen
zwischen sechs und acht liegen.
Beispiel Primäre GP
siehe Bild
Beispiel Sekundäre GP
siehe Foto
Strategische Geschäftseinheiten als Bezugsbasis der Geschäftsprozesse (Allgemein)
Ab einer bestimmten Grösse sind Unternehmen vielfach in strategische
Geschäftseinheiten (strategic business units) aufgeteilt, die nachfolgend als
Geschäftseinheiten bezeichnet werden.
weitgehend eigenständige Organisation, die aus einem oder mehreren strategischen Geschäftsfeldern (Produkt-Markt-
Kombination) besteht.
Grosse Unternehmen fassen häufig mehrere Geschäftseinheiten in
Geschäftsbereiche (Divisionen, Sparten) zusammen.
Geschäftseinheiten Merkmale
- Spezifische Geschäftsstrategie
- Herstellung und Vermarktung einer definierten Gruppe von Produkten und/
oder Dienstleistungen - Spezifische Kernkompetenzen und Ressourcenstrategien
- Eigenständige Führungsverantwortung für Planung und Umsetzung der
Geschäftsstrategie
Primäre Geschäftsprozesse Ausgangsbasis
Primäre Geschäftsprozesse erfordern eine relativ homogene strategische
Ausgangsbasis, d.h. relativ homogene Kundengruppen, Kundenleistungen und
Wettbewerbsstrategien. Diese Voraussetzungen sind im Allgemeinen auf der
Ebene der Geschäftseinheiten, aber nicht auf der Ebene der Geschäftsbereiche
oder des Unternehmens erfüllt.
Sekundäre Geschäftsprozesse Ausgangsbasis
Bei sekundären Geschäftsprozessen besteht die Notwendigkeit einer
Anbindung an Geschäftseinheiten zumeist nicht. Sie können deshalb
unterschiedlichen Unternehmensebenen zugeordnet sein.
Typen von Geschäftsprozessen
- Typ – I = Know-how-intensive Geschäftsprozesse
- Typ – II = eine Kombination der Merkmalausprägungen von Typ-I und Typ-III
- Typ – III = Routineprozesse
Merkmale Kernkompetenzen
- stiften hohen Kundennutzen,
- basieren auf spezifischen Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen,
- sind nicht auf dem Markt verfügbar, nur schwer imitierbar und substituierbar,
- generieren neue oder verbesserte Produkte, Leistungen oder Anwendungen,
- erschliessen neue Märkte.
Kernkompetenz Möglichkeiten
- agil auf dem Markt zu reagieren und sich auf Veränderungen schnell einzustellen
Das strategische Geschäftsprozessmanagement hat im Rahmen der Kernkompetenzen folgende Fragen zu beantworten:
- Welche Beziehungen bestehen zwischen Kernkompetenzen und Geschäftsprozessen?
- Von welchen Kernkompetenzen hängt die gegenwärtige und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit ab?
Wann wird Kernkompetenz zu Kernprozess?
Wenn Geschäftsprozesse Kernkompetenzen repräsentieren oder massgeblich zum Aufbau und Ausbau von Kernkompetenzen beitragen, werden sie Kernprozesse genannt.
Kandidaten für Kernprozesse sind in der Regel die primären Geschäftsprozesse.
Aufgaben und Komponenten des strategischen Geschäftsprozessmanagements
Nachfolgend die wichtigsten Fragen, welche das strategische Prozessmanagement
beantworten sollte:
- Wie ist das Geschäftsprozessmanagement langfristig auszurichten?
- Wie könne Geschäftsprozesse auf die Schaffung, Bewahrung und Stärkung von Erfolgspotentialen sowie die Erfüllung strategischer Erfolgsfaktoren einwirken?
- Welche Geschäftsprozesse stellen Kernkompetenzen dar oder sind am Aufbau von Kernkompetenzen beteiligt
- Welche Kernkompetenzen in Geschäftsprozessen müssen um wie viel verbessert werden, um die strategischen Prozessziele zu erreichen?
- Welche Leistungen sollen in Geschäftsprozessen erzeugt werden (Eigenleistungstiefe) und welche über Process Outsourcing oder Shared Services ausgelagert werden?
- Welchen Beitrag soll Process Governance zur Steuerung des Unternehmens leisten?
Strategische Prozessorganisation
siehe Foto
Ausgangsdaten für die Identifizierung und Gewichtung von GP
siehe Foto
Prozessidentifikation (Allgemein, Ausgangslage, Ziel, Konzept/Methoden)
Am Anfang des Geschäftsprozessmanagements steht die Identifizierung der Geschäftsprozesse. Die Prozessidentifizierung beantwortet die Frage,welche Geschäftsprozesse eine Geschäftseinheit benötigt, um die
Bedürfnisse der Kunden bzw. Interessengruppen zu erfüllen und die Geschäftsziele zu erreichen.
Ausgangslage:
Unternehmensstrategie, Kernkompetenzen, strategische Erfolgsfaktoren
Ziel:
Kernprozess-Kandidaten identifizieren, unternehmerische Supportprozesse identifizieren, Aufzeigen von Abhängigkeiten
zwischen den relevanten Prozessen
Konzepte / Methoden:
Workshops, Wertschöpfungskettendiagramm, Prozesslandkarte
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Cartes-fiches
Process Governance (Definition, Ziel, Inhalte)
Ziel der Process Governance ist, eine einheitliche, zielgerichtete, transparente und anforderungsgerechte Anwendung des Geschäftsprozessmanagements in allen Organisationseinheiten.
Die Inhalte können wie folgt gegliedert werden:
- Prozessterminologie
- Prozessstandards
- Rollenbeschreibungen
- Projektstandards
- Normative Anforderungen
Merkmale gute Organisation
- Erleichtert unauffällig Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern
- Ordnet Sachen sinnvoll zu
- Macht den Zweck und Nutzen von Verfahrensweisen transparent
- Entlastet den einzelnen Mitarbeiter
- Schafft Freiräume für die persönliche Entfaltung des einzelnen Mitarbeiters
Am Anfang steht das Unternehmensziel...
Die richtige Organisation wird aus den Unternehmenszielen bestimmt.
Von den Zielen sind zB. abhängig:
- Grösse und Struktur der Abteilungen bzw. der Unternehmensbereiche
- Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen Unternehmensbereichen
Zyklus Unternehmensorganisation
siehe Foto
Organisationsentwicklung (drei Phasen)
Pionierphase
- Gründung, Einführung einer Produkt-Idee
- Hoher persönlicher Einsatz der Gründungsmitglieder
- Oft gekennzeichnet durch
- Hohe Motivation
- wenig Kapital
- geringe Liquidität
- wenig bis keine formale Organisation
Ursprüngliche Erfolgsfaktoren werden mit zunehmender Anzahl Mitarbeiter zu Problemfaktoren
- Spontaneität/ Generalkompetenz des Generalbevollmächtigten („alles geht über seinen Tisch“)
Organisationsentwicklung (zweite Phase)
siehe Foto
Organisationsentwicklung (dritte Phase)
Siehe Foto
Gefahren, Probleme und Widerstände beim Organisieren
- Konträr zum instinktiven Streben nach Sicherheit
- Bequemlichkeit geht vor Anstrengung
- Neuerungen implizieren oft auch eine andere Denk- und Handlungsweise
- Angst um Arbeitsplatz
- Angst vor Prestigeverlust
- Aktiver und passiver Widerstand ist der häufigste Grund für das Scheitern von Projekten zur Einführung betrieblicher Anwendungssysteme
Einflussfaktoren, welche Veränderungen in den Unternehmen hervorrufen
- Marktfaktoren
- Technischen Faktoren
- Makroökonomische Faktoren
- Mitarbeiterqualifikationen
Wandelt umfasst ganzes Unternehmen:
- Strategie
- Führung, Mitarbeitende und Unternehmenskultur
- Organisation und Controlling
- Prozesse und Produkte
- Finanzielle und technische Ressourcen
Veränderung der Wertschöpfung
siehe Foto
Effektivität // Effizienz
Effektivität = «die richtigen Dinge tun» / Effizienz = «die Dinge richtig tun»
Proleme in der Unternehmung (Effektivität // Effizienz)
siehe Foto
Geschäftsprozessmanagement – Warum?
- Globalisierung und Internationalisierung der Märkte
- Deregulierung des Wettbewerbs
- schnellere technologische Entwicklungen
- kürzere Produktlebenszyklen
- Homogenisierung der Produkte
- Preisverfall und Kostendruck
- Wertewandel
- steigende Ansprüche der Kunden
- gesättigte Käufermärkte
GPM Definition
Geschäftsprozessmanagement ist ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling zur zielgerichteten Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden sowie anderer Interessengruppen ausgerichtet und dient dazu, die strategischen und operativen Ziele der Organisation bzw. des
Unternehmens zu erreichen. Integriert bedeutet, dass Aufgaben, Teilsysteme, Methoden, Tools und IT-Unterstützung des Geschäftsprozessmanagements aufeinander abgestimmt geplant, koordiniert, kontrolliert sowie gesteuert werden.
GPM Methoden
- BPR zur (erstmaligen) Organisation von Prozessen
- KAIZEN als ergänzendes Konzept (Ständige Verbesserung unter Einbezug der Mitarbeiter)
- Prozesskostenrechnung als Controlling-Instrument zur Prozess-Steuerung
- Balanced Scorecard als Instrument zur (u.a.) Messung des Prozesserfolgs im Verhältnis zu anderen Erfolgsparametern
System des Geschäftsprozessmanagements
siehe Foto
Aufgabenfelder des Geschäftsprozessmanagements
siehe Foto
Orientierungsrahmen für das integrierte Geschäftsprozessmanagements
siehe Foto
Aufgaben Strategisches Prozessmanagement
- …definiert relevante Geschäftsprozesse
- … erzeugt Transparenz über die Verknüpfung der Prozesse
…untereinander
…mit den Prozessen der Geschäftspartner - … definiert Anforderungen an Geschäftsprozesse aus der Unternehmensstrategie
- … schafft langfristigen Plan zur Weiterentwicklung der Prozesse
- … definiert die dazu notwendigen Umsetzungsmassnahmen
- … kontrolliert deren Erfolg
Wichtige Aufgaben im strategischen GPM
Strategisches Prozesscontrolling
- Planung der kritischen Erfolgsfaktoren, strategischer Erfolgspotenziale und der strategischen Prozessziele
- Kontrolle der Umsetzung der Ziele
- Identifizierung und Bewertung von Leistungslücken
- Abstimmung von Prozess- und IT-Strategie (Business-IT-Alignment)
- prozessorientierte Ausrichtung des Unternehmenscontrolling
Strategische Prozessoptimierung
- Massnahmen zur langfristigen Optimierung der Geschäftsprozesse und des Geschäftsprozessmanagementsystems
Wichtige Aufgaben im strategischen GPM (2/2)
Strategische Prozessführung
- Entwicklung einer Prozesskultur
- Schaffung prozessorientierter Motivations- und Anreizsysteme
- Aufbau und Ausbau prozessorientierter Kernkompetenzen
Strategische Prozessorganisation
- Identifizierung und Gewichtung der wettbewerbsentscheidenden GPs
- Prozessorientierte Ausrichtung der Unternehmensorganisation
- Festlegung der Aufgaben und Rollen im Geschäftsprozessmanagement
- Abstimmung von Prozess- und IT-Strategie
Basis für das Strategische GPM: Prozesszweck
siehe Foto
Basis für das Strategische GPM: Strategische Prozessziele
Strategische Prozessziele
=> geben vor, was konkret in einem gewissen Zeitraum erreicht werden soll
=> Hilfreiches Instrument: Zielportfolio mit (gewichteten) Zielen
Basis für das Strategische GPM: Strategische Massnahmenplanung
- Die Ziele des GPM bilden die Basis für die strategische Massnahmenplanung
Ist keine Projektplanung, sondern grundsätzlicher Entscheid für bestimmte strategisch bedeutsame Massnahmen, z.B.
- Massnahmen zur Positionierung des GPM in einer bestehenden Aufbauorganisation
- Geschäftsprozess-Outsourcing
- Qualifizierungsprogramme für Mitarbeiter
- Einführung Prozessverbesserungen
- Integration der Managementsysteme, z.B. Integration der Prozessplanung in den Strategieprozess
- Einführung Prozesskostenrechnung
Zusammenhang zwischen operativen und strategischem GPM
Die Umsetzung der definierten Massnahmenpakete (=Projekte) erfolgt im Rahmen des operativen Prozessmanagements
Operatives Prozessmanagement Definition
…umfasst alle Aktivitäten zur Gestaltung (Modellierung, Analyse, Simulation, Optimierung) und Durchführung der
einzelnen Geschäftsprozesse
Prozessmanagement-Organisation besteht aus:
Rollen, Richtlinien, Tools, Knowledge Management, Change Management, Ressource Management
Wesentliche Merkmale einer prozessorientierten Unternehmensführung
- Alle Prozesse und deren Aufgaben sind klar definiert
- Die Prozesse sind in mehreren Detaillierungsebenen bis zur operativen Ebene strukturiert
- Die Prozesse sind standardisiert dokumentiert, allgemein verständlich und jedem Mitarbeitenden zugänglich
- Für jeden Prozess sind klare Verantwortlichkeiten definiert
- Prozess haben eindeutige Zielgrössen
Mögliches Vorgehensprinzip: Strukturelle Erneuerung - Kontinuierliche Verbesserung
siehe Foto
Gestaltung der Geschäftsprozesse
(organisatorische Gestaltungsregeln)
siehe Foto. LS05/LS06 Regeln genau anschauen
Regel 1: Geschäftsprozesse beginnen und enden bei Kunden
- Geschäftsprozessgrenzen sind so festzulegen, dass jeder Geschäftsprozess mit dem Bedarf resp. Anforderungen des Kunden beginnt und mit der Übergabe der Prozessergebnisse an den Kunden endet.
- Um Verwechslungen mit Funktionsbezeichnungen auszuschliessen, soll man immer den Geschäftsprozess mit «von» und «bis» angegeben werden (z.B. vom Kundenauftrag bis zum gelieferten Produkt)
- Die Namensgebung von Geschäftsprozessen sollte die Prozessorientierung kenntlich machen und das Prozessdenken unterstützen.
Foto: Begrenzung der Geschäftsprozesse
Regel 2: Jeder Geschäftsprozess ist ein Teilprozess, Prozesse- und Arbeitsschritte zu unterteilen.
Jeder Geschäftsprozess hat eine vertikale Aufbaustruktur, die aus mehreren Prozessebenen besteht.
- Prozessebene 1: Geschäftsprozesse
- Prozessebene 2: Teilprozesse
- Prozessebene 3: Prozessschritte
- Prozessebene 4: Arbeitsschritte
- Prozessebene 5: Aktivitäten
Regel 3: In Geschäftsprozessen werden Geschäftsfälle bzw. Prozessobjekte komplett bearbeitet.
- Die Ausführung von Geschäftsprozessen wird durch Geschäftsfälle angestossen. In einem Geschäftsfall wird ein Prozessobjekt komplett bearbeitet.
- Durch die «Wertschöpfung» ändert sich der Zustand des Prozessobjektes im Zuge der Prozessausführung bis zum abschliessenden Prozessergebnis (Output).
- In jedem Geschäftsprozess, Teilprozess und Prozessschritt sollten nur homogene Prozessobjekte bearbeitet werden
- Das Objekt eines Geschäftsprozesses wird über Dekomposition in Teilobjekte aufgespalten. Die komplette Bearbeitung eines Teilobjektes wird auch als Transaktion bezeichnet. Ein Geschäftsfall setzt sich aus vielen Transaktionen zusammen, welche auf unterschiedlichen Prozessebenen ablaufen.
Regel 4: Für jeden Geschäftsprozess ist ein zeit- und ressourcengünstiger
Ablauf festzulegen (Ablaufstruktur).
- Die Ablaufstrukturierung hat zur Aufgabe, die logische und zeitliche Ablauffolge der in der Aufbaustruktur definierten Teilprozesse, Prozess-, Arbeitsschritte bzw. Aktivitäten festzulegen.
- Der Kern der Ablaufstrukturierung bilden Festlegung und Darstellung bzw. Visualisierung der Prozessabläufe.
- Bei der Gestaltung von Prozessabläufen kann es notwendig sein, Prozessvarianten zu bilden (Verringerung der Prozesskomplexität). Dies ist der Fall, wenn Prozessobjekte aufgrund ihrer Eigenschaften und/oder Bearbeitungsanforderungen eine vom Standard abweichende Ablauffolge erfordert (z.B. Vertreiben von Produkten: Key-Account-Kunden, Kleinkunden).
Regel 5: Nicht wertschöpfende Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte sind zu eliminieren.
- Die Eliminierung nicht wertschöpfender Aktivitäten spielt im Geschäftsprozessmanagement eine zentrale Rolle.
- Über Wertschöpfungsanalysen werden in der Praxis Wertschöpfungsbeiträge einzelner Prozesselemente (Teilprozesse, Prozessschritte, etc.) ermittelt.
- Ziel von Wertschöpfungsanalysen ist, Fehl- und Blindleistungen zu beseitigen, Stützleistungen auf das unbedingt Notwendige zu reduzieren und die Nutzleistung zu optimieren
Regel 6: Mit den Lieferanten der Geschäftsprozesse sind Leistungsvereinbarungen (Service Level Agreements) zu treffen.
- Jeder Geschäftsprozess benötigt Inputs
- Inputs werden Lieferanten zur Verfügung gestellt. Lieferanten können Geschäftsprozesse, prozessinterne oder –externe Teilprozesse, sonstige unternehmensinterne Leistungsstellen oder externe Lieferanten sein.
- Mit den Lieferanten sollte man Leistungsverträge (Service Level Agreements) abschliessen.
Regel 7: Geschäftsprozesse sind zu dokumentieren und zu gewichten.
- Wichtige Prozessdokumente sind: Geschäftsprozessmodell und Prozesslandkarte (Wirkungszusammenhänge); Beschreibung der Geschäftsprozesse, Teilprozesse, Prozessschritte und gegebenenfalls der Arbeitsschritte; Prozess-Organisations-Diagramm
- Die Prozessdokumentation erfordert erheblichen Zeit- und Ressourcenaufwand. Zu viel Dokumentation ist zu vermeiden, da nicht nur das Erstellen, sondern auch das Ändern von Dokumenten erhebliche Kosten
verursacht. - BPM-Tools können die Dokumentation unterstützen und Prozessportale können den Zugang zu Prozessdokumenten erleichtern.
Regel 8: Jeder Geschäftsprozess hat einen Verantwortlichen.
- Die Führungsaufgaben in Geschäftsprozessen werden Geschäftsprozessverantwortlichen (Process Owner, Prozesseigner) übertragen.
- Die Ernennung von Geschäftsprozessverantwortlichen verändert das Führungssystem in traditionellen Funktionsorganisationen. Die Verantwortung für die Leistungserstellung wird in die Hand von Prozessverantwortlichen gelegt.
- Mit der Ernennung bzw. Nichternennung von Prozessverantwortlichen sowie deren Ausstattung mit Kompetenzen dokumentiert die Geschäftsleitung, wie überzeugt sie vom Geschäftsprozessmanagement ist.
Regel 9: Geschäftsprozesse sind in die Unternehmensorganisation zu integrieren.
- Das Festhalten an der Funktionsorganisation blockiert nicht nur das Geschäftsprozessmanagement, sondern verursacht zusätzliche Probleme.
- Das Nebeneinander von Funktionen und Geschäftsprozessen behindert nicht nur die Geschäftsprozesse, sondern steigert zusätzlich die organisatorische Komplexität. Viele Prozesse enden an Abteilungsgrenzen oder werden von diesen unterbrochen. Die Zahl der Schnittstellen erhöht sich, unklare Verantwortlichkeiten nehmen zu.
Formen der prozessorientierten Aufbauorganisation
siehe Foto
